【实操技巧】如何设计能更好激励员工的福利体系？

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一、有效激励有依据：

        看到题主的题干叙述，我认为题主对于激励相关理论并不了解，因为如果题主对此有所了解的话，当老板提出完善福利体系激励员工的时候，就会知道此议不妥。

        为何不妥？那我先来给题主介绍一下组织激励的理论依据——双因素理论的主要内容。

        双因素理论由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。在理论界，双因素理论又被称为“激励—保健理论”。

        赫茨伯格把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。

        满意因素是指能让员工感到满意的因素,又被称为激励因素。激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励；若得不到满足，员工也不会产生不满情绪。

         不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，又被称为保健因素。保健因素的内容包括工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等。如果保健因素得到满足，可以消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

        由激励因素、保健因素的概念、内容可知，福利属于保健因素，如果福利提升，可以仅消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为，公司想要激励员工最好的方式就是从激励因素入手来激励员工。

二、举措要有针对性：

        由第一部分可知，福利属于保健因素，如果福利提升，可以仅消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为，公司想要激励员工最好的方式就是从激励因素入手来激励员工。

        那如何从激励因素入手来激励员工呢？我们先来看一下激励因素的主要内容。

        赫茨伯格认为真正能激励员工的是激励因素，主要包括以下几项内容：

       （1）工作表现机会和工作带来的愉快。（2）工作上的成就感。（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。（4）对未来发展的期望。（5）职务上的责任感等。以上因素是影响员工的工作动机并长期起主要作用的因素，是员工工作动力的源泉。

        因此，如果贵司想要真正激励员工，就要从激励因素来考虑，根据贵司的实际情况来入手制定相应的激励方案及制度。

        比如通过适当授权、具有挑战性工作任务的分配来提升员工在工作上的成就感；

        再比如，完善公司晋升机制，明确优秀员工在努力工作并满足适当考核条件之后可以晋升的情况；

         再比如，完善公司的激励体系，明确满足相应条件的员工获得的奖金、外派深造、外派培训、旅游等举措。

        Tips：建议题主在考虑运用双因素理论来为贵司拟定激励措施、制度要根据贵司的管理现状和运营实际，吃饭、穿衣量家当；在拟定激励措施、制度的时候物质激励、精神激励要相辅相成，两手抓、两手都要硬。

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           在制造企业待过的都非常清楚，制造企业的员工整体上来说气氛比较沉闷，这与行业特点有关，一是，上班时间比较长，二是，工作机械化，三是，跨部门沟通的时间比较少。因为这些原因，所以制造行业的员工大部分积极性比较差，缺乏激情。

其次工种不同，所以薪酬结构以及激励政策都不一样，想要提高员工的积极性，就要针对不同工种来设计，但有一点需要认清，想要提高全体员工的积极性，那是不太现实的。

     有时候也许把加班时间缩短点，办公室职位取消加班，估计氛围马上就起来了，制造业普遍的特点是，加班，很多企业月休1天到2天，有些甚至为零。当一个人的精神和肉体被折磨得精疲惫不堪，你觉得他的积极性还会高吗？另外有些员工从入职以来，在公司干了五六年以上，工资一直不变，这种情况，就算你增加了其他福利，对于他来说，没啥作用。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

第一，认识并掌握激励要点

    激励是指企业通过各种方式激发、引导其员工的行为，进而实现企业和员工个人的目标。

激励被认为是"最伟大的管理原理"。激励属于心理学的范畴，是"持续激发动机的心理过程"，

成员受激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；

反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。

基于激励的定义，早期的激励理论主要围绕"什么是能够起到激励作用的因素？"为主要研究点而展开的研究，这些激励理论主要有马斯洛的"需要层次论"、赫茨伯格的"激励-保健因素理论"、麦克莱兰的"成就需要论"和奥德弗的"ERG理论"等。下面请看图：

所以你会发现，想要激励员工，单单只是靠弄某一项是很难实现的，你要针对不同部门，不同岗位来设置激励。那么又如何设置激励呢？进行下一步。

第二：按照市场、职位、个人能力、绩效来设置薪酬激励

      企业在进行薪酬设计时首先应以市场因素为基础依据，依据市场确定本企业薪酬战术；其次，确定薪酬策略后，根据职位价值的区别确定职位工资薪级；在薪级中，根据个人能力的不同确定所属薪档；最后，根据个人的业绩表现情况来确定最终的工资收入。

