【职场指路】疫情期全员降薪，业务部门却加薪挽留核心员工，HR怎么办？

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　　疫情实情，总经理一声令下，全员降薪，但业务希望加薪挽留“骨干”。对此，HR可以这样思考：

1、核实“骨干”

　　对于业务部门提出对“骨干”加薪挽留一下，HR不能人云亦云，不能全听信，也不能全盘否认，而应在详细核实的基础上，拿出自己的看法。即至少要做以下两方面的工作：

1）骨干。
　　两方面来看：首先，所谓的骨干，通常来讲，是符合20/80原则的，就此案来讲，该“骨干”从业务部门的业务收入以及利润来说，应当是进入了20%的人员，共同创造了业务部80%以上的份额；如果未进入，则不能认为是骨干，至少是左右，小左不大差的那种；其次，谁骨干谁不骨干，应当不是一下子就冒出来的，业务部门的其他同事也应当是知息，就连HR平时也应当是掌握着一些信息和资料的。

2）去意。
　　也就是说，是不是去意已决？或者说加薪多少才能留下来？HR需要单独与该“骨干”联络。了解情况即可，无需表明任何是或否的态度。

　　如果是假骨干或去意已决，我认为，HR就可以直接做主不予挽留、放其离去。

2、细算业务数据

　　如果是真骨干或希望加适当薪资就可以留下，我认为，HR可以这样：

1）数据。
　　该员工在业务收入、利润方面各月、各产品以及全年的情况如何，HR可与业务负责人、财务负责人逐年详细查看数据，并进入汇总。另外，该员工在业务收入和利润方面占业务人员全额的比重达到多少，也是需要一一计算的。

2）薪资。
　　该员工以及业务负责人在加薪幅度或额度方面是如何表述的，HR需要计算一下加薪百分比。

　　在数据上，如果该员工业务收入和利润能够达到或超过业务部门总额的一半及以上或达到其他员工平均数的2倍以上，虽然是疫情减薪大局之下，也是可以考虑挽留的。比如：业务人员5人，全年共创利润500万元，其中该骨干创200万；或业务人员2人，全年共创利润300万元，其中该骨干创220万。

　　但是，在全员都在降薪的情况下，即使该员工有以上如此傲骄的业绩，如果要求加薪15%左右或以上，我认为，HR也是可以拒绝的，并再次表明疫情对公司业绩、管理等方方面面的影响，希望业务负责人和该员工理解并支持。

3、踢球业务部

　　如果HR拿不定主意，或者HR部门在公司没有多大的话语权，以上一些“直接做主”或“拒绝”之举就可以少做或不做。

　　就业务部希望通过加薪挽留“骨干”一事，既然业务部反映到了人力部，那么，HR就可以顺理将球踢回业务部。也就是，表明以下两个意见：

1）认识大局。
　　老总要求全员降薪的背景和现实情况，希望每个员工都充分理解和支持，特别是管理各层级人员，更需要带头落实并向其他其他员工宣传、解释和说明。

2）写申请。
　　如果业务确实想挽留该员工，请写加薪申请，需要详细说明：加薪幅度或额度、充分的加薪理由/事实/案例等、该员工今后工作打算或承诺等，在该员工签字以及业务负责人签字的情况下，HR组织业务部、财务部以及其他相关中高层研究解决。

3）签批。
　　如果反复研究有了一致意见，就按要求层层送批即可。如果达不成意见，或者总经理最终也不同意加薪挽留，只好为其办理离职手续了。

4、HR先执行

　　有人可能会讲，疫情之下，企业要保证生存，本案总经理考虑员工降薪了，这么做，很是打击员工士气，不但员工可能纷纷离职，对在职员工的稳定性也是非常大的影响。

　　是的，企业要生存，降低成本还有其他不少手段，比如：降低采购价格、提升劳动效率、适当减少用人、加强各方面节流措施等。真心讲，这些措施相比较降低员工工资来讲，周期长、见效慢，更需要费神费力，也就是更需要折腾管理者的智慧。

　　所以，普通的管理者，在降低成本方面，很容易直接考虑到降工资或减少员工，因为这样做，降本能够立竿见影。只不过，就需要HR部门费些周折了。

　　我认为，在老总要求全员降薪的大环境下，即使业务部门提出加薪留骨干的要求，这不但不符合大政策，而且还是背道而驰的，HR可以当面给予否认，同时说明大政策需要大家理解和配合执行，不能搞特殊化，否则，公司生存就会十分困难。

　　如果业务负责人认为HR的看法不妥，还是希望挽留该员工，那么业务负责人必然会去找上层直至总经理的，至于结果如何，HR不必计较。

　　只要上级有明确要求，不管是加薪留人，还是正常办离职，都按流程办理就行。如果有不明白之处，当然可以向上级求证清楚再执行。

5、不要请示

　　业务部门加薪留人的想法，如果HR拿不定主意，就如实向上级或总经理请示，我认为是不妥，至少存在以下两方面的问题。

1）执行不力。
　　既然是“全员降薪”，理应一视同仁、不能有特殊，既然没有说明谁谁谁可以特别处理甚至加薪对待，那就不能向上请示。否则，执行不力、不彻底的帽子可就盖上来了。

