【干货分享】实战案例及名企经验分享专场

积分制管理现在很流行。在企业内部引入“积分”，员工只要某些行为、结果达到积分标准，就被赋予一定分值的积分，然后这些积分可以用于兑换弹性化福利。比如当有员工提交了合理化建议被采纳后奖励一定积分，然后获得的积分累计到一定标准后，可以用于兑换一些实物福利。

积分制管理是游戏化管理中的一环，被企业管理追捧在于其积分制管理把一些“非标”行为进行了正向激励约束，很好的解决了有些行为上问题。

比如企业想要员工主动汇报工作，其不主动汇报很难纳入绩效考核、也无法做处罚，但是用积分制就解决了，员工主动汇报工作得积分换福利，员工就更愿意重复这件事。

同时，本身工作上进行了及时反馈，告诉员工这件事这么做是对的，对的就马上得到奖励积分，比相对较长周期的绩效反馈更及时，让员工感觉有趣。

但现在积分制管理、游戏化管理不少企业用得有点走火入魔，把积分制管理的思想过度放大应用。

比如有的企业正在积分管理中引入类似概念“经验值”，让管理本身更游戏化。经验值的应用除了有特殊贡献、绩效考核等，还有类似内推等都纳入到经验值管理范围。当获得经验值后，员工凭借经验值到达一定水平后可以“升级”，一定级别就有一定特权，甚至于经验值还应用到了晋升，升级到一定级别的员工就可以晋升。

初期，这样的思路员工很有兴趣，特权福利吸引人，还可以随着时间的累积经验值无限累积，“熬时间”也能熬到晋升，但时间一长就暴露问题了。本身绩效考核所引导的结果管理与经验值（即积分制管理）的结果引导重复，造成激励重复发生，管理成本提高；其次，部分经验值获取不是结果，还有行为过程，又引导很多员工不再关注结果，而去关注获取更容易的过程行为，比如不迟到、主动提交日周报等。最终不得不自己推翻自己，造成管理动荡。

其实积分制管理不是绩效管理、人力资源管理的替代，可以理解为补充甚至只是锦上添花的管理思路。

绩效管理管控的是结果，与之形成互补关系的是积分制管理是管理过程，其完全不能被替代。

比如月度绩效、年度绩效我们考核的是KPI，是岗位的关键输出结果，但是积分制管理其隶属于游戏化管理中的一部分，核心在于“及时反馈”、“行为激励”，重在奖励行为，行为是完成结果的过程，本质是在奖励过程。

就如同前面所说的，让员工主动汇报工作，用积分奖励最合适。所以两者本质功能不同，积分制管理不能拔高到替代绩效、目标管理。

其次，积分管理的过程行为奖励更偏向于围绕管理要求，甚至远离绩效结果过程的行为管理，比如主动汇报工作、不迟到、主动担任内部分享官等，这些都可能是岗位KPI不相关的一些行为，而涉及到KPI的过程其实不太用过程去保障，本身结果要求就引导其必须朝这个方向去执行了，一定必须要的话KSF、OKR本身就能引导KPI的过程行为方向。

最后积分管理偏向小额奖励，你不可能奖励员工一次主动汇报工作就几百块，所谓积分其就是把很小额的奖励用积分累计成为较大数额才能实现兑现。而绩效考核本身是比较大额，或者影响较大的，比如绩效奖金、年终分红、或者绩效影响晋升等等。两者层次段位不在一个水平。

所以整体来说，积分会管理本身不是绩效，也无法替代绩效，更无法直接影响晋升员工发展层面。但也不能忽略他本身的意义，对于行为管理、内部文化塑造有很大的积极作用，关键在于区分好功能，放对位置。

PS：游戏化管理的核心思想：积分、排行榜、勋章。关注我，后续分享更新不迷路。

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知识型员工如何管理？

文 丨 李正治

“知识经济”一词一经提出，就饱受广大国人追捧。现如今，知识经济的浪潮正在以排山倒海之势影响企业的发展，在此背景下，“知识型员工”的规模也在企业中不断扩大。那么对于企业来说，该如何管理好这一群体呢？

01
遵循“以人为本”的管理理念
尊重知识型员工的根本需求

如今，知识型员工已经遍布了企业大多数岗位。一般公司的技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入知识员工的行列。

知识型员工不同于普通员工的特征是：他们拥有知识资本这一生产资料，善于利用自己的知识为企业提供服务，并能转化为企业的生产效率。

因为拥有自己的知识体系和丰富的工作经验，他们是企业生存和发展最不可或缺的关键人物。

企业本应给予他们充分的发展空间和施展才华的舞台，但由于现在很多企业对这类员工缺乏了解和尊重，忽视了他们的个人需求和职业发展意愿，使其诉求长期得不到满足，这个时候，出于自身利益的考虑，他们往往就会另谋职业了。

企业如果无法正确分析出知识型员工的需求，必将无法发挥他们的知识效用，最后失去人才。

那么知识型员工的需求一般会有哪些呢？总体而言有以下5个方面：
1.自我发展需要
2.工作自主需要
3.工作成就需要
4.财富需要
5.尊重与参与需要

显然他们更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。在这个情况下，企业应坚持“以人为本”的思想，做好知识型员工的培养和管理工作，并且懂得尊重他们的需求，而不是唯己是才、唯我独尊。

02
实行个性化管理
引导知识型员工进行自我管理

在实践中，不少企业仍习惯以管理“体力劳动者”的方式来用于管理知识型员工，把知识型员工当作企业的成本，而非资产。

以规章制度和量化的工作成果，采用平均主义人事管理的方式来考核、管理知识型员工显然是不合理的。

知识型员工拥有知识资本或技能，实现自我价值的愿望非常强烈，追求来自工作本身的满足感以及成就感，并强烈期望能够得到组织的认可。

他们对专业领域的全身心投入，意味着他们很少把工作时间定义为每周5天和每天8小时，这种上进心如果能和企业的目标相结合起来，将会形成巨大的力量。

所以，企业要充分信任知识型员工，在明确他们的工作目标和任务后，让其在授权范围内大胆工作，不要安排不专业的人对其工作指手画脚，因为知识型员工比较厌烦一知半解的人在旁边进行过多干预和限制。

正确的管理手段应当是，把企业的外部控制转化为知识型员工的自我管理，引导他们在共同的愿景和目标下，形成对企业的忠诚感和责任感，进而使个人价值的实现与企业的发展达到统一。

03
构建有效的激励机制
满足知识型员工不同层次的需要

对知识型员工米说，令人满意的薪酬并不单意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容，诸如良好的工作环境、学习发展机会等等。

企业应研究知识型员工的不同需求特征，根据需求对知识型员工进行差别化管理，同时实现价值分配要素的多样化，满足知识型员工在不同层次的需要。

04
改进绩效评价的方式
关注知识型员工的成长与进步

知识型员工具备自主工作的能力，传统的绩效考核是单向考核，其结果往往很难被他们接受。我们应改进的地方是绩效管理中的双向沟通、双向协调环节。

目的是让知识型员工在明确的工作目标下，能自主地制定工作计划，并在执行的过程中寻找差距，通过持续沟通找到解决办法，实现个人成长和企业发展的双赢。

05
充分授权
提高知识型员工对企业参与感和责任感

知识型员工渴望得到更多的尊重与信任，期待参与更多的决策。企业应给予知识型员工充分授权，给予他们更多的自主开展工作的空间，激发他们的创造力。

对知识型员工的充分授权，要求企业建立相应的组织结构，如扁平化的组织结构，让他们可以更多地参与决策，沟通、重视、信任、承诺、支持等。

06
建立学习型组织
提升知识型员工的个人素质和综合能力

学习型组织的特点有三个，一是强调与工作不可分离，即学习工作化，工作也学习化；二是强调个人学习基础上的“组织的学习”，有个人、团队和整个组织的三个层次的学习；三是强调“学”后必须有“新行为”，也就是学习后要有新的创造，新的跨越。