如果企业想要提高员工积极性，那么抓住企业那20%的核心关键人才，对这批人进行激励，那么从哪些方面入手呢？

（一）按照市场付薪激励理念

         是指企业在制定薪酬政策及支付薪酬时一定要按市场规律进行。如果企业目前薪酬已经低于市场水平，在不做出调整，核心人员估计会流失，所以企业的薪酬管理者要有进行市场对标的定位能力和渠道。企业如何进行调研、如何进行对标、如何设计竞争力水平的分配政策，对企业的发展非常重要。

优点：

第一，市场调研便于企业采取相应的薪酬策略；

第二，与市场薪酬接轨性强，可以对核心员工的薪酬及时进行调整；

第三，及时了解非核心人才的薪酬变化，通过相应的薪酬策略为企业节省人工成本；

第四，了解市场薪酬情况，通过薪酬策略吸引企业急需的人才。

缺点：

第一，不能脱离职位价值单独使用；

第二，没有考虑员工能力的个体差异性；

第三，没有考虑到员工绩效的差异性。

按市场付薪是企业遵循市场法则来进行薪酬管理，确保薪酬具备外部竞争性，但无法做到内部公平性和激励性。所以想要实现内部公平性和激励性，还要结合职位、能力、绩效来设定。

（二）：按职位付薪激励理念

       按市场付薪取决于企业的薪酬战略与策略，是市场变化的真正体现。而按岗位价值付薪是这一体现的细化和落地。

某个职位价值不仅取决于企业内部对其赋予的职位定位，更重要的是职位对企业的价值。而这一价值与市场的匹配性，也是内部公平性的体现。

因此，如按照岗位付薪的理念，就必须要坚持按职位价值来付薪，随之而来的就是岗位变、岗位的内容要素改变，其薪酬也应相应改变。

按岗位付薪，首先要做好岗位评估，编制岗位的职位价值图谱；其次是对标市场，确定薪酬水平，主要做好基于职位的调薪管理，做到“岗变薪变，易岗易薪”（备注，此处的“易”是“容易”的“易”，是改变的意思）。

按岗位付薪激励的优点：

第一、对职位价值进行区分，能够体现职位的真正价值；

第二、能够建立内部公平的标准；

缺点：

第一、个人能力差异在薪酬中得不到体现；

第二、岗位的绩效表现好坏在薪酬中得不到体现。

按岗位付薪能否发挥激励效用的关键在于对岗位价值的评估与对标，评估好了才能保证设计的政策有激励性，进而在实际操作过程中强化这一设计。

（三）按能力付薪激励理念

       为了激励员工，按照能力付薪激励，员工由于受教育程度、工作强度等差异会形成能力的差异，其创造的价值自然也是有差异的。因此，设计薪酬时一定要考虑能力差异。如果不考虑这一因素，有能力的人就会流失。

按能力付薪激励的优点：

第一，能够激励员工不断学习知识和技能；

第二，能够激发员工不断提升自身潜能；

第三，有利于职位轮换与员工职业发展；

第四，有利于适应公司战略调整需要；

缺点：

第一，岗位绩效表现好坏在薪酬中得不到体现；

第二，对企业的管理水平提出了更高的要求。

根据市场付薪确定适合本企业实际情况的薪酬策略，根据职位价值的区别确定每个职位的薪酬标准。不同员工的薪酬水平如何确定，要看他们的能力差异。

最后来看为绩效付薪激励理念

（四）、按绩效付薪激励理念

             企业按市场制定薪酬政策和薪酬水平，根据从事的岗位及能力确定员工最终薪酬水平。企业是否获得了相应的绩效决定其是否应付出相应的薪酬，员工是否创造出应有的价值决定其是否获得了相应的收入。而员工最终的收入高低取决于什么？自然是其创造出的绩效。因此，绩效激励才是员工激励的最终体现。

