今年公司受市场影响利润下滑，因此很多开支都有不同程度的缩减，作为公司的培训负责人，由于费用不够，今年组织的培训基本都是安排内部讲师讲课，很少设置外训，全年评估下来培训效果并不理想，老板也很不满意。马上又要做2021年的培训计划了，那么在培训...
今年公司受市场影响利润下滑，因此很多开支都有不同程度的缩减，作为公司的培训负责人，由于费用不够，今年组织的培训基本都是安排内部讲师讲课，很少设置外训，全年评估下来培训效果并不理想，老板也很不满意。马上又要做2021年的培训计划了，那么在培训预算不高的情况下，我们如何做好培训工作呢？
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按理来说，培训是我擅长的板块，怎么着都该积极一点来打个卡写篇文章。但在仔细查看卡题后的0.01秒，我的手颤抖了一下，右上点×关掉了页面。
老实说，针对培训预算不高，但又要出培训效果这个问题，目前为止并没有找到一个完美的，或者让我自己都十分满意的答案。不过，因为这是不少公司或者许多培训人切实会遇到的问题，所以仍然会尝试着去解决，更希望与各位三茅的伙伴做探讨。
一、效果不理想，是因为预算不高吗？
一般讲来，培训费用不够充足，精良的培训资源无法引入，是会影响培训效果。但也应该分清楚这是不是充分必要条件。搞清楚因为所以。
因为培训预算不高，所以培训效果就不理想吗？
培训效果不理想，是因为培训预算不高吗？
培训预算充足，效果就一定会理想吗？
想清楚这三个问题，咱们再接着聊。在这里，不得不感谢我们公司的金主爸爸，不管是大老板还是财务总监，哪怕在疫情最严重的时期，关于培训费用和人才培养上从没有说过一句要缩减相关预算。大老板扬起眉毛，撅起嘴巴说：哪怕要降低成本，我在人才培养上的钱都肯定不得减。
此刻的他，我看着有点可爱。
故事的转折点在于，即便是我们资金没有短缺，也不敢大张旗鼓的说：我对今年的培训效果很满意了。
这是基于培训标准和公司发展节奏带来的评估反馈。培训工作其本身就是个很难说满意的板块。
参训率百分之百、考试通过率超过百分之百、结业率百分之百，都不能直接判断说培训效果好。
除非你说，通过培训后：废品率降低**%，顾客满意度提升**%，年度晋升人才占比**%，高潜人才库数量提升**%，业绩提升**%，员工绩效提升**%……
大概做到如此，方才能底气十足的说，这培训出了效果（满不满意都还不好说）。
但有多少企业、多少培训人，把培训做到了这个地步呢？我所了解的不少超过10年的大公司，在培训上的粗暴简直都能跌破眼镜，这是个概率问题。
二、预算不高已成客观事实，我们可以怎么做？
多有多的做法，少有少的做法。
1、心态调整。这不是句废话，这不是句废话，这不是句废话。如果公司要做一个培训项目，或者领导布置一个培训任务，第一反应就是：钱不够，这事儿做不了。后续的所有工作就几乎都会沿着这个思路去走，“钱不够”像魔咒一样围绕着自己。最后效果出不来，也是一句：本来钱就不够，这个结局我也没办法（或者这个结局也可以预想）。
2、资源置换。像今年疫情这种情况，全国甚至全世界都大范围牵扯进来，受此影响而经济拮据的公司不在少数。大家都要做培训，大家又都请不起外部老师怎么办？除了独立讲师和培训公司以外，不少老师也还是在企业里上班的。大家做个资源置换怎么样？我去你公司讲课，你来我公司讲课，大家多少意思点，都是外来的和尚，这不就念上经了嘛。
3、丰富培训形式。果真花钱的就好，不花钱的就不香？试试自己搞个培训热热闹闹的呢。在先前的公司，我组织过“技能大比拼”的活动，主要针对技术人员。所有参赛选手先进行一轮比赛辅导，再拉到一线实战比拼，根据结果进行技能复盘，由导师（领导、资深管理人员）进行有针对性的提升培训，最终，还输出了新版的操作手册。也热闹了，也贴近了一线，也做了人员培训，也没花什么钱。
不过这样呢，HR要累得不止一点吧点，全程跟进，有时还要扯皮。比起花钱请老师给大家上一课，着实费神不少。
4、调整评估标准。我不知道各位HR和老板是以什么为依据来评估培训效果的，但HR和老板之间的评估维度肯定不会是完全一样的。他要不满意，你把评估指标改成他容易满意的指标不就行了？不用可着永远满意不了的指标去做标准。比如男朋友聊天水平要让女朋友满意这事儿，年度KPI就永远别想拿到100分。本来培训预算就不高，又是因为疫情，老板自己也是知道的事，这是正当理由。
5、趁此机会，大修内功。建立起自己的内训师队伍，梳理自己的课程体系，强化高管与各领导对培训亲自主抓的重视度，打铁还需自身硬。联合起公司所有的人、财、物资源。
打个小结：多也做，少也做，除非不做；既然多少都要做，尽人事，听天命。
HRBP资料包来了！
培训效果不理想 要学会诊断原因
2020年因为疫情的原因，很多公司都把培训都搬到了线上，其实要说培训效果，当然是现场培训更有感染力，也方便讲师随时关注学员的状态，调整培训策略。然而线上培训确实节省了很多成本，没有地域的限制，只要有互联网，随时随地可以开展，方便操作，节省时间成本。
不论哪种形式的培训，都可以发挥它的优势，然而如果效果不满意，就需要分多个角度诊断原因，对症下药：
1培训需求调研
培训效果不理想首先要分析的是，公司的培训体系输出的核心概念是什么？培训的核心目标是什么？是专业提升，还是职业技能，还是其他类型。而公司输出的核心概念，是不是我们的受众所需要的？培训的目标对企业的发展到底起到什么样的辅助作用？这个问题其实很复杂，在企业发展的不同阶段，有不同的培训需求侧重点，课程需要根据受众的需要和接受能力进行调整。有的课程设计的高深莫测，听课的员工听的昏昏欲睡，那这样肯定是没有什么培训效果的。培训负责人，需要根据公司的发展战略，首先设定清楚的培训目标，并且了解清楚员工所需技能的现状，找到两者之间的差距，用培训帮助大家缩短两者之间的距离。做到有的放矢。
2课件设计和内容
设定清晰的培训目标后，需要考虑培训体系的设计，课件的设计，培训归根结底是一门知识的输出，而现在多数90后们其实很难接受道理的灌输，只讲道理是没什么明显效果的，更多要考虑培训内容的有趣生动， 用年轻人的语言习惯表述有意思的想法，是需要培训者多下功夫做好课程设计的。游戏化的培训项目设计，情景化的课程开发方式，会让培训深入浅出，取得较好的课堂反应。也更容易产生培训效果
3讲师的选拔与激励
培训讲师的选拔，需要与合理的激励机制结合在一起，在工作中做的很好的同事，不一定是输出最多的同事。能够把事情做好，跟愿意与别人分享，是两个层面的事。公司需要设定合理的激励机制，选拔真正符合公司需要的讲师，并且，需要设定持续提升讲师授课积极性的奖励方案，例如采用积分制，配合课后培训满意度调查，结合员工反馈信息，从授课形式多样化，培训时长，培训组织次数，培训质量，效果等多个量化和质变的角度，给培训讲师设定不同角度的奖励，也可以在年会上颁奖，可以阶段性发放奖金。具体看公司的预算，也需要考虑给讲师的培训，多些在优秀讲师身上的投入，才有可能起到事半功倍的效果。很多公司还会把担任讲师作为晋升到管理岗位的必要条件，管理者天然应该具备培训带教的身份，我们也认为这样的设置非常合理有必要。对于管理岗位的绩效考核，也可以增加一个指标：培训目标完成度。具体的细则可以根据公司的需要进行设立。
4培训时间安排的合理性