这种组织形式非常符合知识型员工想要持续学习，发挥创造性思维能力的期望。

我们在公司内部打造学习型组织，不仅有利于企业强化核心竞争力，对持续改进并提升知识型员工的个人素质和能力也能起到积极作用。

07
建设优秀的企业文化
发挥知识型员工的主动性、积极性和创造性

企业应重视创造良好的一个文化环境，建立为知识型员工所认可的企业价值观、企业精神、经营理念及共同的道德规范和行为方式，增加知识型员工对企业的认同感。

通过企业文化的建设，营造一个与企业同呼吸、同发展、共命运的优秀文化氛围。这也有利于激励知识型员工发挥主人翁精神，最大限度地调动他们的工作热情和聪明才智。

08
重视知识型员工的职业发展
拓宽知识型员工职业成长的路径

知识型员工尤其重视个人发展，开展员工职业生涯规划，可以使企业更好地了解知识型员工个人的职业目标、职业理想。

公司可以通过制定职业生涯成长计划，提供知识型员工学习与发展的机会，将他们的个人发展与企业的发展紧密地结合在一起。

09
总结

知识的流动性决定了企业知识型人才一旦流失，就可能造成核心技术的流失，特别是知识密集型企业。

因此，管理好知识型员工，最终还要落实到加强企业的知识管理上。

如何建立、完善自己的知识管理战略和系统，让知识真正转化为企业发展的动力？期待我们大家一起思考回答和解决。

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招聘需求的界定 ，是招聘工作开展的最前端，非常重要但也是很多HR特别容易忽略的地方。大家会有一种惯性思维，业务部门提了需求，就是业务需要，HR就得想方设法完成，甚至还有很多对HR招聘同事的考核，就是依据“招聘需求完成率”“目标完成率”这些指标。那么今天我想跟大家聊聊，招聘需求到底谁说了算，HR到底应该具备怎样的思路来确定自己的工作目标。

1、听项目经理说：赶紧给我一周内招8个销售，不然项目都没办法推进，出了问题就是招聘不力！

——如果遇到业务线经理非常着急的给HR打电话，HR的第一反应可能是“这么短时间到哪弄这么多人， 你都完不成的事，HR又不是神仙”嘴上可能说“行我尽力吧，你们自己也想想办法”。这些都不可取。

其实这个时候，建议大家把握时机了解情况，

“为什么这么着急？项目进度是有了什么变化吗？

人员需求你跟业务老大沟通了没？内部能不能调动几个过去帮忙？

竞争对手的人也需要这么多吗？

整体的销售目标有多少？

为什么是8个？

可能的抗性在哪？项目位置那么偏，有没有宿舍或者补助可以承诺？

还有什么好的条件可以争取？”

如果这些问题，HR在接到目标的第一时间都能全面的做一了解，能够在招聘需求的数量上做深入探讨，结果真的会不一样。我就遇到过这样的情况，当时据我了解的项目进度非常滞后，项目经理开口就要8个结果经过沟通调整为4个，大大降低了招聘难度，深度沟通后，能够调整的原因，其实很复杂，有时候是项目停滞，有时候是现有人员波动，有时候单纯就是经理的误判。

2.听业务老大说:A项目是公司的核心项目，我们只要有经验的优质人员，招聘的新人根本上不了岗。

——招聘需求的界定，除了数量，当然还有质量。听到业务老大这样的要求其实也挺多，甚至还有很多特殊的要求“只要男生不要女生，或者形象一定要如何如何，甚至星座生肖都要匹配”，HR一般都会说，好的，尽量找，内心的台词是“”优质的人本来的就少，难度只会更大。好难啊”这个时候，建议大家把握时机与业务老大沟通

“项目品质高，要求也高很正常，我会尽量去找，您知道有哪些项目是我们的竞品吗？有没有可能去挖几个？

优质的人才在市场上都是很抢手，他们本身也会有很多选择，我们可以开出怎样的条件去吸引他们？

我们项目的核心价值点可以在哪些方面通过招聘传递给他们？

你提到的优质人才，除了业绩好，形象好，还有别的要求吗？

公司内部有没有您说的这种人才，我要去扫一下他的周边？

新人真的培养不起来吗？A项目经理下了多少工夫在新人培训上？

公司B项目的销售冠军就是新人入职一周就开单也很厉害的，我去找B项目经理和销售冠军，让他们给A项目经理分享一下吧”

通过这样的沟通，帮助HR更精准的理解“特殊”人才的“特殊”需求，把模糊的用人标准具体化，提的要求到底是什么？能给出的条件到底有多少？权衡过后，还招不到人，HR是要拿数据说话的，是要复盘的，是要找主观原因来分析和思考的。这些问题都可以帮助HR开拓思想，甚至更快更系统的解决招聘难题。同时，给业务老大的感觉是，你真的很想帮他找到优质的人，他会重新谨慎思考自己提的需要是不是客观，也会把关注点分一些到新人培养方面。

3.老板说：招聘今年花了多少钱， 招了多少人？眼看到年底了，留存了百分之多少？公司明年的业务还会继续发展，人员招聘始终还是跟不上，怎么解决？

——HR面对老板，千万不要等到老板来问你这些问题，要学会主动汇报，尤其是老板关注的招聘问题，HR一定要有专业的思路，详细的数据，趋势的研判，问题的发现，和应对的策略。

我是这么汇报的，老板，今年4月起部门设立了招聘专岗，每个月人事部招聘入职的人数占比公司全部入职人数达到了58%或以上，各业务部门的反馈也很好（一定要提前沟通好），总体来说算是一次不错的尝试。截止目前，留存人员占比80%，对比同行的数据还是不错的。招聘成本对比去年人均成本下降了5%,是因为除了传统网站，更多的使用了微信朋友圈，设立招聘专号效果显著。明年公司业务发展，我们会继续加强招聘动作，明年的业务和市场老板您怎么看？我们预判可能会更具挑战，对人员的需求也会更严峻，这样考虑的话，根据业务需要我们计划可以再补充一个招聘岗，继续按照招聘结果设定合适的绩效工资，提高员工工作积极性。同时，我们发现今年的内部推荐数量非常低，我们正在设计新的内部推荐制度，在控制成本的前提下，设定激励政策推动全员内部推荐，以取得更好的招聘效果。

需求能不能变？为什么变？到底是谁说了算？HR需要打开思路，全面沟通，了解业务，掌握背后的原因，寻找真实的解决方案。招聘也可以做到，让业务线不会投诉，更多的是感受到支持！解决老板心中最想解决的问题，要多下功夫，深入思考，敢于沟通，行动迅速，学会复盘。

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职场成长学习11—方法之3—要成长，先学会问自己问题并正确引导团队

前情回顾：

        在上周五分享了职场成长系列的《学习10—职场学习方法之2》让我们知道如何在工作中找出自己可以提升的能力方向、知识方向，并成为我们的学习空间，通过计划性的、结构化的工作，以此在标准时间中节约出时间，成为自己的学习时间。

        有兴趣者可点击上述链接学习。

本集目的：

        在职场中，我们应该明白一个道理，在职场更讲究团队的力量。而在带领团队成长的过程中，其实自己的团队领导能力、管理能力同样的提升。

        而这样的管理能力，其实也同样是走向职场高峰的一个不可缺少的能力。

主要内容：

        对于团队所属人员的引导成长，本次借助一位HR朋友，提出的一个话题进行分享：“复盘会上,大家只挑刺儿,不说解决方案,也不讨论成功经验,我们该如何引导?”