2）为民请命。
　　政策已经在前，为何还要有不同的声音和行为？难道与该员工有特殊关系？或者与业务部负责人私下交情更深？不管上级领导怎么去联想，对HR都是不利的。

　　所以，以静制动，或者死板的照章办事、不越雷池一步，在特殊时期，兴许是十分有效的，特别是对HR自身利益、位置的维护是非常有好处的。

　　换位思考一下，公司这么困难、问题那么多，领导难免是成天焦头烂额的，领导的要求和指令，不落实好，还找些新奇事情来骚扰，领导既容易发脾气冒火，更容易顺势处理你。你说对不？

6、做好自己

　　有人也可能会说，节流很重要，开源也很重要啊，为什么老总没有从开源方面突破，从而既不降薪也不减员，在特殊的疫情之下，员工会多么感激公司啊，员工稳定性和忠诚度必然会提高不少，公司产品质量和市场都很可能得到稳步提升。

　　突破开源，说起容易，做起难，特别是某些传统行业，或者定势思维、管理等非常顽固的公司，要搞一个新项目，没有半年一年甚至更长时间根本无从谈起，更不要说项目创收或利润了。这些措施，老总无疑是早就想了的，不要越厨代庖了。

　　所以，身为HR，就应当做好自己的本职工作，不要给领导找事、添乱，在能力/精力有充裕、公司管理较为民主的环境下，再考虑提出非HR本职的一些建议吧。

　　如果行为与环境、实情不相匹配，可能受伤的还是自己，毕竟疫情大势下工作是不好找的，还是“求稳”为好！

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1．物质激励中薪酬激励机制是最常见的激励方式

物质激励是激励的主要模式，是指通过物质的手段，鼓励员工认真工作。物质激励的出发点是关心员工的切身利益，不断满足员工日益增长的物质文化需要。薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法。物质激励的常见形式包括物品、奖金、补助、福利，针对高管、技术等核心人才还有股权、期权、带薪假等，这些因素的运用也要建立在企业相关业绩管理、考核制度的支持下才能得以有效运行。

改善分配制度强化激励功能：

（1）拉开薪酬福利档次，就像谷歌工作法则之管理团队的两端——最优员工和最差员工一样，优得使劲儿加，差得使劲儿降；

（2）对合理化建议者和技术革新者提供报酬，并使其占据员工收入的相当比例；

（3）对企业忠诚者，尤其是像疫情期间与企业共挺时限者这样的核心员工和关键岗位实施高年薪制，加大激励效果；

（4）采用技术入股、利润提成等措施，通过公平的报酬分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，促进员工死心塌地工作与企业长久走下去；

（5）根据不同性质的岗位制定不同的薪酬方案，使其针对性地发挥激励作用。

同时，注意三大关键事项：

（1）企业在实施物质激励时应结合企业自身的经承受能力，物质激励固然能提高员工工作积极性，但超过了企业的经济承受能力则可能是企业垮掉；

（2）物质激励对员工是有“保鲜期”的，这个月涨工资了，员工很紧张，会第一时间查看工资条和到账数额，但是，两个月、三个月，半年过去了，员工就习惯了，就认为自己本来就是那个工资标准，没什么感觉了；

（3）无论如何，物质激励要与精神激励相结合，效果才会更好、才有效、有长效。

2．持股激励给员工“金饭碗”

股权激励计划，是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。股权期权激励计划激励对象主要适用范围包括上市公司董事、监事、高级管理人员等。

股权激励包括股票期权、员工持股计划和管理层收购一种形式。通过拥有企业所有权的方式，员工将大大提高对企业经营状况的关注和个人努力程度。

股票期权计划为员工提供一种按固定价格收购股票的机会，通过一定的时间期限以较高的价格卖出，从中获得收益。股票期权通常用于企业的高管，目前，越来越多的企业将此计划推向于企业一般的员工。总之，持有公司股票期权的员工占的比重越大，则企业的绩效就越高。

3．物质激励与精神激励双管齐下

精神激励是才是激励的最高境界，也是最能体现团队管理者管理水平的激励方式。精神激励不仅能为企业节约经济资源，往往还更能促进员工工作的积极性。企业可根据自身特点同时采取一种或多种的精神激励方法。

精神激励与物质激励比较，两者的表现作用不同，物质激励是基础，精神激励是升华也是最能体现企业管理水平的最高境界。

精神激励是内在激励，是在精神方面的无形激励，与物质激励相比较精神激励不仅能为激励下属减少公司的经济压力，而且能从根本上提升激励的内涵，更能体现出团队管理者的领导能力。