在不同的企业，培训时间的选择也不尽相同，这个一定要贴合公司的需要来安排，因地制宜。有的公司没有加班文化，培训那就尽量利用上班时间，如果强行安排培训让大家加班，恐怕会非常影响培训效果，一开始就带来抗性了。还有的公司是经常加班，培训尽量不要占用白天太多的工作时间，假如把培训安排到白天，可能会忙的来不了几个人，也会影响培训效果，既然有加班文化，就安排到下班以后，大家也没什么太大的抗性。关于培训时长，不建议时间过长，一般课程控制在1小时内。人的精力是有限的，人们在培训中能够集中注意力的时间更短，在工作节奏过快的公司里，更是这样，大家即便来到了培训室，还是忙着接打电话，回复微信，这样的节奏也会影响培训效果。我们一般会要求大家关闭手机声音，对于培训师来说，更多要下功夫的地方是，如何在较短的时间里传递更多更有意思的信息量，开场也很重要，要能够瞬间吸引大家的注意力，一定要能够多设置情境式问题，引导大家的思路，也更好的吸引大家的注意力，能够贴合时下热点就更好了。
5培训效果分析
培训结束之后，大家在经历了一场培训久坐之后，更多的反应是想尽快离开培训室，或者处理自己的事，这时候如何能获得一份较准确的培训效果分析呢？首先，培训效果分析一定要做，别停留在口头沟通，当面问（有不好的地方，别人也不好意思直说对吧），也别再填纸质版的了，大家可以设计好培训效果的问卷，采用二维码手机扫一扫就可以填，我们只需要设定一个截止时间，一般在培训结束后的第二天就可以，时间长了大家肯定都忘记的差不多了，所以也不用培训结束之后依然留在培训室，大家可以扫了码，在回去的车上填，也可以回家后仔细认真的填。给大家一个轻松的方式，更容易得到有效的信息。当然，培训效果分析的问卷设计，最好多设置选择题，问题数量也不用太多，20个左右就可以，最后留两个主观开放型题目，征询建议或意见。还可以征集大家需要的下一次培训的主题或类型。
总之，做好培训需求调研和培训目标设定，新颖的课件设计，内容为王，锁定优秀的培训讲师，用轻便的时长，在做好培训后的反馈，周而复始，培训也是需要不断优化的过程。
哇哈哈哈哈哈哈哈………………
三寸鼻涕小儿，老夫掐指一算，明年给你两千万培训费用，你也不知道怎么花
看看你这问题的逻辑：
由于费用不够，今年组织的培训基本都是安排内部讲师讲课，很少设置外训，全年评估下来培训效果并不理想，老板也很不满意。
在你的认知里
1、培训就是上课
2、上课就要请外面的老师
3、请外面的老师就要花钱
4、不花钱的培训就没有效果
羊驼，你除了安排老师上课，就不知道什么是培训了吗？
所以，你自己职业发展中的学习成长，也是寄希望于多花钱去听老师讲课，对吗？
你到现在为止，听过的课还少吗？你又长高了多少？还不是三寸鼻涕挂嘴上吗？
有的人，天资聪颖，看书一目十行，听课融会贯通，能迅速理解中心思想和关键要素，遇到类似的问题能立刻想起书上或老师曾经教过的东西，运用的时候还懂得变通。
他们随便看个电视剧就能从中发现一些方法，代入自己的现实工作或生活，触类旁通，举一反三。
有的人，天资愚钝，无论看多少书听多少课，理解都困难，更谈不上吸收了。到了该用的时候，什么都想不起来，八百棍子都打不出他一个响屁。
为什么大点的公司都要招985，211，因为学历高的人比学历低的人大概率学习和运用能力要强一些。
大家多是中小企业混的HR，所以你们要培养的对象，大部分学习和运用能力并不那么强。
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本来不想讲这么多废话，直入主题不香吗？但直接讲好象文章有点太短了，所以我得多打几个字滥竽充数。
但凡说培训的问题，无不是先从培训需求说起。
你知道你们公司的培训需求吗？
你不知道？我知道！
我知道你每年的培训计划，都是战略管理、领导力、执行力、沟通技巧、非人、非财、时间管理、Excel等等等等、等等等等！顶多追点时尚，切克闹，MTP来一套，张三分析法，李四矩阵，王五模型，赵六解码，哼哼，还能玩出花来？
对于公司来说，培训需求分析就两个方向：
1、公司战略规划，业务发展规划（或者老板的大致想法）
2、绩效分析，公司现阶段存在的问题
对于个人来说，培训需求分析也就两个方向：
1、个人的职业生涯规划
2、绩效分析，个人现阶段存在的问题
以上，再结合各岗位的任职资格和胜任条件差不多就能分析出来。
培训内容分两类，一类是意识形态，另一类是知识技能
从培训评估的角度，学习了不代表掌握了，掌握了不代表会用了，会用了不代表能用好了，用好了不代表就有结果。
有个人姓柯，叫柯比，他总结了培训效果评估的方法，叫柯式四层评估法，分了四个层级，分别是反应层，学习层，行为层，效果层。
反应层——学得爽不爽，一般现场打分，觉得老师怎么样，觉得课件怎么样，诸如此类
学习层——学得好不好，一般现场考一下，或问答
行为层——做行为量表，评估学习后有什么行为变化
效果层——培训最后带来什么效果上的转化
一般你们做评估，估计大多是第一层吧，能做到第二层的都极少
所以，你们的培训，大家听了也就听了，有悟性的自已发挥，没悟性的学跟没学一样
实际上，我们在企业做培训，有两类主要课程：
一种课程属于意识形态类的，真的是各凭悟性，听过就听过了，谁能吸收多少看造化。
相对而言，高层更多的是采用这种启发式培训，他们需要拓宽视野，提升格局，打开思维的枷锁，让他们和别的公司高层抠抠脚、聊聊天，出去走走经历一些事情，看看书报感悟一下道理，说不定就能有很好的启发。
比如当高层戴顶绿帽的时候，他对企业管理的感悟一定会提升一个档次。过一会你让他戴顶蓝帽，他又进步一点，你再让他顶个小红帽，他又进步一点
哎，哎，六种颜色的帽子换来换去，不香吗（不能配表情包，一点都不爽）
还一种课程属于知识技能类的，敲黑板，这是我要说的重点。
这种课程的培训，我们是希望确保学员熟练掌握并能加以应用的。肯定不是听听课就能学会的。
嗯，我打算现在教你做一道超级无敌好吃的蛋炒饭，来，先拜个师，奉个茶
为师我在讲台上唾沫横飞，在黑板上写写画画，下课。
徒儿你是不是就会做这个蛋炒饭了？
同理，我在讲台上讲三天绩效管理，你就会做绩效管理了？
如果这样就有效果，那我公司早就是世界五百强了好吧！
给你个晖氏四层培训法，你要一个人做好一件事
1、先要给他工具、套路或方法
2、教会他用工具、套路或方法、反复练
3、有一个机制监督他去用这些工具、套路或方法
4、他不排斥被这样监督
我教你蛋炒饭，我要给你锅铲和配料，再给你一个配方，教会你基本的炒功，让你记熟这个配方，反复炒好多次，直到多次出品都符合我的品鉴考核（记住，我就喜欢吃焦糊焦糊臭臭的），你才算学会了。
我要教你战略分解，就要给你战略分解相应的工具，教会你用这些工具做战略分解，带你练习好多遍，你才算学会了。
为什么要强调工具、套路或方法。
比如，我教你面试，告诉你面试要针对对方的某个事件中的各种行为进行细致的提问，叭啦叭啦……你学完后未必完全吸收和理解，做起来难免走样。
于是，我给你个BEI行为面试法和STAR、九个打不溜六个哎曲啥的（5W2H）等套路，于是你提问的时候就有章可循，不容易走样。
再比如，我教某些人做工作计划，你信不信这些人回去做出来的工作计划各种各样，不是甲少了个胳膊，就是乙少了条腿。
所以，我要给一个计划表，让他们做工作计划就按这张表来填，照着填就不容易走样。