        这个话题我认为应该分两个步骤来思考：一是为什么？二是如何引？

        第一部分：对这样的现象的背后思维去根源方向考虑一下。——以根因指导我们的引导方向。

        一、首先应思考到底是什么引起了对方的挑刺？

        ◆1、在很多时候，我们总感觉别人是在挑我们的刺？

        为什么呢？

        不就是因为我们觉得那是一个小问题或者认为那不是一个问题。所以，在别人提出来的时候，感觉别人有针对自己的意思。所以认为是挑刺。

        所以有时其实是自己对该现象的认识问题。自己认为不是问题，但在别人的环境与认知状态下，那可能就是一个问题。而其本意，不是故意挑刺。

        因此，我们先要自我反省一下。这样的感觉对不对？我们是否应该抱着解决完善自身的态度来看待问题。

        对于这样的尖锐不痛快的小问题，我们首先要承认自己的问题。感谢他的提出，让自己有了认知和改善的机会。

        然后才能静下心来，思考其他的问题。

        ◆2、再思考一下，为什么对方会提出带刺的问题来？

        他是一种杠的习惯？还是他在真的鸡蛋挑骨头的挑刺？

        如果不是习惯，又是什么原因？

        还是只是我们自己多心，别人信息不够，就是认为那是一个问题？

        还是他只是掩饰自己必须要回，因而随意找的一个问题？

        或者复盘的内容本就与他不太感兴趣，所以不想去思考？

        或者工作的主人是他有点矛盾的人，特意针对？

        如果是前者。有的人那就是一种碎碎念的个性。可以不理会。

        如是后者，如果抱着奚落概念的人，那自然也不用理他。这样的人越理越上劲。

        如果是信息不对称导致的认识问题。那可以稍解释一下信息的补充，自然消除对方问题。

        如果是为了完成有时会议必须要提一个问题导致的一个问题。我们要考虑一下这样的必须是否适用。当然一般都是有用的。但对于某些实在没有想法的人我们可以通过，不强求。避免尴尬。因此要有理解的心态。并不是每个人都有求知心态的。

        如果是不想思考，那就是对于思考能带来的好处不知道，或者看不上，我们需要提升思考的激励性。

        二、再看他为什么不愿意找方法，说解法？

        ◆1、看看他为什么不提解决办法？

        一般情况，是不知道，或者确实没有思考。对于这样的人，我们要有一个引导的方向，或者将条件都摆在桌面，大家一起来集思广益。

        但有的人就是没有找答案的习惯。只知道提不足。就如有人在家里当惯了老太爷，只是吃饭，却还时常挑三拣四。这样的人就不能惯着。应该设定一种流程或商讨机制。一是必须要思考，或者就是让他没有发言的机会。

        一句话，如果要让别人能提出解决办法，或者去思考解决办法。那一定是要有一定的激励机制的。

        不然，有人就会想：我有办法，为什么一定要说出来呢？

        如果不是我自己的工作，为什么要去想办法呢？

        还有就是别人没有将问题搞清楚，所以找不到解决的方向。这在很多时候，都是有这样的情况的。我们以为自己说清楚了，但别人其实并没有搞懂问题。我们有时阐述问题，要用别人习惯的语言方式来说，要将问题说得清楚。明白。

        注：

        提问题一定要说得清楚明白，从背景到具体的问题讲清楚

        就如：

        我说“有人在复盘会上爱挑刺却不愿回答问题，不愿提升解决方法”这个问题是一个大问题。让人不好回答。

        我为什么要说是大问题呢？

        是因为我觉得产生这样的现象会有很多的可能性，都会导致一个人出现这样的挑刺，不找办法，不分享经验的情况。所以，有可能，我就不知道该如何回答这个问题。因此，我就只能象上面一样，设置很多可能。

        但如果我们将问题说得更细一些，情况也许就不一样了？

        比如：

        我们来看一下，在昨天由我们行政部组织的生产经营分析会在组织上的得与失？

        我们就可以将问题细致到只说会议组织上的事情。

        这样整个会议组就知道，我们应该从会议的需求产生，到参会人明确，到会议通知，甚至主持人，记录人，后续的检查跟踪等安排，会议室的安排，会议中的布置，会后的收拾与递交等各角度，从诞生与发展，从流程到结果上去思考。

        ◆2、为什么不分享成功经验？

        可能是认识的问题。在许多人的心里，都还是会有一种秘技自珍的老旧意识。总认为教会别人，自己就少了一样能制霸天下的的底牌。

        这其实是对分享的学习作用没有认识清楚的原因。不知道分享其实是利人利自己的事情。

        那就是他的独门秘笈。说出来了就不灵了。对于这种自然就不能去追究了。

        另外就是他本就不会分享。有人就是只知道做事，似乎那就是一种本能。但其不知道原理，分享不来经验。那些人有的是很内向，有的就是三脚踢不出一个屁来。你要他分享，只有引导他写出来后，让他对着念。或者有人与他一起工作，明白他的做法，代替他说出来。

        当然，以上所有的为什么不的可能，还有可能是他讨厌参加复盘会，所以你说的什么会都不愿意参加，不愿意配合。

        第二部分：从复盘会的组织上去思考如何引导？从激励机制上去思考如何激励？

        一、要学会对会议的有效组织。——注意应有的引导步骤。

        其实有时候，复盘会可以看作是思想的碰撞会，可以用头脑风暴法来解决一些问题。

        一场轻松，有组织，有方向，有秩序，有收获，不冗长，讲公平，能落地的会议，大部分人都是愿意参加的。

        因为，当我们的会议有了上述的内容的时候，一般情况都是一个高效的会议，自然会有收获。个人有工作上长进的收获，团队有业绩的长进。

        因此，要想有一个好的引导，我们可以做好以下工作：

        1、会议的议题及主要探讨的问题要明确。

        一个控制在范围内的有限的内容，能给予团队比较明确的思考方向。在思考上能快速的产生联想和反应。也更容易产生其他的工作方法和设想。而会议组织者，也能更好的把握方向，并及时拉回议题。避免成了牢骚会。

        2、在会前一定要有所准备。

        要还原一些我们要复盘的工作的一些资料，让参与会议的团队成员了解会议主题背景和结果状态。同时也要对整个会议的场地、时间、内容、甚至服务都要有一定的考虑。做复盘不是领导讲话，轻松、公平的氛围一定要有。

        3、确定一些主要发言人选。

        就如在前面说的一样，有人就是没有出头的习惯。我们一定要找一两三个媒子，要在会议初，会议冷场期都要有人及时站出来说话。以此引导众人能参与进来。所谓见人屙屡钩子痒就是这个道理。有人提出话题，就会有人来指点。

        4、做会议要有一些明确的会议组织者。

        一是要有人主持，随时能将问题与批评的人进行适当的拉回话题。二是要有人记录，不然说再多，都忘了。三是要有人能及时的将主要词给展示出来。就如做分享课一样，有简单的着重号的意思，以提醒与会人员。记得方向或刺激思考。 

        5、要有纪律和奖励。

        主要是要明白此是公平会，可以随意发言，不要视为挑刺什么的，大家就工作不对个人。要平等，不说褒贬。而对采用的建议的奖励，对踊跃者有无激励等都要有所规定。

        6、对规定的会议时间一定要把握。

        就如学生不喜欢老师拖堂一样。参加开会也并不想太误时间。一堂会议不要超出一个小时。如果议题多，我们可以分多次会议，或者将内容先发下去，大家思考了，落在书面上来会议。让时间更有效，才能获得开会人的支持。

        7、对会议肯定的建议采纳了的要予以通报。并在工作中落实。在下一次提出奖励。

        什么样的会议喜欢参加？

        能在这次会议上将上次我提出来的建议起到的作用要通报，我就喜欢参加。每个人都喜欢自己的劳动成果是有用的，而不是白费功夫。

        二、在进行团队复盘时一定要有所要求。

        1、参会者属于有方向的自由畅谈。

        思维自由，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。要要求所有不要随意的攻击批评，要就事论事。

        2、对于别人的意见的评判不要太及时。

        其实在会议中的及时点评，很考点评人的能力与语言。如果我们做不到，那就不要太及时了，要放一下，让指定的点评人先思考一下，下一个再评判。

        避免我们评判说得不对，也给人完善补充的时间。

        3、要要求数量，这是机制的问题。

        只有大家一起总结，才能成长。因此，在引导中，我们一定要将大家分享查找的问题，解决方法，甚至是经验分享，要给予一定的数量要求。

        当然，在此同时，我们必须要分享一种观念：分享就是成长，查找问题，也是梳理问题，解决问题就是在让自己能力增加，在让自己成长的观念，一定要在平时就植入大家的脑海中。

        而这样的分享同样也是自我的一种成长，一定要形成榜样，形成一种习惯。自然就会慢慢的在团队中形成分享找问题的习惯。

        （未完待续：下期将分享“职场成长学习12之《如何做一份优质可行有效的工作计划》”）

        小结：

        要做一场复盘会议的有效引导，大部分工作，不在会议的当时。而是在会议前的组织活动，与平时的会议养成引导。

        也就是说，真正的会议分享引导，是在平时形成的。面要在会议中及时引导，则与会议会前的组织与准备有相当大的关系。

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       又到周五了，我们今天继续探讨关于领导力的话题，前面我用了几篇文章的篇幅跟大家探讨了关于如何培养骨干员工的话题，接下来我将与大家探讨的是关于负责人的培养方法。在这里的负责人并不是我们之前讨论过的普通员工或者是骨干员工了，在这里的负责人指的是经过公司正式任命的部门主管、工厂里的班组长等，这些负责人具备完成所负责工作所需的相关专业知识与技能，正处于由骨干员工成长为正式管理者的过渡期。从这个角度上来说，负责人与骨干员工、普通员工的培养方法就有很大不同。