激励方法运用得当，员工的潜能才能得到超常发挥，做事的效果肯定会事半功倍。不同的情况，不同的员工，不同的工作，不同的时机所采用的激励方法不同，恰当地、适时正确运用可以使激励的作用得到更充分的发挥。

4．高效领导力留下核心员工

领导力不是针对你个人，甚至不是针对你的下属，而是一个共同的目标、理由，你和他们听到什么、看到什么、相信什么，以及团队共同实现什么。领导力是激励他人，让他人具备能力共同成就卓越，尤其是在疫情等等危机时期，从而共同实现一个有意义、有回报的共同目标，而不仅仅是双眼死盯着“涨薪”。

领导力留人更是留心！领导力是你创造一种文化的能力，在这个文化里，你的团队能够取得巨大的成绩并喜欢该项工作。当你的团队在行为、关系、态度、价值观及环境都能同步实现可能的最好结果时，才产生高效的领导力。老子就非常巧妙地表达了这一观点“悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。”

最后，用两位大咖作家的话结束本文，以期与各位HR小伙伴继续、深入探讨人力资源管理：

“人们给予理智、美丽和勇敢的过年好增加了它们，完善了它们，使它们作出了较它们本来凭自身所能作的贡献更大的贡献。”——弗朗索瓦·德·拉罗什富科（法国作家）

“肉麻的奉承只是一张债券，而公正的赞扬却是一份礼品。”——塞缪尔·约翰逊（英国作家）

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我最开始干活的时候很小，大约就是小学一二年级的样子，一想，反正就是拔苗嘛，就全拔掉就好了，还没拔完第二个，就被我妈大骂一顿。农村人珍惜粮食，我这太糟蹋粮食了。我非常不解，不是拔苗嘛，怎么不让我都拔了。母亲跟我说：拔苗是为了让留下的苗长得更好，一个坑里留下太多苗，就会抢占水分和营养——当然，我妈是农民，说的没这么文绉绉的，但意思就是，不拔掉反而浪费了有限的资源。
你看，这是不是和案例里的故事一样，企业想要降低人力资源成本的心是一直都有的，只不过疫情让这个行为更加的激进、典型和高力度而已。因为任何时候，人多和工资高不一定是好事，反而会占用企业的有限资源，促使优秀的人没办法成长。所以降低企业成本没什么值得大惊小怪的，这是每一家企业的追求。企业想盈利，无非是开源节流，疫情期间，开源难以达到，节流就必须要卓有成效。但降低成本真的是为了成本的本身吗？不是，是降低不必要的成本，有些员工的贡献与收入不匹配，或地匹配，那就降低成本。但这不意味着每个人都必须降，因为降低成本是为了让资源更高效的配置，而不是单纯的降低当期的支出。否则企业没了人，就不能称其为企业了，企业可以没有可有可无的人，但对于核心骨干，无论什么时候都要留住。

后来我慢慢的也长大了一点，大约小学五六年级的时候，我在拔苗的时候又犯了错误。这次的错误是觉得每个坑里留一棵苗，太浪费了，为什么呢？因为很多坑里虽然长出了两三颗苗，但每一颗苗都非常的壮实，我就想，长得这么好，那我就留着两棵，毕竟难以取舍。这又被我妈教育了一番，我妈说：现在长得虽然大，但留的比预想的多，以后还是长不大，必然泯然众人矣。当然，还是一样的，我妈的原话不是这么说的，但说的是这个道理。这次给我的启发就更大了，还是这次的例子，我们仍可以在这里看一看。

那是不是按照上文的说法，只要是核心员工、只要岗位匹配度高的就一定留下来呢？不一定，因为他是不是核心员工，不能只业务部门说的算，就算业务部门说的算，具体我们期待的、或者说可接受的能够留下多少员工，也是经过测算的。在这里，我们不妨在企业降低成本进而降低薪酬水平时，想一想可能出现的后果。最直接的后果就是人员流失，降低待遇，自然很难想继续工作。其次就是降低工作效能和工作愿望，因为大环境不是很好，大家也没有更好的地方去，那就只好在原单位了。但无论是企业和个人，还是个人和企业，想要同甘共苦都是很难的。他不能走，但会用工作效能投票，你不让我生活的更好，我也不可能干活的更好。

但大家想想，选择第一种的，是有选择的人，也就是骨干员工，我们姑且称其为A类员工；选择第二种的，是没有选择的人，也就是一般的B类或者C类员工。A类员工是企业的核心资本，他们再差的环境里，都有较好的环境；B类员工是企业的基本支撑，也需要他们，但也不是不可以替换；C类员工是企业原本就需要优化淘汰的，有疫情要让他们走，没疫情也会让他们走。