为绩效付薪能够起到鼓励优秀，鞭挞落后的积极作用，使企业的薪酬成本最为节省，但不是所有的岗位都能用绩效来体现。

所以当你了解以上付薪激励理念以后，按照企业不同部门不同岗位，选择不同的付薪激励机制。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢。

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“我们企业是一家500多人的制造企业，今年因订单量减少，年中的时候公司裁了部分员工，这下半年员工的积极性有所下降。”由此可以初步看出，造成员工积极性下降的员工一方面是订单量减少，造成企业效益不好，部分福利取消了，可能员工的其他额外奖金也取消了，例如：季度销售奖金、半年度业绩奖金等。另一方面，年中的裁员给员工带来了心理压力，影响了整体的氛围。

但是老板妄图通过完善福利体系来激励员工，说实话，不现实，典型的治标不治本。一方面企业效益不好，老板能拿出多少预算做激励呢？大概率会造成，费了一些钱，而老板却看不到任何的改变或效果，然后又取消了这些福利，那么由此而来就造成恶性循环。

哈佛大学的威廉•詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。

也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式：“工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。

所以，这个老板需要做的是激发员工的动机，而不是简单的完善福利。对于员工来说，需要的是实实在在的能拿到手的东西。不要和我说什么光靠物质激励是激励不了员工的，那是因为大厂给的工资、奖金等本来就高。

对于中小企业来说，主要是要考虑成本，员工也知道企业不会无休止的加钱，所以才会在非物质激励上多花点心思。但是，如果能有物质奖励，谁会拒绝，谁会没有动力？

例如话题中的情况，那么将资源往核心员工、关键岗位、创造更多价值的岗位上倾斜，把奖金与增量或促进增量的高绩效行为进行挂钩，树立标杆，产生差异化，目标不要定的太高，可以多设置几个等级目标，当员工看到有人实实在在的能拿到奖金的时候，其他员工会没有动力？

当然，要取得更好的效果，物质奖励只是一方面，激励还有其他方式，例如接受过激励培训的小伙伴，可能都听过下面这个内容：

1.别忽视金钱的力量 ——物质激励法，这个我想大家都懂。

2.精神比物质重要  ——荣誉激励法，例如：各种名誉头衔、公开表扬、年会上的各种优秀个人等等都是荣耀激励的一种。

3.计划与目标同等重要 ——目标激励法，有目标才有方向，有标准才知道怎么做，有时间节点员工才有紧迫感。

4.相信是最重要的守则 ——信任、授权激励法，只有信任员工、有效授权，员工才能更好的发挥自己的潜能，同时也才能更快的成长。

5.听比说重要 ——重视激励法，要学会倾听，让员工能充分表达，以示尊重，而往往再员工表达完整后，你才能更好的理解和沟通。

6.肯定比否定重要 ——肯定激励法，小的时候我们希望得到父母、老师的肯定，长大后我们希望得到领导的肯定，有时候一句肯定的话胜过千言万语。

7.发掘优点比挑剔缺点重要 ——正面激励法，每个人都有缺点，作为管理者，我们需要做的是不断放大员工的优点，包容与弱化员工的缺点，这样才能形成最佳的团队合力。

8.以身作则，肯定达到成功的人  ——示范激励法，这个大家都明白，榜样的力量是无穷的。

9.提供参与的机会 ——参与激励法，例如：让员工参与管理层会议、让员工参与轮岗、让员工参与具体项目的整体流程，只有参与了才能全面了解，也才能更加重视。

由上可知，想做好激励，必须与管理相结合，通过多维度的手段，从公司层面，到部门管理层面，再到员工层面，层层结合。

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努力的最大动力，在于你可以选择你想要的生活，而不是被生活选择。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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订单减少裁了部分员工，现在员工积极性有所下降，老板想通过完善福利体系激励员工。对此，我是这样思考的：

1：老板决策真的全对？

公司福利现在有节假日福利/意外险/年度体检，按理说，确实不够多，也不太丰富；但是，对于经济效益不是特别好的单位，能够拥有如此福利也还算过得去，可以说是“比上不足，比下有余”；如果是在内地或者经济不是特别发达的地方，真的算不错了，不少单位特别是有些私人业主很少有这些福利也。