       负责人处于由骨干员工向正式管理者的过渡期，或早或晚他们都会成长为正式的管理者，在这个期间，作为领导者，我们首先要培养负责人建立的就是他跟自己团队之间建立信任的能力。

       首先，作为领导者要先了解负责人与其下属之间的信任程度。

       领导者培养负责人为什么要从培养负责人建立信任能力入手呢？因为信任是以团队形式开展工作的基础，如果负责人没有获取其下属应有的信任的话，那对团队工作的开展及团队绩效都有极大的影响。

       领导者要想培养负责人建立信任能力要先从了解负责人与其下属之间的信任程度入手。首选的做法是直接与该负责人的下属直接沟通、接触，来获取一手的资料确认负责人与下属之间的信任程度。领导者千万不要采取只通过负责人来取得与其下属接触的形式，这样获取的信息一个是间接的，一个很可能是无法反应实际情况的。

       作为领导者我们不仅要倾听还要观察负责人在团队工作中的真实表现，在与其直接下属沟通的时候要态度真诚，可以用闲聊的语气了解团队真实的工作状态。通过这种了解，领导者可以找到负责人在什么地方可以改进，领导者可以单独提点、指导；但是如果领导者在沟通过程中发现负责人的人品有问题，那这种负责人就不能在晋升到管理者的名单里。

       作为领导者我们可以跟负责人的直接下属通过直接沟通或观察以下几点：

       1、该负责人是否以团队领导的姿态带领大家一起工作；

       2、该负责人在工作中是否愿意倾听下属的真实想法；

       3、该负责人在下属遇到困难的时候是否愿意加以指导或直接予以帮助；

       4、该负责人在下属面前的态度和在其领导面前的态度是否有明显的区别；

       5、该负责人在给下属布置任务的时候是否真的为下属成长考虑；

       6、该负责人是否把脏活、累活推给下属做，而把轻松的工作留给自己；

       7、该负责人在团队问责时是否敢于承担责任；

       8、该负责人是否有把下属的功劳据为己有的情况。

       其次，通过负责人行为辨识，领导者可以确定哪些负责人是可以培养的。

       如果领导者在与负责人的直接下属进行语言上的沟通及侧面观察时了解到负责人有以下情况，那说明这些负责人是不必进一步培养的：

       1、奥斯卡欠“小金人”型：在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人，在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表现地谦虚谨慎，这种负责人把职场当片场，戴着假面具，把“两面人”演绎地入骨三分。

        2、“截胡”型负责人：所谓“截胡”，就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有，这种负责人为什么敢于“截胡”？这种负责人就是利用了组织的层级优势，借助工作汇报的时候，负责人可以直接面对自己的领导，而负责人的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己领导的优势，所以才会心安理得的“截胡”。

       3、“甩锅”型负责人：所谓“甩锅”，在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该负责人领导的团队，而是当该负责人带领的团队遇到问题或上级追责时，负责人把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”，目的只有一个，就是确保负责人自己“不担负任何责任”。

       4、“自私”型负责人：这种负责人一切的决策都是以是否有利于自己做出，而丝毫不考虑、关心下属的成长，这种负责人根本不会花费时间去培养下属，他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。

       5、“旁观”型负责人：这种负责人在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复，采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”，绝对不会帮助下属渡过难关。

以上这几种负责人在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的，他们是绝对得不到下属的信任与支持的，这种负责人不是能力或经验有问题，而是人品有问题，这种负责人在领导者的眼中应该列为不得晋升到管理者之列的。

        最后，及时提醒纠正行为，促进负责人与下属建立信任。

        当领导者与负责人下属沟通的时候发现影响负责人与下属之间信任的不是人品瑕疵，而是一些不当行为，领导者就要加以指导。

        比如，当领导者在与负责人的下属沟通了解到负责人在下属遇到问题时，欠缺耐心，指导完一遍，当下属还没有领会意图时，就不愿意做继续的辅导之时，作为领导者我们就要直接指出，负责人对待下属的时候一定要有耐心——领导者要告诉负责人，如果负责人指导完下属时发现下属没有领会，负责人要反思是否自己表达方式有问题，下属没有听懂，那就采取下属可以接受的表达方式，目的就是帮助下属顺利完成自己的工作。

        再比如，当领导者与负责人的下属沟通了解到负责人在给下属分配任务时，都是下属做过的工作任务，下属认为是负责人不信任下属的工作能力，不敢让下属大胆尝试新任务。领导者就要告诉负责人，在工作中快速培养下属提升自身能力不是让他们做他们做过的事情，而是要放手让他们做他们没有做过的事情。有的时候负责人不敢放手的原因不是对下属的不信任，而是出于对下属的过度保护或怕麻烦的心理，宁愿把复杂的工作留给负责人自己做也不要愿意让下属去做，这时候领导者就要单独的跟负责人交流，指出负责人的过度保护或者是怕麻烦的心理都是对下属成长没有好处的，并要告知其培养下属的意义与途径。

       当领导者与负责人下属沟通时发现负责人的问题，选择对负责人指导的时候要切记采用单独面谈的方式提醒他，发现一个错误就要及时纠正，而且领导者要做好反复纠正的思想准备，因为一个人的行为纠正起来不是一次两次就能有效果的，而是要有一个过程。

       Tips1：领导者通过对负责人与下属之间的信任调查，可以查知负责人是否已经与下属建立起来应有的信任，如果没有建立起信任，我们就要分析原因，如果是人品有问题，那这种负责人就没有机会进一步晋升到管理岗位，如果只是因为相关经验不足而导致的行为不当，那做领导的就要耐心反复的对其不当行为进行纠正，培养负责人提升与下属建立信任的能力的同时，在间接上也培养了负责人的领导力。

       Tips2：如果你现在正处于执行层面，你的负责人属于我文中提到的那几种人品有问题的责任人，那你就要注意这种上司是不值得追随的，不要把个人成长的希望寄托在这种负责人身上，而且要防备这种上司把你当他晋升的“牺牲品”。

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HR小白招聘面试工作技巧（13） 

接11月20日（上周五）《HR小白招聘面试工作技巧（12）》的内容，与大家继续分享第13篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（12）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会评价应聘者的性格。其实这项内容在招聘面试过程中尤为重要，很多HR去学了心理测评，使用了比较先进的测评工具，但是个人觉得中国人的性格特性与外国人还是有些差异的。因为外国人做事喜欢直来直去，我们国人做事喜欢拐弯抹角，所以笔者既使用测评工具，也需要自己心里有一定的判别，这个就需要各位HR自己去揣摩人性了。

应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关系和公司的工作氛围。判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很大，他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另外，对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新员工，如外向的居多，可以招聘些内向的员工，这样可以达到一种性格构成的平衡。

其次，我们要学会控制面试节奏与过程。面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。

仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论太久，可以礼貌地催促他们。

要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的讲话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位子变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。尽管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方面讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清单，要视情况而定。

第三，我们要学会巧妙地利用沉默。要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服，一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你的问题？

第四，我们要学会妥善对待应聘者。教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容不迫，有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有的应聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。如应聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个问题，将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。

第五，我们要学会帮助紧张的应聘者镇静下来。如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来的问题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话，面试者直视应聘者是对他们的鼓励，开放的手势可以帮助应聘者镇静。应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态，面部表情紧张。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第12篇《HR小白招聘面试工作技巧（12）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少HR伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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第一章 绩效管理要素概述