因此，降低待遇这件事上，就至少要做到三点，才能够充分达到降本增效的效果。要知道，任何时候，降本不只是为了降本，降本更多的是为了增效。

一是要明确将A类员工和B类员工C类员工区分开来。A类员工不降，优秀的、表现好的还可以增，因为他们越是在企业困难的时候，越能够创造价值。B类员工适度降薪，从薪资结构和绩效考核上做文章，增大考核差的与考核优秀的员工的薪资水平，考核为不合格在原标准上再降低10%，考核为基本合格按照既定规则不变，考核为优秀，则不予降薪。此外，降低基薪，更明确的切割基薪与绩效薪资，促使员工更专注自己的工作产出。最后，C类员工不但要降薪，还要进行淘汰，普遍降薪80，是雨露均沾的打击，不仅效果不一定好，还有可能打击原本积极的人。但对表现较差的员工进行清退，不但大幅节约人力成本，还可以更好的激励团队。涨薪的时候不能吃大锅饭，降薪的时候更是如此。

我再长大一点的时候，不止要拔苗。发现要想一棵玉米长得好，还要施肥，还要除草、还要……这些我现在想起，其实不也就是除了降薪和优化队伍外，我们想要组织发展的好，还要结合培训、考核等综合手段进行系统解决。看似与业务部门的小小冲突与意见不一致，其实是关于如何为人力资源队伍降本增效考虑的不全面与不系统。

别再说人力资源工作总是两难，只要一切工作都系统的看。别说业务部门，就连你的老板，也会为你的举措点赞！

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       题主的题目看到了，如果我没理解错，那贵司的降薪是“全员降薪”，所以，这次降薪过程中是没有例外的，也不可以有例外的。

       与题主类似，此次疫情，我们公司也进行了降薪，当然，一个公司里面有骨干，也就有绩效普通的员工，这次降薪我们公司领导层定的原则和底线非常清楚——那就是全员降薪、一刀切，没有人可以搞特殊。

      原因很简单：

      第一 ，这次降薪是因为疫情，起因是一个影响企业正常运营的公共卫生事件，而不是因为绩效高低而进行的降薪，所以降薪的比例是一样的，也就是跟题主的公司操作一样，降薪比例一样。

      第二，世上没有不透风的墙，只要有一个员工搞了特殊，那就是对全体员工最大的不公平，所以，特殊的口子不能够开，搞特殊的风气也不可助长。

       第三，我们公司不愿意降薪的员工，也就是不能“共苦”的员工，我们都好说好散，协商一致解除了劳动关系，既然关键时刻不能“共苦”，那就放你“一条生路”，拿着赔偿走人。

如果题主无法理解我们的做法，题主可以想想，如果开了“不降薪甚至涨薪”的先例，那对除了这位员工之外的其他员工是不是“不公平”+“伤害连击”。大伙本来想着共渡难关，结果知道公司竟然有人不仅薪水不降，而且还涨薪，员工会怎么想？不说别人，如果换了题主，你会怎么想？

       特殊情况下降薪一刀切是符合薪酬心理学的，在这种情况下，不是要关注薪酬的“外部竞争性”，而要尤其关注的是薪酬的“内部公平性”。如果这种特殊背景下，HR不顾薪酬内部“公平性”而率先打破，那不仅仅是你薪酬专业不过关，而且这样做对组织的伤害是不可逆转的，所以，业务部门经理提出来的这个要求是突破原则、底线的，是违背薪酬“内部公平”的，是不可以支持的。

        业务部门经理不懂薪酬“内部公平原则”，提出了这种“不降反升”的要求，其实反应的是如下问题：

       首先，这个业务部门经理不具备大局观，继续留任是否妥当？后疫情时代，“降本增效”不只是老板或者总经理应该考虑的问题，而是公司骨干、中坚力量应该思考的问题。降低成本是集体行动，这个时候我无法得知业务经理是不是出面说服这位所谓“骨干”接受仅仅20%的降薪，反正通过题干我知道的是这位业务经理在这种全员齐行动的时候，心安理得的把“涨薪留人”的球踢给了HR，贵司HR应该考虑一下，这样没有担当的业务经理，是不是还适合在原来岗位上任职。

        部门遇到问题，应该先在部门内部想解决方案，而不是把所有的问题都丢给公司，题主可以反问一下这个所谓的业务部门领导，在这位所谓骨干的降薪问题上，他作为部门领导，都做了什么？如果什么也没做的话，他是不是应该补一补《非人力资源的人力资源管理》这门课了？

       其次，个人利益凌驾于集体利益之上的人是否可以做骨干？为什么说识人是很重要的功课，一个高潜员工或骨干员工，如果德行有了问题，那不论他（她）能力有多强，都不可留。在这种全员降薪大背景下，业务部门经理可以给HR部门提出“涨薪留人”，这要求应该不是业务部门经理的要求，而是出自那位骨干之口，骨干接受不了降薪，把自己的利益看得比集体利益都重——别人降薪不降薪我不管，我只要涨薪，不涨薪我就走，管什么公司死活？题主也许会问你是怎么知道的？通过行为分析知道的啊。这种极度自私之人、这种把个人利益凌驾在集体利益之上的人，那位业务部门经理如果认同这位骨干的所谓“道理”，那说明这位业务经理某种意义上也是一位极度自私之人——经理提出涨薪留人难道不自私吗？