多练习几次，会填这张表，也能运用到讲过的知识点，才算是学会做计划了。
但是，学会了你回去就会用吗？
未必！
学习新的东西，往往要改变旧的行为习惯，改变旧习惯会觉得别扭，甚至在一开始会降低自己的效率。
比如一个篮球运动员，一直用不正确的方式投篮，虽然也能投中，但命中率没那么高。于是我们要改变他的投篮姿势，刚开始他肯定会觉得别扭，而且命中率很有可能会下降。所以，他很可能中途放弃调整姿势，还按原有的习惯来。
我们给他们培训了工作计划，也给了计划表，他们一开始肯定也觉得很麻烦，经常忘写，甚至有人觉得就那么三五件事，有什么好写的，以前不写不也这么过来了吗？
所以，我们要有个机制，监督他们必须用这些工具和方法，直到养成习惯。
有的公司有些老员工在这时候会跳出来，公然抗命，不愿意被机制监督，不执行，你能奈我何？
如果搞不定他们，也别谈什么培训效果了。
本官今日定斩、不饶！
来 人 呐 ！！
狗 头 铡 侍候！！
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说个正常的培训逻辑，在公司发展现阶段，我们发现公司项目管理比较弱，于是就想提升一下项管理人员的项目管理能力。
按大家平时的做法，找个老师来教下战略规划项目管理，最多课堂模拟下，然后老师撤了。
这种情况就是各凭悟性了。
正确的做法是，通过老师教学，大家对项目管理有个基本认知（说个题外话，这类外训，应该要求老师带工具来教学）。（做反应层和学习层评估）
接着，参照老师的教学内容和工具，结合公司实际情况，设计一套公司内的项目管理制度、流程、规范和表格。
再把这套项目管理的机制做内训演练，反复练，直到大家熟练掌握流程、规范和表格。（做学习层评估）
开始推行这套项目管理机制，让大家按章办事
顶住不适应的压力，持续一段时间直到大家养成习惯（做行为层评估）
效率自然就提升了（做效果层评估）
久而久之已经常态化了，未来进来的新员工，接受自己岗位关于项目管理部分的流程和标准规范的培训，就好了。
如果这样举例你理解不了，我们换个HR的场景
你公司存在用工法律风险，公司出钱，派你和一些高管出去培训劳动合同法相关的课程。
然后呢？
你得在公司改下自己的用工机制，形成一套法律风险防范的制度、流程、方法、表格
然后大家坚持按照规则去做这些表格
最后避免了很多没必要的劳资纠纷
形成常态后，再后面进来的新人，培训他们我们正在应用的流程、规范、表格就好了
如果只停留在大家出去培训了这个环节，显然是不会带来任何效果的。
再换到个人
假设我们分析，你自己的职业成长，你希望自己成为一个招聘专家，又比较缺面试的能力。
你可以找个又帅气又聪明又有耐心又接地气的老师，教你关于面试的理论、知识，还有那些情景模拟法，压力面试法，结构化面试之类的工具。（做反应层和学习层评估）
什么？上哪找这种老师？
看这里……看这里……你往哪看？就这里！这里！
对对对，就是我，宇宙超级无敌英雄霸气帅得掉渣小晖晖。
接着参照老师讲的东西，结合某些岗位的实际情况，做一套关于面试的方法、流程、规范、表格。反复练反复练反复练（做学习层评估）
开始用这套面试方法、流程、规范在公司这些岗位招聘上，持续用（做行为层评估）
最后看下你面试结果正确还是不正确（做效果层评估）
这样你就成为面试专家了吗？显然不是，如果培训需求只分析成这样，显然从一开始就错了。
光懂面试方法，只是纸上谈兵，或者只能对一些基础能力做判断。
要真正成为面试专家，还必须熟悉几个领域的业务，懂一些心理分析，提升自己的洞察力，也就是分析判断能力。
有些能力，并不是课堂学习能提升的，就如分析判断能力，这是老师讲课就能教得会的吗？
分析判断能力，也归入脑子好不好使的问题。
脑子要好使，得反复训练，多做逻辑训练，多做逻辑训练，多做逻辑训练。所谓脑子不用就生锈，脑子越用越灵光。
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关于培训花钱的问题
我们先再来看下培训形式，培训形式其实是多种多样的，不要拘泥于课堂教学：
课堂教学、看书、看公众号、听广播、看电视、刷抖音、上B站、做复盘、写总结、参加外部交流会、沙龙、论坛、参观、游玩
内部讲授形式也未必一定要有老师：知识竞赛、技能竞赛、辩论赛、内部交流论坛、嘉宾访谈、体验式培训
大把省钱的培训方式
前面说了，越往高层越侧重于启发式培养，越往基层越侧重于标准化训练
先把基层的培训抓好，基本上都不用花什么钱
好钢用在刀刃上，高层身上可以花点钱，但也有更多省钱的方式
高层坐下来一块认真研究一本书，认真看一个学习视频，看完再深入探讨、消化，转换为具体工作中的做法，这就已经很厉害了
坦白说，一个公司一年真正需要的外训并不多，一年能解决一两个重要问题，围绕解决这一两个重要问题，花点钱找老师来教下，正常。
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最后总结一下，导致培训没什么效果的原因：
1、从培训需求上就错了，哪哪都要提升没错，但公司业务发展，当下究竟要先解决什么问题，抓重点，不要想面面俱到
2、以为培训就是花钱请老师上课，上完课之后，然后就没有然后了
3、有些该训练的不训练，以为听听课就能改变
4、公司没有培训转化的土壤，拉着一帮天残地缺在培训，学完啥也不配合着改变
5、培训做好了，就一定有效果吗？培训只是个发动机，提升的第一步，后面一系列管理都不要出问题，尤其是将培训应用转化的人不要出问题
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再最后一下，开篇的那个问题：以你自己公司为背景，假设老板给你2000万的培训预算，你打算怎么花？（如果你公司很大，那就加倍加倍再加倍）
这个问题可以好好思考一下，特别考验你的培训需求分析能力，还考验你对各种培训形式和培训市场的认知。
………………………………………………………………………………
再再最后一下，大家看文章要学会点赞+评论，小心心也可以刷起来，有条件的老板可以刷点飞机火箭抖音一号啥的
什么“学习了，谢谢“、”受教了“、或者复制文章中的一句话做评论，都是没有意义的，一点也不好玩。
觉得我写得不好不点赞没关系，可以评论喷我啊，键盘侠，喷子，都来吧
其它老师的文章也是一样，要多评论
以前在三茅写篇文章总有个五六十的评论，现在………………惨不妨睹，不堪入目！是三茅上没人了吗？都是机器人？
记住，对于作者来说，有评论，有互动，才有趣，才有动力
不然，来打卡真没什么乐趣
为什么老板要压缩培训预算？
1、内训师授课培训效果不行？
2、培训没有解决问题？
3、老板认为培训与现阶段重点目标没有关系？
第一个建议：重新确定培训需求的澄清方向
第二个建议：小范围先做，做重点做刚需
第三个建议：找准天时地利人和再做
有兴趣的小伙伴可以加我助理的微信，回复“直播”，获取直播链接
一、关于公司培训的误区：