老板想“完善福利”，说白了就是适当增加一些福利，不管是在现有福利项目基础上增加各自的额度，还是增加其他一些福利项目，肯定是需要增加费用，老板也会考虑和把控，不会让增加的费用超出老板预期。

但是，福利与工资一样，上山容易下山难，也就是增加上去，员工当然喜欢，如果企业哪天效益不好了想降一点，员工心里一定是十万个不开心，另外，今天增加了，明年增加不？后天又是啥增加？这样做，容易将员工的预期期望和味口调动起来，届时公司无法满足时，恐怕不只是影响积极性了。

因为叫福利，按理讲，员工人人有份儿，不管业绩好坏，都应该足额定期发放，也就是说这是公司固定的一笔支出。

既然支出了，那么，员工积极性是不是就可以提升了呢？会不会只有三分钟热情？我看啦，都是未知数，任何人都不敢打包票。所以，我认为，提高员工积极性，完善福利体系不是经济和高效并且持续有效的办法。

2：真想完善，建议步子小一点

如果老板铁定打算只愿意增加福利，没想用其他办法来提高积极性，那么，HR可以建议草拟相对完善的福利增加计划，这个计划最好是分好几步实施，也就是建议老板一步一步的步子略小点，不要一下子让员工的期望到位，这样，给公司后来的完善提供充足的空间，也给员工有持续的期望值。

比如：在目前基础上，节假日福利可以增加春节购买卡，或者员工生日礼券等。

至于完善福利体系的计划，可以相对复杂和丰富一些，到底有哪些项目，HR可以抽访部分员工和管理人员，也可以参照网上某些资料，还可以从老板的一些指示中领悟，这里就不去细说了。

3：增加绩效工资，多赢

500多人的企业，想必也有员工绩效管理，毕竟上半年裁了一部分员工，如果将去年底的明年工资预算，全部用到员工身上，还是有些可观的。

从对公司业绩提升/员工积极性提高以及效果持续性来看，个人认为，给员工增加一定幅度的绩效工资，是比较恰当的。

增加的幅度，哪怕不高，也是有相当吸引力的，特别是对那些绩效本就不错的员工，更应该倾斜，对绩效一般或较差的员工，增加可以少一些，也就是按照绩效结果来酌情增加，而不是一视同仁按照某个数额或幅度或比例。

这样，以绩效说话，又能够让员工心服口服，业绩高，得到的绩效工资越高，同样，公司获得的整体发展更好，锅里碗里都有，皆大欢喜，同时，也是对绩效较差员工的一种处罚，这对树立“多劳多得”的分配制度是有很好的指挥棒作用。

4：不宜加严绩效考核

有的单位，考虑到增加了绩效工资，于是就想办法提高考核，比如增加主要指标的权重/提升扣分/提高目标等，员工也是聪明的，这样做，无疑会伤害员工的心理，增加了绩效工资，反而起不到提高员工积极性的作用，因为员工明白：提高了考核严格程度，等于没有增加绩效工资，说不定还是降低，最终结果可能还拿不到原来那么多绩效工资。

所以，即使想加严绩效，也一定是局部或个别现象，主要针对那些确实比较宽松的指标，比如公司技术/环境/设备等有了新的更新或投入，员工工作效率理当得到改观，所以，此时适当提高一些要求也是合情合理的，员工也能够理解。

5：奖金也可以考虑

不增加福利，从“奖金”上想办法也是很好的办法。

比如：月度或季度奖，就要充分考虑员工的表现/业绩等，以此来促使员工朝着“良好表现/优秀业绩”方向不断前进，这样，员工加倍努力，公司业绩有保障，最终员工奖金有增加，但获得最多的还是公司。

同样的道理，年终奖也可以如此指挥，只不过年终奖对大家的吸引没那么直接，毕竟年终奖周期比较长才可能享受到。

6：比较与核算

按照老板的初步想法，如果增加或完善福利项目，大致的预算会有多少，然后如果考虑绩效或奖金，预概算又会有多少，通过比较分析，如果支出大致差不多的话，无疑是绩效或奖金对员工积极性提升的效果要好一些，如果是绩效或奖金支出超出福利较大，也需要做权衡。