       所以，HR除了可以给这位业务经理补补《非人力资源的人力资源管理》培训之外，还可以补一补高潜员工的定义课程——德才兼备，这种自私自利的人真不堪为骨干。

       最后，决定权并不在HR部门。题主，听完我前面的论述之后，你应该明白应该如何做了吧？什么？你还没明白？那我继续写。

       其实这件事明面上看起来是业务部门踢到HR部门的一个“球”，其实对于这个“球”，HR部门充其量只能算是一个“二传手”，并不具备“决定权”。

        因为这是特例，特例就要特批，所以，这件事可以有两种解决方案：

        第一个解决方案，是贵司HR部门可以摆平业务部门经理。怎么摆平？很简单啊，你可以跟业务部门实话实说，HR部门不是不可以“帮”业务部门这个忙，注意，只能是“帮”，因为这是“特例”，HR部门只能形成报告，同事特批，但是，报告打上去之后，公司总经理如何看待这个所谓的骨干，如何看待“无全局观”的业务部门经理，那可就不受控股了。

写不写这个特批报告，对HR部门来说很简单，对业务部门经理的前途来说，可就不简单了，所以HR部门建议业务部门经理回去做工作，如果实在不能留，那就不留了，是不是？

        第二个解决方干，那就是HR部门直接一个报告写出来，打给公司领导层，当然，前面的情况要了解清楚——那就是业务部门经理跟所谓业务骨干的沟通情况，业务骨干的真实要求，客观明了的写好，当然，HR部门的建议也要写清楚（HR部门也很无奈），然后呈报，至于迎来的是“惊雷”还是别的啥，那就不关HR部门什么事情了，毕竟这事本来就不是HR部门能决定的 。

      俩方案，都摆出来给业务部门经理自己看，请他自己品，慢慢品，至于如何选，那就是业务部门经理的事情了，与HR部门何干？

      Tips1：做事情的原则、底线一旦清楚，那判断起来，那就非常简单和直接，突破原则和底线的事情不要做；

      Tips2：没有大局观念或全局观的人，一般在组织里都走不远，尤其个人利益凌驾于集体利益之上的，如果你不擅长识人，但是有这种行为的人，建议你在组织里有多远离多远，省得他“死”的时候溅你一身“血”。

      Tips3：关键时刻作死的人，千万别拦着，很可能你是在为组织除害。

      Tips4：有些业务部门认为自己部门在公司里是特殊存在，事事处处都可以搞特殊，这种时候，HR一定要会打好“特事特办要走特批”这张牌，以免被拖下水，以免被业务部门拿捏。

     Tips5：识人其实有的时候不难，行就是言，平时多留意一下，慢慢就能品出人的味道来啦。

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         2020年人社部办公厅印发《关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知》，明确企业因受疫情影响导致生产经营困难的，可以通过与职工协商一致采取调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位，尽量不裁员或者少裁员。

         这是给企业一个机会可以有法规的执行些应该劳资双方互相支持的事情。毕竟，社会环境造成的困难谁都不愿意。

         而此种情况下的困难往往需要多方面相互帮助才能更好的渡过难关，而员工自然也不能趁企业困难而要挟企业。法不只是保护员工，同样也有机会给企业。

         一、企业难，人亦难，相互理解是王道

         地球人都知道2020年上半年也许所有的人都不好过了。不敢大肆交流，只想着自保，因此不少的国与国之间都在趁此机会收割、聚拢着资源。不知道是防自身消耗，还是在聚集力量在预防着什么？国际贸易，因为锁国而大受损失。

         而国家内部企业与企业之间，因为经济普遍下行，所有都感觉到了钱的不好挣，收入剧减。导致消费欲望在消退。大家都减少或不当买商品了，企业自然就生存难了。企业难，效益差，员工收入自然变差。购买力自然会再一步下降。

         虽然国家正在倡导大家掏空腰包的来消费，毕竟资金只有流通起来才能带来经济的活力。下行的经济才会有上行的可能。以此希望带来良性的循环。

         但需要就是需要，在前方经济不能见好的情况下，又有谁会真正的大手大脚去买并不是必须的商品呢？也只有那些并不受萧条经济影响的那一小撮人才有条件真正的去实施了。

         但有这样底气和库存的人，大都又并不重视众生的生存情况。毕竟，谁也没有义务真的关注其他人的事情。因为世界不一样，心态更不一样。

         因此，作为企业业主，我们应该能明白员工存在的实际困难，分钱必争，是因为生存的需要。作为老板与领导更应该想的是如何提升效益，如何激发员工潜力。只有双方合力同频才能更好的促使企业效益的提升。