一说起公司培训，可能广大HR同行或者是员工都会有一个共同的误区之一：那就是必须要有培训预算，最好是有比较高的预算，才能够把公司培训工作做好。这真是一个天大的“误会”，要说人力资源六大模块里面哪个模块可以零预算就可以做起来，那就是培训模块了。有的人可能会说了，怎么可能呢？没有培训预算，培训部门采购不了外部优质的培训课程、聘请不到外部的优秀讲师、甚至无法开展拓展活动或者像模像样的高管培训，没有了这些外部资源，如何让培训工作有声有色？如何让培训工作得到上下一致的认可？这怎么可能？大家要谨记，如果在本文的第二部分，我会结合实际案例跟大家分享一下零预算开展公司培训的思路。
这就要谈到关于公司培训的第二个误区——“外来的和尚好念经”，虽然外部的课程看起来让人“乱花迷眼”，也比较专业，但是细究起来，外部采购的课程未必会适合公司发展的要求。其实，真正了解公司需求正是公司的培训主管或者培训经理，也正是公司的培训主管或培训经理，在做培训需求调查、培训计划、培训课程设计等相关体系构建的时候有外部讲师所无法比拟的“主场优势”。在公司培训这件事上，“外来的和尚不一定好念经，适合的才是最好的。”
接下来我要谈到关于公司培训的第三个误区——培训角色的错位。很多人都认为公司的培训工作就是人力资源部的事情，不管是外采课程还是内请讲师，都是人力资源部的事情，和业务部门没有关系，这是对培训角色的错误理解。在公司培训中，人力资源部门是公司培训工作的组织者、协调者，并且负责相关培训制度的拟定、培训需求调查、培训计划拟定等工作。而业务部门则作为内部讲师的派出单位，内部培训课程的开发可以由人力资源部牵头，具体由业务部门派出的讲师来负责开发。公司内部培训，如果没有外采课程的话，那可以用一句话来形容人力资源部和业务部门的关系——“人力搭台、业务唱戏”。
最后，我会谈及关于公司培训的最后一个误区——“培训就是锦上添花的事情，公司有钱的时候搞一搞，走走形式让老板开心就好。”在这里，我要强调一下公司培训工作的“初心”——跟人力资源其他模块的工作一致——都是为了提升组织绩效而开展的。培训不能搞成形式主义，而要对于公司的绩效提升起到实质性的作用，这才是搞好培训工作的根本。
二、零预算也能做好培训：
我们公司是做私募股权基金的，长期以来，在培训外采方面，我们发现外部适合我们公司需求的培训课程比较“稀少”。原因是多方面的，一方面是因为我们公司所在行业是金融行业，但是被投资的行业确是千差万别，培训市场上几乎没有能够满足我们这种多重需求的培训课程。另一方面是因为我们公司的员工的自学能力都超强，而且有名校背景，一般外采培训讲师的课程，在他们听来就淡如“白开水”索然无味，无法激起他们的求知热情，更不要提在培训时激发起他们提问的热情了。
那针对这种情况，我是如何来用零预算就做好公司历年来的培训工作的呢？根据公司的培训需求，我把公司的培训课程分为三种类型，并针对不同课程进行了公司内外的“开源”，用零预算把公司培训开展起来：
第一种类型是基础辅助类课程，这种课程可以说是职场必备课程。
比如针对职场防灾减灾，我们邀约了消防宣传部门来公司免费进行授课，在课堂上教官给大家分享了火灾、地震甚至外出遇到泥石流的时候如何进行逃生的知识；再比如针对工作压力偏大、幸福指数偏低的情况，我们引进了《哈佛幸福课》，通过若干次全英文《哈佛视频课》的视频学习，让员工们对自己的生活和工作有了新的认识；再比如，针对员工中有因为工作或者生活产生抑郁的情况，我们开展了相关的心理知识的培训课程，由我来负责讲述，让大家能够具备辨别相关心理疾病的常识，并且跟大家分享了相关减压妙招，课后反响不错。
第二种类型是业务提升类课程，第二类课程里面我们又分成两种情况，一种情况是产业相关类课程培训、另一种是案例复盘培训。
1、产业相关类课程培训：因为我们公司的投资是与新兴产业、独角兽企业密切相关的，因此我们公司业务团队对于行业前沿知识的经常会有迫切地培训需求，遇到这种情况，公司内部的开源尤其重要，在这里，我必须感谢我们公司的大老板，他对公司培训工作一直以来非常支持，而且他在业界的人脉非常深厚。每当有这种新兴产业或者独角兽企业所在行业的产业培训需求时，几乎都是大老板出面聘请该行业知名专家到公司内部来进行闭门培训。因为关乎投资方向，在这里我就不跟大家分享课程名称了。
2、案例复盘培训：我们公司每周一的周一例会就是雷打不动地大型的案例复盘培训，在这里我继续要感谢我们的大老板，虽然公司所有项目的进展情况、得失情况他心里都一清二楚，但是在周一的时候，他还是会拿出宝贵的半天时间来进行所有重点项目过去一周的案例复盘，在会议上由团队来主讲并总结自己团队在操盘过程中的利弊得失，按照老板的话来说：“这是1份时间放大N倍的效用，这半天的时间花得最值，因为一个团队的教训总结，就可以提醒其他团队以后不要再犯，某团队的成功经验，其他团队不要担心某团队的不分享，周一例会就是一个‘献宝会’，强制成功秘诀的分享，不管是教训总结还是成功经验分享，这都是属于大家的宝贵财富。”
第三种类型是提升生活幸福感培训。因为公司员工对自己生活品质都有较高的要求，而且每个人都有不同的爱好，结合大家的爱好，我们开展了一系列的相关培训，使大家举杯相关的技能，来提升大家的生活中的幸福感。
比如公司员工普遍喜欢喝咖啡，公司有位实习生是公司附近一家咖啡馆的老板（大学时开启的副业），就在每周五的下午公司例行培训时请他来跟大家分享相关咖啡知识及冲调方法，让我印象最深的就是咖啡拉花的技巧，让很多女同事欲罢不能。
比如我们公司有位员工有很强的红酒鉴赏的能力，于是我们就请她来跟大家分享红酒品鉴知识，在培训的同时，把下午的培训会办成了一场红酒品鉴会。
再比如我们公司有位员工具备茶艺技能，于是我们请她来对大家进行了相关茶艺技能的培训，让大家在茶香四溢的环境里学会了基本的茶艺技巧。
以上培训都是免费的，而且是贴合公司员工需求来进行的，在培训的同时我们还留下了相关照片资料及课件资料，培训之后分享给全体员工。
Tips1：培训是可以零预算来开展的，关于培训的误区我们一定要打破，不要给自己设太多限制，才有可能有勇气把公司培训这件事在零预算的前提下开展好。
Tips2：在文中我把我们公司零预算情况下如何开展公司培训的思路已经分享出来，仅供参考。希望题主能够围绕着提升组织绩效这个中心，摸索出来一条行之有效且适合贵公司情况的开展培训的思路。
HRBP资料包来了！
战◆策（BOSS）篇（九）：培训与开发
BOSS：其他环节都已经安排妥当，只有人员培训相对会是挑战。随着明年的新规划，我们将把预算更多的投在绩效奖励上，因此培训的预算，特别是在外部讲师的聘用上，费用削减了不少。老墨，诊断时听你说过，在现有预算下，培训仍有很大的发展空间，现在咱们聊聊呗。
老墨：您这预算都砍得差不多了才来规划，真是“精明”啊。（苦笑）
BOSS：我相信你能有办法的。人力介绍一下现状吧。
HR：我们已经从11月份起就开始了尝试，由公司内部选拔、安排讲师授课，内容上也多是实操性较强的经验和技巧。本以为实操性会很强，且受大家欢迎。但实施时发现，员工参训的积极性并不高，同时因为技巧场景不同的原因，实际应用到工作中的效果也不理想。为此，张总已经组织了两次总结会，（瞟向BOSS）人力的压力很大，讲师们的情绪也慢慢在冷淡。
老墨：制度流程和激励方面如何？
HR：公司虽然砍去了相当的预算，但对内部讲师的激励还是很有效的，毕竟基数不同。在制度、流程方面也相对顺畅，讲师的自觉性和员工的积极性还可以。
老墨：培训系统有三大要素：课程体系、培训讲师、培训制度，分别为核心、载体、保障。如此看来，我们的重点问题应该是在课程体系和培训讲师（内训师）两个方面。