如果HR给老板建议和分析了绩效和奖金的诸多好处，甚至提供了书面报告，最后老板还是选择福利的话，HR也不要觉得“白费心血”，本来嘛，HR就是给老板提供“选择题”的，正是因为有了比较可靠的过程分析，才帮助老板进一步做出相对明智的选择。

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       制造企业，非造企业，说到福利体系都是为了刺激调动员工的积极性，总的说来，涉及到如下这些方面。

       员工上班最基本就是挣工资，参考的标准对外就是行业相同或相近岗位工资水平，对内就是k内部岗位之间工资与劳动付出之间的比较。试想，外部或内部薪资相比相差一大截，再怎么通过一些福利来补充，可能都无济于事，积极性也不大可能高到哪里去？要说这种情况，最基本就是调查评估一下内外薪酬水平、员工的基本诉求，在企业的综合支付能力，作些调整，这或许是员工想要的最大的福利。其次，如果是像社保没完善，这是法规强制的要求，当务之急是要完善才合规，也是员工最基本的福利。工资、社保尚可，公积金没缴，这也是有政策要求的，至少在去讨论出台其他非法规强制的福利之外要优先考虑这些法规要求的兜底性的“福利”，对员工是最基本的保障，于企业也是最起码的社会责任。

      除此之外，这家制造企业还有节假日福利（端午发粽子、中秋发月饼）、额外买的意外伤害险和年度体检等福利，现在是老板还要完善其他福利来安抚员工，激励员工，怎样来作文章  呢？

        福利是为员工，那就先问卷员工，他们主要有哪些福利的需求？晋升上的，物质上的，荣誉上的，旅游上的，培训上的等等如是，汇总分析主次，代表性，合理性，归纳形成福利名录、种类。

        福利好不好，员工是要看同行或竞争对手出的招。这就要看人家有哪些福利比较吸引人？本家公司欠缺，是不是得考虑完善进去呢？总之人家有，自家最好得有，人家没有，本家却有(前提要有支付或实施能力），这样对比才不至于有伤害是吧？！

         上面是说的大众普及化有点平均主义的福利，这里强调人人都有的个性、特色化的福利。

   这类人员多为公司关重人才或骨干，系公司的栋梁，  福利向他们作些侧重，譬如高级人才在子女入学的便利，购车补贴，项目研发专项资金，行业顶级培训，期权等等，其合理需求能满足，就具激励效应。

       点关注，持续更多人资之道分享。

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（图片来自于网络）

一 .福利的概念

      薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。因此福利属于薪酬的一部分，并属于非现金形式的间接报酬，意思就是福利不能以现金的形式给到员工，否则就不是福利。

      端午节或是中秋节也好，很多员工说发粽子或是月饼多麻烦，直接给现金不就更省事，给到现金想买就买什么，企业的HR有必要给员工解释清楚，给现金就不叫福利。如果其他的福利都折成现金给到员工，会增加员工的个人所得税，实际上享受不到应有的福利。

二.福利的特征

三.福利的项目

    福利的项目包含广义福利与狭义福利、法定性福利与自定灵活性福利、集体福利与个人福利、经济性与非经济性的福利。

    1.广义福利与狭义福利

     广义的福利泛指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在工资、奖金，以及社会保险之外的其他待遇。

     2.法定性福利与自定灵活性福利，这个内容在第二部分福利的特征已经详细阐述过，这里就不在赘述。

    3.集体福利与个人福利。

      集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施。如职工食堂、托儿所、图书室、阅览室、健身房、体育场、医务室等。

04.福利的支付方式

       写到这里，很多人认为还没有解决案例中的问题，其实已经解答，已经列举多种的福利项目，具体如何设置，要根据公司的实际情况和财务能力去设置，个人认为，企业经营要保证合法性，不要想的太多，能按法定强制性福利（购买五险一金和各类法定假期员工依法享受）给到员工，平时、周末、法定假日加班能按法定的150%、200%、300%比例的加班费支付，在这个基础上再能提供食宿或是食宿补贴，做到这样可以说已经比市场上80%以上的企业的福利都要优秀，大家觉得呢？