         而作为企业员工，自然也应该明白锅里无，碗里又哪能有？要为企业出谋划策，如何帮助企业提升效益，如何更好的发挥自身作用。才能起到促使企业效益提升的目的。才能让自己有更多的收获的可能。

         而这样的相互理解，来源于真诚的沟通。如果还抱着那种趁疫情而顺势碰瓷，趁机降薪，趁势要挟，无论劳资，显现的都是毫无未来的狭小格局。

         又谈何发展？

         二、你难过，他难过，相濡以沫才能过

         在疫情期间我们都知道，如果非因劳动者原因，造成企业停工、停产，可以在不同的时间段采取不同的付薪方式，以降低企业的人工成本。甚至由于经营困难的严峻情形不同，甚至可以实施裁员。当然这些都要求程序上的合法。

         但降薪，来源于员工事实上上班工作的情况。而合法裁员，来源于企业的真实的困难状况。

         1、企业方面。尽最大可能给出符合人性的善意，做好员工关系管理。

         在符合政策的基础上采取先沟通后行动的先礼后兵的方式来一步步实施。而更需要的是一定要考虑人性。对此，做好企业员工情况的调查了解很重要。也正好趁此机会实施真正的员工关系管理，将员工的心给绑到企业的战船上来。

         可以采取如:

         一是了解员工家庭生活情况。是否需要及时的给予帮助。毕竟有的没有了现在的收入，就没有生活的来源。如果能尽量的帮助解决家庭问题，其实也可赢得员工的谅解。

         二是了解度提升员工技能。企业难是一定的，员工难也同样一定。但企业所处角度的不同，确定了企业可能掌握的机会的多寡。而企业不得不裁减的员工，说不定是知晓的企业需要的人。因此，向企业的上下游企业进行沟通推荐。就是互助之一。

         三是不要因困难就直接降薪停薪。其实人心都是肉做的。企业同样承载老板的意识，因此，在困难时也别忘了员工的需求，能发点就真实的说清楚先发点。员工不同意也别违法，可以沟通好放在后面补，其实也能解决问题。

         2、员工方面。以最大能力做工作给出优秀成绩，配合企业政策实施。

         作为员工如果不能体谅企业的真实情况，一味的只求自己的权益，有时其实也同样会伤企业的心。

         因此，在如今经济持续下行，到处的就业机会都不多的情况下，如何做好配合，与企业一起在乱世中求得一线生机，才是员工应该做的。

         一是别给企业捣乱。企业已经不良了，作为员工还处处不听话，不尽责，导致企业管理者需要付出更多的精力在员工身上，岂不是耽误了管理者思考企业前途的事？

         二是做好自己工作。就如在疫情之下，政府倡导的，我们到不了抗疫一线，我们救不了人但我们应该管住自己，多呆在家里少乱串。那么在企业，我们帮不了领导，找不到其他的机会。那么做好自己的工作，尽到自己的本份就是支持企业发展。

         三是体谅企业政策。有的企业为了自救可能采取了按政策的降薪缓薪，甚至是轮流上岗等手段。作为员工应该要明白企业也是同样想要生存和发展的。那么，在暂时的困难之下，尽自己的力支持一下，又何尝不可呢？

         如果，劳资双方都能互相理解，相互支持，那么想来员工会好过一些，而企业的机会也会多一些。只有这样才能形成良性循环的发展救赎之路。

         三、世道难，前行难，要想留存靠价值

         世道也许是有规律的，但世道也是不清晰的。更别说这个因信息的快速传播所影响造就的VUCA时代。不然有谁知道新冠会这样的传播？有谁会屯那么多少抗疫物资？

         所以，在职场，再也没有铁饭碗，世界在变，企业在发展。逐利的世界就算有情也需要靠真金白银吃饭。

         因此，企业发展道路中需要有人来人去的新陈代谢。没有价值的。如疥癣之疾一样的员工自然只能是负担，在企业发展大好时，也许会忽略。但当企业因难而时间多时，自然会将此类基本只是累赘的人员清理出去。这是企业发展的需要，也是企业自救的必须。

         因此，面对萧条下的员工，企业应持有两种态度。

         1、温和态度。帮助和支持。

对于姥能体谅企业的员工，就算是实施轮流上岗，降薪缓薪，都可以保留，就算是不能保留，也要尽量的帮忙寻找机会。毕竟人还是要讲感情的。

         2、强硬态度。立杀无赫。

         逼迫着企业的，其实就让他们哪来去哪。国人那么多，大部分企业情况都不那么好，还怕招不到人吗？

         正如话题中的骨干，如果能利用自己的骨干能力，帮助企业，也许就会增加一分机会。如果是借此凭自己能力来要挟涨薪，那就想去哪就哪呆着去吧。

         毕竟一个只看当前利，只为利动心不动的员工，往往也并没有更多更好的未来，毕竟格局会决定未来，

         而在企业中，特别是在乱世中，我们要想在企业立足，只有自己能比周围的人更强，企业才会让你留下。

         而这样的道理我在“【时事热点】疫情对低收入人群影响最大？HR你怎么看？”的话题中已经于《想做“炮灰”，就让自己有资格跑得慢一点》一文中有详细的阐述。有兴趣者可点击链接阅读。