HR：嗯，是这样的。
老墨：课程设计是培训体系建设的核心模块，我们在设计时，考虑的维度有哪些呢？详细说说看。
HR：在这方面，我们是先选拔合适的讲师，再通过员工的需求调研结果作为课程设计的参考，发到讲师团队手里，根据讲师的特点来申报课程。
老墨：那公司想要达成的目的是怎么设定的？
HR：通过培训提升员工工作技能。
老墨：员工培训与开发从层次来讲，其难易程度依次可分为：意识、情感、认知、能力、技能。培训与开发模块在人力资源管理中扮演的角色是对人力资源（组织成员）进行智力开发。
按照我们之前的描述，讲师们输出的应该是“技能”领域中的技巧和经验。兵在精，而不在多。对技能的领域的开发我们可以先按目前进程走。同时，寻找能够对意识、情感、认知、能力这些高层次培训开发的人才。
HR：还是要外聘或请外部讲师吗？
老墨：可以视预算情况而定（看了一眼BOSS）。对于能力方面来讲，一般确实外部专业讲师会更有经验。但在认知、情感、意识层面，恰恰是我们企业内部的开发优势。
BOSS：具体说说看（不花钱就好）。
老墨：在认知方面我们可以要求中层管理者定期盘点部门工作效率和质量，并选取合适的案例作为培训教材，管理者就是讲师。其目的就是通过实际案例来告诉相关的人员效率和质量的重要性和标准，以此来增强员工对岗位的认知理解。
BOSS：正好可以结合管理例会来同步进行。
老墨：所谓情感，我们可以结合员工的职业规划一起做。制度、流程、岗位职责是标准，是选拔和晋升的基础条件，除此之外，还要有公司对员工的情感评价。价值观、组织精神甚至管理者对优秀人才的个性喜好都可以作为分享的材料。是要通过较为轻松的情感交流氛围来达成员工成长意愿提升的目的。
老墨：至于意识，我们这里特指的是学习意识，这一项是最难的。我可以提供一个案例当做参考。削减硬性加班，甚至每周选择一天，在下班半小时前组织员工学习。学习的形式尽量以自由选择为主。如：图书、跨部交流、小组讨论、情景模拟等，要点为：自由组织，不强制要求。
BOSS：这个。。。
老墨：仅供参考嘛，有机会可以试试看，也许也会发现意外收获哦。
BOSS：嗯，许多项目都是与日常管理衔接的，并且对管理也有好处。我觉得可以。
（会议后。。。）
HR：墨老，那能力方面呢？
老墨：预算有限，讲师匮乏，能力方面只能以工代训了。
HR：我细想了一下。之前说的许多都是人力日常的管理工作，有些甚至是公司高管的职责。这与传统的培训确实不太一样。
老墨：其实培训的需求应先由战略目标设定后的新人力架构特征来做第一步设计，之后盘点绩效来补充，最后以胜任力模型收底。这样一来，课程体系确实丰富，但投入资源、预算也会较多。既然BOSS已经定下基调，咱们只能回归本源，去尝试层次维度的突破。因此，才给出这样的建议。
HR：墨老，有哪些需要注意的事项吗？
老墨：（1）、继续提炼因满足组织发展战略而对人力资源（成员）提出的新要求，让高层来解决；（2）、为优化组织管理水平，加强对日常管理中各种个性问题（或特性问题）的收集与总结，让中层来解决；（3）、对定期人才盘点结果进行胜任力模型回归的人才开发计划，以工代训。
如果说“培训”是通过模拟场景来提升能力，那“开发”就是在实践中解决问题来磨砺技巧。根据企业当前情况，重新定义出你们自己的“培训与开发”吧，这也是我们研究该模块工作的“捷径”。
（本集完）
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首先，坚持“内训为主，外训为辅”的原则。
内训不需要太多经费就可以开展，并且内训一定要使用内部讲师，而不是聘请外部讲师和专家；而外训需要支出一定的成本的费用，下面具体分析一下内训和外训的优劣势。
1.成本费用低
内训主要是通过聘请企业的内部专家、技能骨干、高级管理者作为企业培训的讲师，讲师费用远远没有外聘讲师的费用高，甚至免费，比如熟手带手，主管带下属几乎都不需要支出费用。其他的比如车辆安排、培训住宿伙食补贴等还不算在内，就培训讲师的费用而言。
2.熟悉问题，并能解决问题
内部讲师就是公司的员工，天天在公司上班工作，熟悉公司的运作流和了解公司内部员工的情况以及熟知公司现有的问题，培训起来更能解决公司实际问题，更接地气；这方面是外训或是外请讲师所不具备的。只有内部讲师无法解决的问题或是新技术、新动态以及学历的提升等，才考虑到聘请外部讲师或是外训。
3.受训人数方面
内训可以大规模开展培训，参加人数多；而外训受到经费或是工作的原因，企业不能大规模大量外派员工到外面学习。
4、时间安排方面
内训课根据公司的实际情况，可以灵活安排培训，外训时间是固定的，不能错过，错过了要等外训机构下一次的安排。
综合上述的结论就是：在培训经费不高的情况下，尽量采取内部讲师作为内训，并培训规划中培养内部讲师可以作为培训工作的重点。其工作就有内部讲师制度的编写、内部讲师的选拔、内部讲师讲课技能的培训等。
（图片来自于网络）
其次，明确培训的目的。
因为企业不是慈善机构，更不是教育或是培训机构，开展企业培训的最终目的都是为了提高员工技能、提升员工的士气、改变员工不正确工作行为和态度，和提升公司的效益，促进员工和企业共同发展，因此培训应该做好以下工作。
1、做好新员工入职培训
2、做好在职员工的技能测评，找出公司期望的技能和员工现有技能的差距。
3、做好培训需求调查以及培训的需求分析，撰写培训需求分析报告，这是做好培训工作最重要的环节。
4、在培训需求的基础上，部门内或跨部门之间开展以老带新，以熟带生，师傅带徒弟的的培训方式，充分利用好公司的内部培训资源。这些培训完全可以做好公司的制度培训，流程培训、新员工培训以及相关的技能培训、态度、知识等培训。
再次，企业的培训不在于多，而在于精。
再第二点已经讲过企业不是培训或教育机构，在安排培训项目时，没有必要一年安排上百个培训课程才是做好培训工作，这是对企业培训的误解，宁缺勿滥，哪怕一个月或是两个月安排一次都可以。
为什么这样说呢？培训不是培训完就没有完了，这样的培训是没有任何意义，培训的四级评估是，具体为培训反应评估、学习评估、行为评估、效果评估。特别是行为和效果评估，培训之后看员工有没有提高和改变，公司效益有没有得到提高等，来检验培训工作的结果怎么样，否则，就得不到公司高层领导的大力支持。光这些工作就有很多，所以说企业培训不在于多，而在于精。
最后，坚持“以部门培训为主，跨部门培训为辅”的原则
培训除了“内训为主，外训为辅之外”，还有“以部门培训为主，跨部门培训为辅”的原则，意思就是充分利用各部门负责人的专业知识和工作经验，培养自己下属，培养职务代理人，做好公司人才梯队的培养。
除了这些还可以利用多媒体上的视频培训、购买相关培训碟片和书籍，建立班组学习制以及员工自学激励计划等，这些都不需要多少费用预算。
培训效果，不在费用，不在数量，更在意愿度
——培训开发的效果只在培训师与受训人员的兴趣
（本次分享主要以以前分享内容进行综合回答，希望能喜欢）
话外音：活动的效果有否还在对象与个人感受
大部分时候，作为凡人的我们都更在乎实际的个人快感，而不是他人的看法。而有时他人的看法，也是关乎自己内心的一种感受。就如为什么在网上，可以对陌生人吐露心思，却不愿向自己的熟悉朋友说事情一样。其实对两者说本可能是一样的，但却由于对方一个是熟悉的人，一个是陌生的人，所以就感觉不一样。