（第二节）

1.1.3考核管理与双向评估【实施指导】：绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、部门管理与考核管理的统一性、绩效面谈与处理技巧。

该部分的实施对象既包括考核者也包括被考核者。

绩效评价系统工具训练与实施：绩效评价系统工具指的是我们常见的考核类工具，如：记功分、技能赛、360度、KPI、KSF、BSC、OKR、自我管理中心（如阿米巴等）等。每类工具的特性、应用范畴、应用对象、理念原则等都各不相同，在选择工具类型时，需要根据组织的个性需求来定。为保障绩效系统的正常实施，咨询师或HR在设计完成后，需要对管理层和员工做针对性的工具训练和指导。主要内容涉及两方面：第一，角色定位（清晰的角色定位很重要，是理智应用工具的前提）；第二，系统应用。

考核者与被考核者绩效双向评估：从组织管理和个人成长角度两方面来讲，考核管理都是双向评估过程。

组织管理：组织（企业）——群体（部门）——成员（岗位）三者之间是相互检验的关系，管理者——被管理者两者之间也是相互检验的关系。

个人成长：评价结果既是对组织价值的检验，也是对个人能力的检验。

对于双向评估的正确理解和充分应用需要一个认知的前提：绩效管理≠考核管理，考核管理=检测手段/工具。如此，绩效管理将有机会充分发挥其在人力资源整体管理系统中的作用（见：《体系运作思维》）。

部门管理与考核管理的统一性：部门管理是组织管理的基本单元，部门管理能否与考核管理统一是绩效管理的基础。在实操中，一般通过两方面来达成两者的统一性。

其一，设计环节：岗位满流程工作（日常工作）*80%=标准岗位职责说明书的职责部分，标准岗位职责说明书职责部分*60%=考核指标【经验值】。因果决定“结果—目标”。

其二，管理环节：日常管理、日、周、月报等与考核管理相一致，切忌脱离范畴。

绩效面谈与处理技巧：该部分所述的绩效面谈与处理技巧，特指对考核者的培训。组织实施绩效管理后，理论上，在绩效管理涉及的范畴，所有的管理沟通均是绩效面谈与问题处理。但在实践中，很难达到理想状态，因此，绩效面谈与处理技巧的培训会以常规管理培训的形式被企业实践。明确概念的价值，即是绩效管理回归应有管理职能的过程。（正视过渡期和它的价值，有利于组织的可持续发展）

1.1.4结果应用与反馈【价值拓展】：诊后机制设计与流程优化、组织管理与绩效思维嫁接、选取、优化适当的激励机制。

结果应用与反馈是绩效管理的价值输出，外循环的结果应用与反馈焦点在于各个系统的接口设计与衔接。

我们之前讲过，考核管理（绩效评价系统）仅是测评工具，真正令组织产生价值的是测评/诊断后的结果应用与闭环反馈。

下面我们通过《体系运作思维》来看一下，绩效管理在组织中的角色与应用范畴。

诊后机制设计与流程优化：该部分是为了保障结果应用的运营通畅。举几个例子，培训中心与绩效管理。两者之间互为因果，绩效管理的结果是培训体系建设中核心模块——课程体系设计的双维之一。人才梯队建设与绩效管理，在以人为本的组织管理理念下，绩效管理的两大价值体现：一、组织硬件增值（资产），二、组织软件升级（人才梯队建设）。（终极目标：组织可持续发展）。人才梯队建设是绩效管理的战略目标，人才梯队的框架边界即是绩效管理中成员能力与价值检测的目标。

组织管理与绩效思维嫁接：随着对组织管理研究的发展和摸索，绩效管理已逐渐显现其战略的价值，平衡记分卡的广泛应用，为绩效管理战略升级提供了契机。该思维的具体表现，将在之后的平衡计分卡模型+（BSCP）中详细阐述。

选取、优化适当的激励机制：在《薪酬（动态）管理》中，我们已将薪酬元素化，并收纳了激励系统。因此，该部分的管理焦点为“绩效（闭环）管理”与“薪酬（动态）管理”的系统匹配。要解决这个问题，首先需要建立新的认知：绩效元素的激励属性隶属薪酬。用薪酬管理的思维来处理绩效结果应用。

在常规的组织管理中，绩效多数被当做约束要素，为了完成绩效在组织中实施，通常采取关联薪酬的正反两面处理。正激励通常表现在奖金部分如：年终奖、超产奖、效益奖等；“负”激励最常见的表现为：绩效工资，且通常以扣分降薪为主。

在《薪酬（动态）管理》中我们讲到过，绩效工资同样隶属奖金模块，在操作上，我们也可以借鉴相应的方法，比如积分制。一般积分制的应用周期为季度以上，但在人力资源系统较为完善的前提下，是具备应用条件的。再说的透彻一点，月度“考核”是企业管理的畸形表现。再次重申，绩效（日常）管理是重点，绩效考核仅是测评手段。

（每周五更新。。。）

特别备注：《第一章 绩效管理要素概述【第三节】》已在本周三借由话题提前更新，感兴趣的伙伴可以回看。

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又到了一个五年的节点，总结的总结，展望的展望，各家都在忙着“十四五”相关规划，战略规划明确后，各专业条线配套跟进，人力资源也不例外。

有不少朋友咨询人力资源十四五规划应该怎么做，也有不少朋友拿着初稿过来专项探讨，今天跟大家分享一些人力资源规划的要点，希望有所帮助。

要想做好人力资源规划，几个基本概念要先区分开：人力资源与人力资源管理、人力资源战略规划、人力资源管理战略规划、战略人力资源管理规划。

人力资源最早来自于德鲁克《管理的实践》一书，认为“人力资源”是企业中的“特殊资产”，需要在管理时，格外关注。此后国外很多学者都进行了解读，伊万·伯格定义“人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识”。

从定义中不难看出，人力资源关注有价值潜质、能够创造价值的人，同时要关注人的活力、技能和知识。企业开展人力资源规划时，首先要注意两个点，第一，人力资源工作从来都不是关注所有人，创造价值的人，才是规划关注的重心；第二，单单关注“人”还不够，还要关注“人”的“活力、技能和知识”等创造价值的体力和智力的总和。

再来看第二个概念，人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，对组织中的“人力”这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理的机制、制度、流程，技术和方法的总和。人力资源管理和人力资源是截然不同的概念，这是企业开展规划时，要注意的第二个关键点，做好人力资源的规划，不做人力资源管理的规划，无法完全发挥“人”的效能和价值。

从基本概念来看，人力资源规划至少包括三个层次，分别是人层、机制层和系统层，下面一一介绍。

什么是人力资源战略规划？即从企业的业务出发，为了更好的满足经营活动，而需要配套的人才队伍的数量、质量和结构。简单说，为了承载和推动企业业务发展，需要多少人？需要什么类型的人？需要什么水平的人？

企业做好人力资源战略规划，要经历以下几个步骤。

1、经营战略的梳理

很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正的理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也不懂如何配置“人力资源”。

华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，同时进行细化和分解，保障战略的有效落地。在战略计划层面，华为将公司层面的战略规划，分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等不同维度。有了各专业领域的子战略，做事需要人，自然就能推演出人力资源子战略。

为了保障人力资源子战略的落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员配套。经过系统的分解之后，要干的事情明确了，配多少人，什么水平的人，自然也就明确了。

2、现有人员的盘点

梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。还要做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距，就是人力资源规划落地的方向。

盘点主要盘点什么？从人的角度来看，员工的个人基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。

企业盘点时，还可以从岗位的角度来看，同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。

当然，也有企业基于职类职种进行盘点，盘点不同序列的总量、结构、密度和板凳厚度。

总之，盘点可粗可细，关键要和企业的发展阶段和管理精细程度相关。

3、人员需求预测

经营战略梳理完成后，即可开展人员需求预测。需求预测主要预测战略实现需要的人员结构、数量和质量。

预测时，要综合考虑以下因素。

当然，如果企业管理水平无法实现以上需求预测，可以从市场端进行需求分析，通过财务比率、业务模式、角色与能力要求、工作设计、管理模式设计、人均效能等维度进行系统分析。