         小结：

         经济不好，企业困难，员工亦不轻松。企业要在员工身上挖到自救的机会真的不多。而员工能为企业做的贡献也不一定会少。毕竟三人成虎，三个臭皮匠尚可比诸葛亮。有时一句话，也许就会给领导者带来改变形势的灵感呢？机会不大，但并不是不可有？

         而企业的自救，往往需要政策机制、企业自强、员工支持、上下游互助等四方联动才能有更好的资源共享，才能有更多的机会实现良性的提升循环。

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【大川说量子HR】

疫情期间，企业经营受影响，总经理希望开源节流有没有道理？有道理。而部门经理要挽留业务核心骨干，应不应该加薪挽留？当然应该，因为业务骨干就等同于营收保障。

我不是在耍滑头，而是要告诉你一个道理：“决策都有利弊”。至于要如何决策，其实就是仔细衡量利弊的过程。

那么HR在这个过程中应该怎么做呢？这就牵涉到一个伦理追问“HR做事的思考出发点到底是什么”？这个问题我留给大家思考，先通过看一些HR的错误做法，相信会给大家一些启发：

“传声筒”。
HR对这类事情感到左右为难是很正常的，所以我谁都不得罪，反正这事跟我没啥关系，我把部门经理的意见直接转达总经理就完了。坐等下一步指示呗。很多HR就是在这种思想下，自己把自己的的价值轻贱了。刚才说了，决策是为了仔细衡量利弊。如果我是总经理，听到HR回来报告，我会怎么思考？当然是希望听到一些有价值的信息。比如，这个部门经理说的是事实，还是纯粹出于山头主义、护犊子？如果某个员工确实是业务骨干，一旦流失的可能营收损失是多少、相关人工成本节省多少？他之前的薪酬待遇为什么低发了，有没有近年数据？请记住：“企业求的是更好的生存，从来没有打不破的一刀切政策”。HR不是说要帮谁，而是只有能有理有据地回答这些问题，才能凸显价值。否则，在这个时代，总经理完全可以微信直接@部门经理，为什么需要多个HR做传声筒？

 “出难题”。
有些HR也能拿些数据来，但是分析完了，就双手一摊，等着总经理来决定“砍腿还是砍手”。这就是典型的HR出难题。如果碰到领导正好心情不好，很容易被打发回来。诚然，要做选择题肯定要做牺牲。但HR如果没有令人信服的判断建议，作用只不过从录音机进化到了书记员罢了。

“纵火犯”。
指的是HR单纯从自己个人利益的出发，借着这个事情，拉一派打击一派。从诛心的角度，用自己非常主观的理解添油加醋一番，唯恐天下不乱，进而拉近与一方之间的关系。正所谓，只有厚黑没有良知。

其实，老祖宗很早就告诉我们：“大学之道，在明明德，在于亲民”。HR作为企业的一份子，拿着企业的工钱。无论从职业还是情感的角度，都应该为企业发展的可能变化出谋划策。怀着公心，进行分析。如果你觉得不值得为那名骨干破坏规矩，因为会导致一群人无法落实新规，那么要与部门经理据理力争；如果你觉得部门经理确实有道理，那名骨干手上拿着重要的客户资源，或者刚签了大单、可以作为标杆宣传。那么你就要帮着部门经理搜集有说服力的资讯一起再找总经理商量试试。如果你做了思考，还是觉得难以抉择，那就把这个想法带回去连同事实告诉总经理，再让他来判断。

这就好比你的配偶腿上生了肿瘤，医生建议截肢，现在轮到你们考虑了：截肢能保命，但以后生活肯定会不方便；但不截肢，可能就没几年好活了。这时候，你会怎么做？一定是果断截肢吗？不一定吧。做结论前，你肯定会评估一下现状和未来：

1、如果人已经七老八十了，手术肯定就不做了，保守治疗呗，这叫评估现状。

2、正常人还会了解一下，不截肢的话，癌症扩散的概率，这叫做评估未来。

而HR现在就是那名家属，首先要有自己的价值判断。往自己认同的方向，引导推动一番。其次就是做好医生和病人的信息桥梁工作。

你看，生活道理都是相通的。从量子的角度来说，这是因为我们起源于同一量子真空。从中国智慧的角度来说，万物背后存在着共同的道。知行合一，我们的生活就会变得更通透。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐徐渤BOBO，看到这个案例控制不住想要写一写，和各位聊一下核心人才该不该加薪留下，应该如何管理。