这就是对象不一样，可能带来的心理影响就不一样。这就是自己的个人感知。
回话题：培训的效果更在个人是否有用
一、培训的效果是否好，主要看培训的东西是否有作用。
1、对自己职场有用，那就是面对老头儿师傅也会认真效果好。
在培训上，是否有效果其实同样与个人的感受息息相关。培训效果好不好，这是一个主观的问题，往往可能与钱的作用有关，与参训培训的人有关。但也同样可能与钱作用不相关，甚至可能与培训的老师，受训的个人都不相关。这其实是一个唯心的东西，往往是受训员工的总体感知情况。
比如：
在车间一个老师付亲自的手把手一步步的教会新员工操作机器，这样的培训，新员工会感激，也会很认真，效果一般也会很满意。在办公室一个OFFICE高手一步步的教会小白HR如何做薪酬，如何设计公式，如何进行核算比较，如何进行薪酬管理的存档管理。他会很高兴，也会很感激，效果也会特别好。
而同样是培训，有时就算是美女培训师在豪华会议室做着培训，受训的员工也可能瞌睡连连，让人毫无收获。
有时第三方培训公司在台上的激情演讲，引经据典，例子企业夯实，同样会让人感觉听着愉悦，心里激动，就想落实。但如果没有真正的落实，久而久之，也同样会淡化，让培训失去了效果，运气好的能有影子留下，运气不好，三五个月彻底忘了。
所以培训效果真的不是钱能解决的问题。但没有钱，一般情况效果也不容易好就是了。
2、做培训效果评估，不要以己代人，要客观调查。
大多数时候，我们觉得自己组织的培训都是无比有用的培训。而请的培训师自己认为无论是内部培训师还是外面邀请的专业培训师，都是自己感觉比较满意的培训师。但这些都是自己的感受。却并不能代表受训者的感受也是如此满意。
要做培训的效果评估，其评估对象要是受训的员工。要评估的方面要涉及三个方面：
一个是受训者的受训感受。比如内容是否吸引人，授课是否生动，讲解是否易懂，语速是否易记，环境是否适合等。这是对于受训者的感受出发。
二是培训者的培训感受。比如受训者是否配合，现场纪律是否良好，授课现场是否安静，授课设施是否适用等。这是对于老师授课的帮助感受出发。
三是培训内容的作用等。作培训一定是要针对问题的有用性进行培训。因此，要在培训后对培训内容是否落地实施，实施后是否有效果，效果是否达到预期等进行追踪评价。
很明显，这样的培训效果的评估内容往往都并不与花钱多少直接相关。而是与人的感受相关，与内容的适用性有关。
因此，无论是内部培训师讲课，还是外部专业培训机构开讲，无论花在培训上的费用是高还是低，其实员工是否满意，效果是否良好，真的并没有一致性。
而培训有无效果更与参与的人施训态度、学习态度、学习内容、落地转化等相关。
毕竟：
认真仔细的做事，其结果总是会令人更加满意的。
而有用有价值的东西都是大家喜欢争取、拿到手上的。
但再有用再有价值的东西，都一定是要用了才会有价值的有效果的。
就如：生病了，你去看病问诊了，医生也给你开了药了，这个药很有效果。但并不是你捡了药回家病就好了的。一定是要吃了才会生效。
所以平时家人大多问候病人的问法都是错误的：“你哪门又在咳？去医院没有？捡药没有？”一个回答：“捡了”。却很少有人问：你吃没有，有效果没有？
大家回忆一下，是否这样的？
二、如何提升培训人与受训人的积极性？
1、要获得企业老板的支持，需要从企业需求出发，找老板想要的。
大多数时候，我们都应该知道自己的权责来自于哪，自己的金主是谁。而这些是我们做培训是否能找到方向的前提。
很显然，只有老板才是你搞培训的背后的最大支持者，因此，做培训，如何搞定老板很重要。而老板需要的，就是他支持的。他自己的企业需要的，就是老板需要的。
因此，我在“TD这么火，和传统培训有哪些异同？又该如何转型？”的话题中，在《TD，是大厂火—人才发展的计划与实施管理》一文就说过，培训的战策略问题。
做培训的战策略既是要看企业的实力，也是要看企业的需求的。当企业有实力在上升期，业务纯熟，自然运转，这时企业需要的是在此基础上进一步发展。因此对于人才更需要培育能引领企业发展的头部人才，所以需要将TD人才发展的工作看得更重要。所以要在企业做培训，我们更需要做的是TD人才发展的培育工作。
而在企业需要以更好的生存为目的时，自然更要以业务的精进为主要目的，那就要将TD这个人才发展的概念给缩小，做精减，直接与业务更相关，而以发展为次之。所以需要更多的执行人才，而在企业发展方向上的头部人才只能是由老板等为对象，虽然也占比重却不应该是企业在培训资源上的重点投入，但可以点对点培育。
因此，有针对性的实施培训策略，才是老板喜欢的培训策略。
2、要想让员工能主动积极有效听课，内容一定是对工作有帮助的。
正如在本文开篇说的一样，只有真正需要的才是我们会积极去获得的。因此，要做培训一定要做培训调查，针对工作上的实际问题来实施，才是员工关心，需要解决的。
在话题“组织培训却被业务部门告状，HR错在哪？”的讨论中，我在《人资做培训，要做的是组织统筹而不是培训师》中说过：
做培训HR要做的是首先将培训放在解决真正目标上。毕竟只有对工作有效的培训，才能上真正既能让员工感兴趣，也会让老板不觉得搞培训只是白花钱。
所以做培训，最紧要的是要将培训要解决的问题搞准了。这是培训的方向，也是保证培训的有效性、参与度、投入性价比的前提。
3、要想获得培训老师的积极授课，需要让老师有收益有成就。
就如在学生上课，也会择老师一样，优秀的老师，总是能想法让学生能更容易接受学习内容。这是老师在认真思考如何授课的原因。
而刺激老师积极的一重大因素，就是优秀班成绩好的班的老师，在待遇上也是不同的，要多一些内部奖励。而在评级评职称上也是要加分的。
因此，做培训，我们同样要想法为培训师挂上待遇与头衔，甚至让他们明白自己做培训的收获（主要指相对用钱少的内训师）。
在“培训HR如何与内部讲师高效合作？”的话题中，我在《培训九——内训沟通前提是内训师激励到位》说过：要让内训师能持续有激情的进行内训，其动力激发有两点：
一为以利诱之的外驱动力。要给内训讲师以相当额度的报酬，毕竟没有人愿意白干活；
二为成就认知的内驱动力。要让内训老师清楚向他人分享、输出，其实也是一种荣誉和修炼，也会有自己的能力素质成长，甚至能开辟斜杠事业。
4、要想让授课内容能有效实施并实现转化，授课流程是需要改善的。
都说现在是一个更讲个性，更讲享受的智能时代。虽然说智能让岗位越来越少，但人的享受的花样需求也同样越来越多。
而在培训上，我们同样可以通过智能一点的方式，让员工可以感受到更为美好的培训，以此提升其培训意愿度，提升内容的有效性，巩固内容的转化度等。
在“数字化培训越来越火，企业如何转型？”的话题中我在《数字化培训？不如说开始追求智慧培训》一中说过一种智慧培训的情形。而作为培训组织者，如果有心，我们也是可以借鉴，提升自己的培训组织的。现摘录如下：
第一、课程安排。你曾经输入你的知识与技能水平，与岗位的职责与匹配的技能知识标准。因此形成了你的培训需求。并给你安排了培训课程。
第二、智能提醒。在你平时没有工作休息的时候，会时不时的智慧培训系统里会有甜美的女声呼叫你，应该在某个时候进行什么培训。
第三、监督指导。系统培训提醒你不应，这时会有与监督培训责任的领导与同事也会受到提示，要求他们提醒你监督你的培训和指导。