4、人员供给预测

人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。

内部供给的分析维度包括：人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。

外部供给预测，可宏观可微观。一般企业进行供给预测时，主要考虑微观即可，通过薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度即可判断大致的人员供给预测。

5、制定人力资源战略规划

相信经过以上步骤，企业的“用人逻辑”就会涌现出来，通过将前几个部分进行联动，从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理，即可得到整体人力资源战略规划。

当然，完善的人力资源战略规划，不单单包括基于差距分析的人才队伍规划，还应该包括如何实现规划的具体措施，如招聘计划、培养计划等。同时，还要明确所需要的资源和权限，以保证工作的有效落地。

简言之，人力资源规划逻辑如下。

仅仅做好人才队伍的规划够么？人力资源战略规划的目的是为了实现整体战略规划。“人”不是资源，“人”身上的“活力、知识、经验、技能”才是价值源泉，这些靠什么？靠人力资源管理，靠机制、制度、流程、技术和方法。所以，做好“人”的规划之外，还要做好“机制”的规划，即人力资源管理战略规划。

人力资源管理战略规划从五个方面来思考。

1、人力资源的部门及岗位设置

战略决定结构，人力资源管理战略影响人力资源的部门及岗位设置。不同的人力资源角色定位，也会影响人力资源的部门及岗位设置。

在“人事行政管理”阶段，人力资源部就是操作者和执行者，一些基础的招聘、入职、劳资关系、薪酬发放等职能即可满足。而进入人力资源专业职能管理阶段，选用育考留退的专业管理体系需要建立，所以就有了人力资源六大模块“职位管理体系、任职资格管理体系、培训体系、薪酬体系、素质评价体系、绩效考评体系”，战略人力资源管理阶段，三支柱管理模式渐成主流。

所以企业在思考人力资源管理战略规划时，首先要思考人力资源部门的设置。比如，都是三支柱的管理模式，华为的人力资源部门设置和腾讯及百度的部门设置就大相径庭。

至于自己企业适合哪种结构？我的答案是，适合的就是最好的。

2、人力资源管理机制与制度

无论环境怎么变化，人力资源管理常识牢不可破，人力资源管理机制要建立基于招聘管理、职业生涯管理、晋升调配管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理的职位管理体系、任职资格管理体系、培训体系、薪酬体系、素质评价体系、绩效考评体系。

虽然业界有很多新的理念和潮流，但人力资源部仍然需要完善日常管理机制，补齐短板，才能充分激活组织和激发个体。

具体而言，就是从人力资源管理的系统性和专业性出发，思考各专业模块如何提升和完善。

3、人力资源管理落地体系

机制和制度只是文本，真正要落地，还需要固化到流程中，明确流程中的责权利，配套相应的制度表单，才能真正的将人力资源管理工作做实做透。

以华为人力资源管理体系为例，在“管理人力资源”一级流程架构下，细分组织管理、人才供应管理、领导力与人才管理、薪酬与福利管理、员工关系管理、HR运营管理等六条二级流程。而每一条二级子流程还有细化的三级子流程，比如人才供应管理继续细化为管理人力供应规划、内部调配、外部寻源、外部录用管理、面试考核、入离职管理、管理雇主品牌、租赁人员管理等三级子流程。

只有将制度落地至流程和表单，才能真正将人力资源管理工作落到实处。

4、人力资源信息化系统与数据管理

有效的信息管理系统不但有利于企业更好的制订和执行人力资源规划，还有利于整个人力资源管理系统的顺利实施。

人力资源管理信息系统能帮助人力资源部门实现数据的集中管理和共享，优化业务流程及人力资源作业流程，为人力资源部进一步提高日常工作效率，提升部门整体业务水平提供强有力的支持，成为人力资源管理信息化、职业化、个性化的管理平台。

借助大数据功能，通过系统沉淀数据的统计分析、决策支持等工具，可以为人力资源规划及人力资源管理规划提供更加清晰的方向。

5、人力资源从业者及专业技能

人力资源管理水平和从业者能力高低是相辅相成的，没有好的从业者，再好的管理体系也无法落地，没有好的管理体系，好的从业者也没有用武之地。

所以企业在进行人力资源管理战略规划时，除了对结构、机制、流程表单、信息与数据进行规划外，还要思考人力资源部人才队伍整体的规划，同时还要明确相关人员的人力资源技能水平。

相信，做好以上五点，“机制层”人力资源管理战略规划就做到了实处。够了么？依然不够。“人层”规划和“机制层”规划，一个从业务发展视角出发，思考应该如何配套人才队伍，一个是从业务发展视角出发，思考如何构建人力资源管理体系，都是被动式的应对，其实不符合“人力资源是第一资源，人才投入要优先于业务投入”的理念，真正的人力资源规划，应该是主动干预的，通过“经营人才”推动企业持续发展，人力资源管理工作应该是系统的、前置的、主动干预的，所以，我们认为，要想做好人力资源规划，还要从“系统层”入手，基于企业视角，系统思考。

系统层人力资源规划，我们将其定义为战略人力资源管理规划，是高于“人层”“机制层”的系统思考。从战略、组织、文化、机制、人才等五个维度，系统完整的思考人力资源管理体系，通过五个维度的系统思考，提高企业整体效能和竞争实力，各位也可以将其定义为OD。

OD的五个维度，人才维度就是人力资源战略规划，机制维度就是人力资源管理战略规划，除此之外，战略、组织、文化，也需要系统思考。

1、战略：主要关注战略执行路径和执行能力

基于人力资源视角的战略，不必关注战略规划和战略目标，更多应关注，如何利用战略绩效管理体系，将战略目标层层分解，形成多层次之间的战略共识和战略路径，同时基于战略路径与战略子目标，思考如何提升战略执行能力，以实现战略目标。

2、组织：关注组织结构及其运行机制

组织是平台、是载体、是舞台，人放在了合适的位置上，就能产生源源不断的动力。组织层面主要关注整体架构和责权关系的梳理、部门结构的设计、流程的衔接和运转等维度。

3、文化：从技术导向走向产品导向和客户导向

每个人都是文化共识的一份子，每个人也都受到文化的影响，文化作为一种技术，可以从知信行三个层次思考如何体现文化价值，但是作为一种管理手段，文化应该从每一位员工的视角出发，思考应该如何激发激活个体。未来的文化，要从管理文化，走向真正的文化管理，从基于技术导向的管理文化体系，走向产品导向和客户导向的文化管理体系。

以上是人力资源规划需要关注的三个层次，不同企业关注的维度应有所差异，关注“人层”就要做好基于业务的人才队伍的系统思考，关注“机制层”就要做好人力资源管理体系的整体升级，关注“系统层”，就要跳出人力资源，从企业视角系统思考。虽然，各层规划有各层的价值，但是层次越高，效果理应越好。

人力资源规划的三层，你在第几层呢？

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　　年底了，一边是单位要求员工快马加鞭工作以求企业有一个好的业绩，一边是员工到年底了要陆续休年休假。为此，不管是员工，还是HR或管理者，有必要全面系统的清楚年休假的方方面面，以下小结的十个方面，希望能够有一些帮助：

1、什么是年休假？

　　年休假，也叫带薪年假，按照《职工带薪年休假条例》第3条第1款规定：职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。

　　同时规定，用人单位应当依法安排员工休年休假，除非员工放弃，那么，这个放弃，需要有书面的材料和证据证明。否则，用人单位应当按每天300%支付员工应休而未休年休假期的工资。

　　员工在年休假期间享有与正常工作期间相同的工资，单位不得以休假为由扣出任何数额年休假期间的工资。

2、享受带薪年休假有什么要求？

　　按照《职工带薪年休假条例》第2条规定，在用人单位连续工作满1年以上的员工，有权享受带薪年休假。

　　对此，有人认为是指在本单位工作满1年以上。这样的理解是不正确的，应当是：工作满1年以上，是指员工社会工龄满1年之上，并不是指新入职单位。

　　如，张三2018年7月从学校毕业参加工作并入职A公司，2019年8月离职并入职B公司。根据《职工带薪年休假条例》的规定，张三从 2019年8月入职那天起，就可以向B公司申请年休假了，而不是入职B公司满1年后即2020年8月才可以申请带薪年休假。