我的结论是：如果确定是核心人才，必须在此时加薪留下！

原因如下：

身为HR管理者，要想真正具备管理者思维，就一定要考虑什么是【领导之急】。有人会说，我无法说服领导听我的，其实企业决策者不听你的最主要的原因就是因为你想的和他想的不是一回事。那么在后疫情时期，企业决策者们都在想什么？

后疫情时代，企业势必会进入两场战争，1、利润份额如何增长 2、核心竞争力如何提升

SO，身为HR管理者就一定围绕这两个方向动脑筋。如何动？看这个思维导图：

这张图是后疫情时期中小企业HR如何思考“利润额增长“的思路，仅仅是实例，展示部分重点内容，解决HR如何急老板所急，其中的核心员工管理问题则需要继续分解，因为无论哪一个方向都与核心员工有关，包括但不限于：

1、如何把最有限的钱分给最应该分钱的人

2、如何挖掘这群人

3、如何激励这群人

4、如何培育这群人

5、如何合理的留下这群人

7、如何让这群人一个人干2个人的活

SO，此时HR的解决思路就应该是：

第一步：找到并判别核心员工

1、通过完善的绩效管理体系界定核心员工

判断员工是否有高潜力、高绩效首要的就是有更完善的绩效管理体系，而不是仅仅用传统的绩效考核。从那些将核心员工价值发挥到最大的名企管理实践来看，考核方法并不重要，重要的是关键绩效指标是能够与企业核心价值的产生有逻辑关系的，同时，被考核的员工是能够通过绩效体系体现胜任力模型的。在KPI与胜任力模型两个纬度均很优秀的员工就是人才盘点所谓的“双高员工。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。SO，员工胜作能力是需要有模型以后再持续有考核。

2、通过与战略有关的关键岗位鉴定系统界定核心员工

企业有关键岗位管理才能谈得上核心员工，核心员工肯定不是各业务线领导拍拍脑袋定的，需要通过企业战略发展目标鉴别关键岗位，通过围绕战略发展目标获得企业关键岗位序列，这部分关键岗位人才以及未来人才梯队均为核心员工。

关于关键岗位，我曾经写过一篇文章（文章链接点击这里），在本文中简单阐述：

关键岗位一定是管理岗位吗？答应是NO，关键岗位不一定非一定是管理岗，也可能是技术岗甚至是服务岗。

1、这些岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的；

2、这些岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的；

3、关键岗位的就职人员一旦离职，短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的。

4、以上三个条件必须是全部满足，而不是分别满足或只满足部分。

如果企业是销售公司，那么销售岗位就是关键岗位，从事销售岗位尤其是销售大拿型员工就是核心人才，如果是科技型公司，技术研发岗位就是关键岗位，那么在关键岗位中的部分牛X员工就是核心员工。

总结一下核心人才就是：

1、这群人的变化对公司的战略发展、业绩达成做出突出贡献或起决定性作用；

2、能够处于核心纽带上并且是在业务一线处于核心纽带的人；

3、掌握了公司核心技术或掌握和业未来发展技术的人

4、同行非常想要挖走的人，而且一旦挖走对公司业务一定会有影响的人

第二步：通过各种手段留下这群人并激励他们创造更多价值（请注意，下面这段话非常重要，敲黑板，记重点）

这里就又要谈到上文中的思维导图了。薪酬变革是必须的，薪酬变革中一定要考虑鼓励部分英雄的出现。两个阶段企业是最需要内部英雄的：A、企业初创期 B、企业重大转型期。

这两个阶段，薪酬变革千万不要谈“内部公平性“，而是应该加大少部分人的激励，把钱花在刀刃上，一刀切的让全体员工降薪完全是一种错误的行为，让少部分能够让企业扭亏为盈的“先富起来“ 是必须的。

除了通过薪酬体系的变革以外，还要考虑人才培育，例如：让这些可以先富起来的人培养他的下一代接班人，并把这个条件做为他获得长期激励的重要条件之一，不培育出符合要求的接班人无法获得股权或无法获得晋升。如果这群被激励的人是愿意这么做的，证明这位员工的价值观与企业价值观及发展观是相符合的。那如果这群”先富起来“的人不愿意或者抵触，那就完全可以不被列为”高潜人才“计划。

当然，除了薪酬的变革以外，还有绩效相关，鼓励这部分人承担更多职责，有更多职责就会有更多激励，有更多激励就有更多考核管理。责、权、利需要匹配，不能仅仅增加责任而没有权力，也不能仅仅增加权力与利益而没有考核管理。

综上所述，案例中，部分业务leader提出要给部分人员加薪，如果是我我不会直接反对，甚至我会支持，但是我会根据核心人才的管理要求与业务leader共同确定核心人才的激励、留任及考核工作。

SO，要想能够真正站在平等的角度与业务leader对话，能够站在老板的角度与老板对话，HR一定要具备更高阶的思维与方法论，否则你连应该反对还是支持都不明白，更不用说用什么理由反对或者用什么理由支持。

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