第四、学习测试。你点开系统选择了匹配的内容培训内容，学习后会有测试题。没有测试通过都将成为未成培训，不断的会提醒你继续学习，并给你推荐相似的内容另一种培训的方式进行培训。以此循环，直到通过测试。
第五、实践转化。提供你进行培训转化的实践方案。并要求你在某时间段写入学习的总结与转化培训，最后形成培训总结，达优表示你的这项内容真正的培训完成。
而如此具有人性人情味的培训体系，你说你喜欢参加培训吗？
很显然，做培训，要想提升培训的效度，有时也是需要我们动脑的，做到让员工能感受需求，能感受解决的可能，能收到解决的方法，能有指导的转化实施。这样的培训，员工自然会喜欢。只是这对于我们的HR的培训精力投入，显然是一个不小的挑战。毕竟，不用钱了，自然就只有用人了。
三、如何让外训也能增加培训效果？
一般情况，现在是一个讲究客户满意度的时代。在做外训的时候，绝大部分的效果都是比较令人满意的。但同样也是花费最高的。有的是包场，有的是选人参训。
但要做到参训有效果，其实还是需要有讲究的。
我在“如何做好企业外训，发挥外训最大价值呢？”的话题中在培训系列分享于《培训三之——企业外训犹重价值化》一文中说过培训时机、培训内容、机构选择、受训者选择、培训场地、落地转化等内容。
一是培训时机，要与企业发展阶段相匹配。不同时期内外训的安排要适当。才能让支出效益最大化。
二是培训内容，一定是要企业重点关注自己无法解决的。要有针对性的培训，所谓好钢用在刀刃上。
三是机构选择，主要是依据培训的内容与师资授课、培训价格等方面去选择。要做到有用有效，在此价格只是稍作参考。而师资与授课效果才是主要指标。
四是受训者选择，要选择企业的骨干等去参加。要考虑服务期限、工作意愿、能力转化等问题，以确保学习的内容能得到运用。
五是培训场地选择，这是主要对于参人员多少的选择。以安全安静为指标。参加公开课等当然就只有听对方的。
六是落地转化，主要注意培训所得的固化，传承，转化等问题。要让花钱得到的内容一定要广为扩散，而不是买来就束之高阁。要发生其既定作用。
当能做到上述的几点时，一般情况培训的效果都不会太差。毕竟师生都意愿高了，落地也有监督实施了，知识也得到固化、传承、转化成自己的了。能差么？
而这些，大多数时候与钱有关，但并不绝对相关。因此，对来年的培训工作开展，要考虑的是如何将钱用在提升意愿度上——如何获得真实需要的培训内容。
小结：
做培训要想提高效度，首在提升参训人员、培训老师的意愿度，其根源更多的在于培训内容的实用性。只有对工作有实在帮助的。才会是大家喜欢的。
而其他能将内容、过程、转化等搞实在，也能提升培训的满意度和效度。
人力资源工作需不需要花钱？太需要了，人力资源的很多工作，如果没有经费，几乎可以说是寸步难行。但其他线条其他工作需不需要花钱？同样的需要，甚至只能更需要花钱。花钱大家都知道，但花钱把事情办好当然也是能力。但投入是无止境的，往往我们很多中小微企业的从业者面临的不是钱太多不知道怎么花，而是钱太少老板要求还有那么高，所以说，对我们很多中小微企业的HR来说，花小钱办大事才是真本事。
单就培训工作来说，我们也可以在一定预算内，尽可能的提升培训效果。哪怕没有外陪， 内培也同样可以非常精彩。
一是按需所培，做好培训需求调查，进行更有的放矢的培训。有些企业在做培训的时候忽略需求调查，只是完全的按照自己的逻辑开展培训，培训没有针对性，何谈培训效果好？培训需求调查，可以是三个方面的，一是领导认为今年的培训的要求，二是业务线觉得自己所缺乏的素质和能力，三是员工自己想学的技能和专业，这些调查的足够深、足够真，那自然培训效果也会好很多。
二是打造内部讲师队伍，培训效果好不好，和讲师自身好不好有很大关系，讲师的优秀与否，则除了他的自身的努力外，还在于人力资源部关于讲师的培训、培养和激励。如果还有一定的经费，就可以用来激励讲师，如果经费确实太过有限，则可以通过在绩效考核中、在提任提拔中予以一定的倾斜，讲师好了，培训效果自然也会好了。当然，还有一点同样重要，就是新讲师的开发，很多一线员工，虽然不是领导者，但是专业能力过硬，同样可以带动发展为导师。
三是改变培训方式，同样的培训，有些培训重理论灌输，有些培训重实操演练。理论的就重视概念厘清，实操的就采用现场教学和更多的实践教学，让大家能够迅速适应和学习。
四是推进考试考核，将考试考核作为检验培训效果的一大标准，通过考试考核倒推员工在培训中的学习情况。让员工在培训过程中更有动力，也更有学习的紧迫感。尤其是在考试后，可以通过现场公布成绩，成绩与考核挂钩，成绩与企业内部的各项评级挂钩，成绩低于多少分的不允许涨薪等多种方式，来进一步的夯实考试的效果和结果。当然，也要注意，一是考试试题难度要适中，而且必须是培训范围内的；二是考试的频率也要适中，过多过少也都非常的不宜。
五是可以多元培训，比如虽然经费有限不宜外培，但是可以和业内的很多同行业企业进行交流，可以带去对方企业交流，这也是培训和学习的一种，也可以互相委派本单位人去交流讲座，这样，既节约了经费，又同样达到了有源头活水的效果。这样的培训，和外培的效果是一样的，甚至因为是同行业，交流更多更广，可能效果还会更好一些。
今年受疫情影响，现在各个企业是普遍性的收缩开支，很多企业的预算持续走低，开支不容乐观。但整体的行业却是向越来越精细、越来越专业的方向发展的，面临这样的课题，需要我们思考的就不仅仅是培训如何在后疫情时代如何开展，更是我们整体的人力资源工作未来如何推进。
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12月14日
今年培训效果不理想，老板也很不满意，面对明年培训预算不高的情况，明天的培训计划，就要思考再三了。以下建议供参考：
1、挖掘老板不满意
老板对今年培训不满意，总不会只说三个字“不满意”，总会有其他方面的表达，比如：某某效果没达到、什么问题没解决、何种技能没提高、某些方面还是依旧没改善等。
针对这些方面的不满意，在会议、与HR交流或者其他场合，老板说到培训、员工表现时，对培训有什么具体的要求。
需要HR仔细搜索，找找其他中高层了解，或者直接与老板再沟通一下关于明年培训工作有什么特别要求等，多管齐下，是不是就容易抓住明年培训计划的重点了。
2、点面结合
老板不满意主要在哪些方面或者具体培训内容、项目等，那么，今年就要重点突出搞好这些方面，这无疑理当成为明年培训计划的重要内容。
但是，培训还要照顾好不同方面，也就是通常的培训工作，常规的技能提升、心态培训、安防教育是不能少的，这些常规内容，通过培训调查和与中高层交流就可以基本达成共识，只要在项目取舍、时间安排和费用控制上要讨论几番。
3、内外兼顾
费用再少，也不能一个外训也没有，特别是当内训根本无法较好完成培训内容、达到培训效果，而老板又特别关注这方面培训效果时，包括老板在内，恐怕也是相信外来和尚更会念经的。
费用不高，当然以内训为主。即使要外训，也要严格控制好费用，从参训人数、机构选择、讲师筛选等几个方面认真把好关，多比较几家外训机构，货比三家，让他们自己比较，只要不是恶性竞争，你自然就是获利者。
4、收紧计划
有的内训也是需要费用的，特别是鼓励内训师方面是必须要支出的，如果只用绩效分数、年终奖、升职加薪优惠等来体现，有的内训师恐怕是不太情愿的，毕竟远水难解近渴。