　　至于有的单位要求员工提供既往工作经历的证明，员工也应当配合提供，否则是难以说清楚自己是在就业还是失业状态的，提供的证明，可以是用人单位开具的在职证明，也可以是缴纳社保的证明。

3、哪些员工不能享受带薪年休假？

　　按照《职工带薪年休假条例》第4条规定，下列情形之一的员工，不能享受当年带薪年休假：

1）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的。如享受寒暑假的学校教职工。

2）职工请事假累计20天上，且单位按照规定不扣工资的。

3）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的。

4）累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的。

5）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。

4、 员工享受带薪年休假与单位性质有关吗？

　　按照《职工带薪年休假条例》第2条规定，以下单位的员工，依法享受带薪年休假：机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户。

　　可以看出，企业员工当然享有年休假，学校、国家机关、人民团体、公益组织、个体工商户等单位或组织，其员工依法应享有年休假。

　　可以看出，不管是内资、外资，还是国有、民营单位，只要在我国境内，其员工都享有年休假的权利。

5、员工年休假天数如何计算？

　　按照《企业职工带薪年休假实施办法》第5条第1款规定：职工新进用人单位且符合本办法第3条规定的，当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。

　　这里讲的第3条规定，就是是指员工社会总工龄已满一年，不是指新入职单位工作满一年，是指参加社会工作满一年，这是许多HR包括管理者都容易理解偏差的，当然，也是许多员工这样的理解，于是一些管理者甚至HR就拿这样的理解来糊弄员工，认为只要员工接受不说什么，就这样一直操作下去，这也是不正确的做法。

　　按照同条第2款规定，年休假折算方法为：（当年度在本单位剩余日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数。

　　比如：截止2018年12月底，李四参加工作已经5年，就是指李四的社会总工龄有5年了，那么，他2019年1月2日入职A公司，从入职第二天即2019年1月3日起，他就可以申请带薪年体假的天数为：（364天÷365天）×5天≈4.98天，按照规定取整数，所以李四的年休假为4天。

　　但是，如果李四一直到2019年11月9日才入职A公司，那么，他可以申请的带薪年休假天数是：（52天÷365天）×5天≈0.71天，但是，由于0.71天小于1天，所以按照规定，李四不能享受当年年休假。

　　现实工作中，有的单位是按照员工入职第二天到次年对应入职日的第二天开始享受年休假，而且当年就给年休假5天，也不管社会总工龄的情况，以后每年都如此处理，这显然与法律规定是不相符的。

　　当然，有的单位按照员工入职年限长短，逐年增加年休假的做法，也是为了鼓励员工更加稳定的在本单位工作，这种做法可以理解，但如果员工享受的年休假没有达到国家规定的天数，也是不合法的，如果超出国家规定的天数，这也算是一种企业福利，当然应予以鼓励。

　　比如：王五刚从学校毕业就入职A公司，也就是说还没有社会工龄，那么，满一年后就可以享受年休假了，如果A公司规定员工享受年休假是：满一年享受一天、满两年享受两天、满三年享受三天等类似递进式做法，显然与法律规定相悖。按照法律规定，满一年二年直到满五年都是每年享受五天年休假，单位不能想当然的减少员工的年休假，除非满一年享受五天、满两年享受六天这样超出国家规定的休假。

6、年休假可以跨年休吗？

　　一般来说，年休假不得跨年度休，这既考虑到用人单位本年度工作汇总的需要，也考虑到财务做账的需要，如果跨年，无疑会增加用人单位的管理成本和复杂程度。

　　但是，也有特殊情况，也就是，按照《职工带薪年休假条例》第5条规定：

　　年休假在一个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。

　　也就是说，年休假以当年安排休完为首先考虑，跨年度安排则属生产、工作等特殊情况下的不得已而为之，确需跨年度休假的，只能能跨一个年度，不能等到第三年甚至更长时间再来休第一年的年休假。

　　比如：员工张某2019享有5天年休假，原则上只能在2019年内休完这5天假，但经单位同意，可以跨年度休完，但必须在2020年内休完这5天，不能再延迟到2021年或更远的未来了。

7年休假过期作废吗？

　　对于没休完的年休假，根本就没有过期作废的说法。但为什么在现实工作中却经常听到这样的说词呢？

　　我想，一是用人单位或管理人员为了自己管理方便、或者减少员工休假而进行的简单管理；二是一些不明究理的员工自己的粗浅认识，并且在员工中相互传播。

　　实际上，法律规定，原则上年休假需要在当年休完，确实存在特殊情况才可以跨年休，但是，最多只能跨一个年度。

　　所以，除非员工书面说明并签名放弃本年度年休假，即使员工在跨年度的第二年没有休完的年休假，用人单位也应当按日工资300％支付给员工，否则，即使仲裁或诉讼，员工也会胜出的。

8、遇法定节假日/双休日，年休假怎么处理？

　　按照《职工带薪年休假条例》第3条第2款规定：国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。

　　比如：今年国庆假期共8天即从10月1日至8日，如果用人单位安排员工在这8天内休年休假，则可以认为用人单位没有安排员工休年休假。也就是说，如果在此期间安排了员工休年休假，那么，员工也可以在今后其他时段来休年休假，而单位不得无故拒绝

9 、非全日制员工有年休假吗？

　　《劳动合同法》规定了两种用工方式：即全日制和非全日制。全日制是指每天法定工作不超过8小时，平均每周工作不超过40个小时；非全日制是指每天平均工作不超过4小时，每周累计最长不超过24小时。

　　从事实上看，非全日制与兼职类似，用工更加灵活，实际上，劳动者除了工作，已经拥有了更多的休息时间，所以，法律没有规定其享有年休假。当然，如果一个人同时在多个单位从事非全日制的工作，虽然每天累计工作时间可能达到甚至超过8小时，但平均到每个单位，如果每天不足4小时每周累计不超过24小时，同样也是不能在任何一个单位享有年休假的。

　　不少地区在本地区的《企业职工带薪年休假实施办法》适用范围中的“职工”，就明确规定为实行全日制用工制度的用人单位职工。

　　所以，非全日制员工不享有年休假。

10、最长可主张几年的年休假工资？

　　目前在理论与运用中也存在一定争议：

　　有人认为，年休假属于劳动报酬范围，应当适用《劳动争议调解仲裁法》第27条的规定，也就是：劳动者请求用人单位支付带薪年休假工资的，其仲裁请求应从劳动关系终止之日起一年内提出。若劳动关系仍在存续期间，因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制，即不受一年的限制。

　　假如情况比较特别一点，也就是，如果员工自工作以来，根本就没休过年休假，如果主张年休假工资，最长可以达到几年？比如：李四2010年1月入职A公司，即使不管其以前的社会工龄，从2011年2月起，每年都可以享受至少4天的年休假，但是到2020年的今天，他每年都没有休过年休假，也没有从A公司那里获得应休未休年休假的工资，那么，如果李四这时主张年休假工资，是可以主张2011年到2019这9年的年休假工资，还是只能主张2020年当年的年休假工资？

　　对于以上疑问，目前法律没有明文规定，全国各地实践时也不完全一致。但是，有不少地区，具体到仲裁或法院判决时，一般同意员工可以主张最近2年的年休假工资，超过2年的，一般不支持。

　　以上只是对年休假的十个方面进行了简单粗略的说明，并未进行详细的阐述，有的也没有举例说明，我想，大家都是同行，有的还有HR不少工作经验，一看就明白。

　　如果有其他不同看法和做法的，欢迎分享和指正，谢谢大家！

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白睿：高速发展企业如何保证组织健康？

文／白睿，组织发展专家，特约讲师，畅销书作者

随着互联网的发展，中国涌现出来更多的民营企业家，这些人勤奋、创新精明、敏锐的商业嗅觉带领着团队，从平凡中发现商机，从同质化产品中标新立异，从人潮人涌中异军突起，最后走向国际，走向资本。

很多初创团队是这样，先识别出某个市场需求，然后就招兵买马，闷头苦做；做着做着，各种各样的问题就开始冒出来；这时候一般CEO们往往将之归咎于执行力，于是带领团队继续996、007埋头苦干，但问题并没有得到解决。

很多企业家从基层起步，高管也大多从亲戚、朋友、同学、家人中选拔上来，企业家认识每一个员工，甚至他们的家人，就像一个大家庭。很多人认为高速发展企业的发展不需要组织建设和组织诊断，或者，在这样一个关系密切的组织里，无法进行组织诊断和组织健康管理。其实这是一个片面的论断，高速发展企业的发展正式组织的发展，正是组织健康的发展的。一个不良的组织很难走到最后。

比如小米在发展的八年内从无到上市，组织体系一直没有脱离战略，从最开始的扁平化结构就彰显了独特适应初创期。发展过程中，主动分权，快速打造成多事业部制。当外部供应系统过多时，积极转向生态链，增加组织的容纳性和柔性。频繁的局部调整又保证柔性发展，不僵化不固化，非常适合当期战略方向。

大部分创业公司快速发展的过程，缺的并不是执行力，而是缺乏有效的组织发展管理。

01

识别组织不同阶段，识别不同阶段的组织问题

企业生命周期理论认为，企业创立后有一个创业起步期，类似于产品的导入期、成长期、成熟稳定期、衰退期的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先。

企业生命周期的依据就是人的一生发展情况，在孩子的婴幼儿期就开始培养学习、培养独立，对一些哭闹进行“干预”，那为什么在企业初创期，就不需要组织发展，战略规划以及商业模型澄清？任其野蛮生长呢？

这个时候的，不是没有OD，只是没有OD岗位，但是不能忽略OD职能的存在。这个时候，创业者们经常遇到的四大组织发展难题是产品业务聚焦、效率和市场反应、盈利和价值，以及业务驱动管理。

这些企业大多数做的是传统制造业或服务业，还有新兴的一些互联网企业，辛辛苦苦一年下来，盈利也未必丰盈。然而高速发展企业发展到一定阶段，会遇到难以解决的发展与管理瓶颈，此时需要借助经验丰富的企业管理咨询顾问，他们采用专业的组织管理诊断工具对企业进行全面系统的诊断分析，为企业提供诊断报告与改善措施。

以互联网企业为例，不同阶段面临着不同的组织问题。

02

组织架构是组织发展的载体

在很多高速发展的企业里，一般规律性也并不完全适合，所以，很多互联网企业不停的调整组织架构。组织架构设计的最终目的是根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出的组织架构。从而能：

（1）反应营运策略、客户价值及主要竞争能力；

（2）注重经济效益；

（3）体现业务流程的组合；

（4）促进绩效；

（5）提高运作效率；

（6）着眼目前的可操作性，打算不超过3年的稳定性。

组织架构是组织发展的载体。是组织发展过程中，主要的表现形式，当面临不同的组织问题时候，组织架构的展现出来的5项内容能够解决很大一部分问题，有的时候比人力资源解决的问题还要直接和有效。

企业组织架构展现出来的5项内容是：

（1）一看组织部署集中还是分散；

（2）二看组织层级是垂直还是扁平；

（3）三看组织职级是严格还是灵活；

（4）四看组织决策是集中还是民主；

（5）五看组织信息是独占还是共享。

用五种组织特征就能够定位出一个组织架构，好比给客户介绍公司组织架构过程一样，需阐明公司组织架构的性质，是直线制还是职能制、还是按别的性质构建，各部门间的权属关系以及部门的职能和部门内的主要的岗位设计。

五种组织特征不仅能定位出一个组织架构，在组织诊断上应用也是如鱼得水，很快能判断一个组织的基本特征。

03

高速发展企业的健康诊断方法

高速发展企业的健康诊断方法也相对比较简单一些，不必去建模或者说不必建立复杂模型。一般通过抽样访谈、问卷式调查、工作现场走访观察、查阅相关资料等四种方式对组织管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对企业的管理现状作出初步判断与诊断，具体维度与诊断重点详见下表。

高速发展企业更新观念，开拓市场、加强内部经营管理，提高企业利润率、引进人才与技术、提高自身的研究开发能力、引进高素质人才……这一切都是高速发展企业的重点项目。用诊断的方式加强企业各项目的合作与分工，形成凝聚力和市场竞争力，减少重复建设，降低成本，缓和内部竞争。这就好像定期到医院检查一样，了解企业健康状况、早期发现组织疾病线索和经营健康隐患的诊疗行为，是保证组织高速发展的重要一环。

文／白睿，组织发展专家，特约讲师，畅销书作者

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     在金庸先生的小说《侠客行》不算是特别大众的作品，但小说的命题非常有趣。

     即两个长相完全一样的孪生兄弟，阴差阳错之中，石中玉被父母宠爱，并在江湖上的重要门派雪山派内学艺。石中玉聪明伶俐而又伶牙俐齿，其父母是玄素庄的黑白双侠，可谓是真正的含着金汤匙出生和成长的。但其结局却非常让人唏嘘，他在雪山派学艺时因调戏秀儿而导致其师父断臂和秀儿的投崖，被雪山派所追杀，同时，又在长乐帮为非作歹，后又欺骗石破天。最终被摩崖居士带走管束。而石破天原本被其父母仇人所养，后流落江湖，成为小乞丐，但没想到最后，却成功收获辽东四大门派和雪山派的认可和钦佩，还娶得秀儿，学成一代绝世武学。为什么际遇如此之好的石中玉反而最终不但泯然众人矣，甚至还为非作歹为所有人所不齿，而另一个落拓江湖，却能够成为一代大侠，这为我们的管理，带来很大的思索。

     首先就是，诚挚是为人之首，技巧之前，请先谈态度。

     我们现在说管理，总觉得管理应该是在“术”的层面，即怎么做，也就是具体的做法。当然，谈做法没什么错，但现在有普遍的焦虑和着急，那就是如何寻求成长的捷径，如何能够快速的获得认可。在图书市场，我们很容易的就看到类似这样的书籍：三天教你学管理、一周学会三支柱、一个月成总监——我们都太急了，都太急不可耐的想获取所谓的成功。甚至为此还有那些厚黑学、有那些所谓的技巧。但殊不知，且不说最快的办法未必是最好用的办法，在真实的管理场景中，真正能够取得认可、获得成功的，一定是先做人——不是做一个溜须拍马的人，而是做一个诚挚的人。与人交，重要的是诚挚诚恳。只有在交流的过程中，以诚待人，才能够真正的获得更深层次的认可。也就是在术之前，要先有“道”。而道则是来自于精神层面，诚实守信是美德，恐怕很少人认可这句话了。也就因如此，诚实守信才让人更加钦佩。正如小说中，石中玉处处透着聪明，但这些小聪明更多的是让他越走越远，而石破天虽然因为诚恳也曾得罪过人，但最终，还是征服了所有人。

     其次是磨砺。

     石中玉和石破天相比，缺的就是磨砺。我们现在很多企业很大，层级很多。很多员工甫一进公司，就问能不能在总部、能不能在机关、能不能不去基层。就算是很多中小企业，也不乏很多人在面试的时候就问，能不能不出差……当然，因个人情况特殊而问，这是可以理解的，但很多人的想法无非就是，越是层级越高，管的人越多，当然越好。但无论是对企业的了解上，还是对专业技能的提升上，又或者是在综合素质的培养上。我们的多区域、多岗位、多层级的磨砺是不可或缺的。越是那些磨炼人的工作，越是让人走的更快、提升的更快、成长的更快。相较于落拓江湖的石破天，石中玉固然在很多阶段是清闲的，但石破天的经历，却让他在更多的时候，是充实的成长。

     最后，就是专于一道。

     现在的社会多元化发展，我们更多的呼声是做综合型人才，要什么都懂一点，什么都了解一些。这些当然没有错，尤其是在中小企业，对大家也是这样要求的，要求大家具备多岗位技能。但是，不要因为综合素质要求高，就不重视自己的专业技能的培养和提升。现在社会分工越来越精细，只有一专基础上的多能，才能够让自己有用武之地。如果没有专，只是对任何方面都浅尝辄止，那样的多能，则是无能。

     现实中，大家未必能够吃到石破天的苦，也可能很难有石中玉的福气，更多的是普通人。但越是平凡，就越该去仔细思索，如何才能够追求不凡。

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