所以，在培训计划初稿出来后，一定要多次组织各部门讨论，或者多次征询老板的意见，提出HR的想法，更倾听老板的要求，还应承诺将严格按照制度实施，以吸取今年教训，以保证明年培训效果。
5、落实责任
培训效果不理想，我认为，最关键的还是因为不少管理者认为“培训结束”就算培训完成，至于将培训要求、措施落实到员工工作行动和实际工作中的检查监督或管理，他们认为这是HR部门的事儿，与自己没有多大关系，培训前怎么做的，培训后还怎么做，今后也没有什么实质性的改变。
其实啊，再简单的培训，只要培训结束持续将培训内容贯彻落实后员工实际工作和行动中去，并适时的进行效果跟踪和检查督促，任何培训项目，收到的效果都不会差到哪里去。相反，如果没有持续结合实际工作来贯彻培训内容，花钱再多的培训，其效果也是收效甚微的。
所以，在做明年培训计划时，效果检查和督促的责任不能是讲师，也不能由HR独自承担，也不能由HR担主责，而应由部门负责人或直接上级承担主要责任，只有层层抓好管理责任，让管理者主动或被动的将所有培训内容落实到参训者实际工作中，否则，他们将承担一定的管理责任，可以体现到绩效工资、升职、年终奖中去。
比如：某培训项目就是专门提升员工某个能力或增强某个意识或改善某项管理的，如果培训后，参训员工的某个能力没提升即解决某些问题依旧或依然出现原来曾经发生的问题，或某个意识没有增强还是说原来那些不负责任的话、如原来一样做事待人，或某项管理还是如原来一样问题频发，那么，参训员工当然要被追究最主要的责任，同时，他的直接上级或部门负责人也要承担一定比例的管理责任，这个比例就可以在制度中写明。
有了管理、担了责任，不但培训工作有了着落，其培训效果也是可以预期的。当然，督促或检查这些管理者的，就是HR部门或上级领导的共同职责了，HR主要起抽查和按制度处理的作用，领导就是起按制度审批的作用。
6、做好抓典型的准备
计划可以严格的写好，老板也可以强烈支持和批准下来，但是，最终执行得如何？恐怕也是检验HR水平和胆量的。
我认为，HR一定要抓牢计划的执行，特别是开年来前几次培训工作，一定要按时组织，不因任何原因而批任何人的假，除非老板特批，更不能允许任何培训延后举行。
如果没有得到老板的批准，任何人不来参训，或迟到、溜号、不遵守培训纪律、培训不合格的，都不要讲人情，要严格按培训制度进行处理，该公开的就要公开，该扣工资的就要扣，还是那句话，除非老板特批。
HR不严格，培训效果不好，老板不会找别人问题，只会怪HR，看到HR被批，其他人不会帮HR说话，只会看笑事。
管理就是讲原则、得罪那些想走“特殊关系”的人，你对他们讲人性化，他们就会给你惹出一大堆麻烦，这些麻烦，会直接影响你的升职加薪，知道吗？
2020是艰难的一年。
对世界，对国家，对企业，对个人，都是如此。
在举步维艰的状况下，勤劳的中国人，坚韧的中国人，永不言败的中国人，还是在砥砺前行着。而国内的企业主们，也在此时扛起了不断前行的大旗。一边奋力攫取业务上的喘息机会，一边还在努力维持着内部管理的持续精进。
在这样的前提下，培训工作绝不能拖后腿，但所谓的预算这件事，却也在不可避免的日益萎缩。和企业决策者一样，培训管理者们，一来想要达成相应的培训效果，二来也不得不开始为“五斗米”折腰。这个难题，怎么解？
其实，办法是有的，只看你下不下心思了。
外部培训能够带来的，可能是讲师多年专业积累的经验、见识过大风大浪的过来人案例、随机应变的应对能力以及宠辱不惊的淡定和举重若轻的大师金句。所有这些，可能内部培训师不具备，或者尚未被挖掘。
然而除了这些短板之外，内部培训当然还有更多外部培训师不具备的优势。而培训部门需要的就是摒除短板，提升优势咯！
应该怎么做？步骤来了！
第一步：建立内部培训通道体系。
培训效果不理想，尤其是内部自培训体系培训效果不理想，大致的原因无非是讲师能力不足以及学员的自发性不强而已。因此，第一步要做的事情，当然是先打造学员的自发性学习欲望。
如同打造企业文化一样，员工自发性学习思维的建立，需要内外兼修。
于内，进行文化疏导，建立企业内部学习型团队氛围的打造，建立有规律的学习轨迹和学习氛围，打造学习口号和宣传路径。用软性务虚模式持续不断打造学习型团队的外在氛围。
于外，要做的事情就更实在，更具体，也更有操作性了。涵盖步骤如下：
培训课程体系，涵盖公司需要培训提升的岗位，根据不同岗位的级别和相应的知识技能储备要求，梳理有阶梯状的培训课程体系。最好建立课程积分体系，由不同积分来确定培训升级的内容。积分体系可以涵盖必修积分和选修积分，让培训课程体系即稳固又具有个体灵活性。这一点是需要下大功夫来做的事情。
有了培训课程体系，并不是万事大吉了。培训课程体系如果想做成员工自发自动体系，需要一套“全自动”流程。而这套“全自动”流程，最好的运作方式就是把培训积分同晋升体系关联起来。
不同级别的晋升需要多少培训积分，需要具备什么样的必修积分和什么样的选修积分，这些积分的有效期多久，积分的使用方式如何等等，都需要进行数据化展现。只要有了这种数据化的标准展现，并且能够依据这样的数据化展现执行，那么以后的事情就不需要管理层步步跟踪了。员工就像游戏玩家一样，知道自己该去哪里，该怎么学，该学成什么效果了。
以前说管理，是“胡萝卜加大棒”。如果培训晋升联动体系是“胡萝卜”，那么培训绩效联动体系就是“大棒”了。既然是外部推动，那么推动力量肯定不止有牵引力，还需要惩罚力度。因此培训积分不达标，需要跟绩效联动这一步骤，就尤为重要了。具体怎么联动，根据不同企业的不同状况调整即可。
第二步：建立内部讲师管理体系。
前面说了，培训效果不理想，一来是学员自主能动性不强，二来是讲师能力不强。这个讲师能力问题，其实也是公说公有理婆说婆有理的事情。有时候，所谓的能力不强，还是挖掘不到位的缘故。
想要挖掘内部优秀讲师，当然要建立内部讲师管理体系了。
内部讲师管理体系，其实是个比较大的体系，很难一句两句讲清楚，但是如果想要建立，需要关注两个重点：
讲师评估系统需要有评估标准、试讲流程、评估管理委员会设定、以及评估周期、级别确立方式、级别对应激励方式、课时费评估发放方式等等。
这些评估系统需要数据化精确联动。如果也能做成“自动化”标准，那么讲师自我的能力提升，也就可以有自动化的进程了。
讲师培训是很多企业忽略的部分，认为培训别人的人，就无须进行培训组织管理了。其实不然。即便是专业能力的培训不能一概而论，但关于课件标准化、讲课流程标准化等的标准化系列培训，也是不能不重视的。既然内部培训叫做“体系”，那么自然要有统一的输出理念。因为企业内部培训，也同企业的文化输出有着千丝万缕的关系。所以一定要重视。
第三步：建立内部培训档案管理体系。
员工的培训也好、培训师管理也罢，所有这一切，需要有记录有档案有可查数据，才能真正让培训体系的数据化有章可循。往往企业中都只注重人力资源档案管理，却忽略了培训档案的建立。但一定要记得，数据化，自动化的呈现，无有档案不成立。
关注了上面的三条要素，试试看，培训预算不足，也能起到内部培训提升的效果奥！
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12月14日
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