参考文献：百度百科，福利，https://baike.baidu.com/item/%E7%A6%8F%E5%88%A9/3138085?fr=aladdin

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福利设计？最好的福利就是意外

先看两个现象：

读书的时候，成绩好同学，老师说其原因是他有着良好的学习习惯。就算是想玩也会将作用完成好了，才玩。

而那些成绩不好的同学，又差在哪呢？

老师说，他们都天天想到去玩了。心，从来没有放在学习上。从来都是想玩就玩，从没有想过作业没有完成。

其实这两种不同的学习态度，其实就是两种习惯。

前者将自己的生活行为中要优先学习，做成了习惯。习惯于先想到学习，再思考其他事情。这样的学习习惯，让这些学霸们从来没有感觉到学习又有多么的苦过。因为他们已经习惯并乐于在学习中去寻找另样的快乐。

而后者喜欢玩乐，其实同样是一种习惯。只是他们习惯的是如何耍，如何玩乐。同时也习惯了书本理论知识很难的这种认识。

所以，同样是习惯，好的习惯能使你一直优秀下去。而不好的习惯，同样会让你持续沉沦在不好的行为中。这时的激励行为，其作用已经不大，对于受承者本的作用，已经只有了该行为的本身价值。

即：

习惯养成的模式优劣，才是他们谁更优秀的原因。

这其实就是因为，当某种行为或者现象成为一种习惯，这种行为或者现象对人的激励或者吸引力，就会随时间或者次数的增加而逐渐的递减，一直到没有了任何激励与期待。

本文内容：福利不要成习惯，视情赠予效果好

在职场，我们总是强调人要学会优秀。而企业要学会分钱。而福利，其实就是分钱的一种形式。

但福利其本身并不是法规强制一定要发放的。而是企业方为体现企业共享成果、感恩共济、爱护员工，而实施的一种激励方式。

而要想实现福利的激励功能，我们一定要搞清楚三件事。

一、什么是福利？

顾名思义，福利的本身，实际指的是幸福和便利（为什么不是利益？如果是利益，就是资本了）。而幸福和便利，其实都是指的生活。所以，给予福利就要让人在生活中感受到幸福和便利。

因此，福利不是生活的必须，而是一种辅助，是为了给人更好的生活体验。是通过辅助让人得到一种更好的生活感受。

然而幸福是怎样得来的？痛苦又是怎样得来的？

在今天有人比幸福，有人比谁惨。

在朋友圈里挂个老公买的包，觉得幸福。当看到所谓的闺蜜挂了个更好更贵的包。就觉得失落，甚至是怨憤自己的老公。这时就是痛苦。

所以，幸福与痛苦，是一种认识，但更多人的幸福与痛苦往往来源于比较。

因此，要想让人感受到你给予福利所带来的幸福与便利作用，一定要让他有着一定的目标去进行比较。从而因为比较所带来的认识感受，才能有着激励作用。

二、为什么福利不再有福利的觉悟？

大家都知道愚公移山的故事。

在愚公之前，其实还生活了很多代。但为什么愚公的前辈们，却没有想将山移走呢？难道他们就没有觉得不方便？

事实是，他们就是没有觉得那山在屋前有什么不方便的。

因为他们潜意识里认为山太大，挖不通的，而绕路也能通行，一来二去数代下来，就绕路成习惯了。

而愚公与以往前辈不同，他小时就觉得出山上街办事等都不方便，绕路耽误时间。所以他觉得需要开条路出来。才决定要移山。

从而自他当家作主后，就开启了移山计划。他知道，只靠他这一代是不行的。他认为带着自己的后代一直践行，将劳动搬山做成习惯，顺带挖矿，砍柴，开路可谋生计，说不定还可顺带让家族致富。那样就可以让后代，将这个移山致富的行动，做成一种应该，成为一种生存的劳动习惯。

而在企业里，如果将福利做成了制度，形成了必然。这就同样会让人觉得，这都是应该的。既然是应该的，是必然的。那还需要为这些必然、应该的努什么力？这不是自然而然就该有的吗？

三、福利，要怎样让他们形成比较？

在题目中我说了“最好的福利就是意外”。

为什么？

1、让没有福利形成一种习惯。

在上面的分享中，我说了习惯。无论是优秀还是差劣，当成了习惯。其激励就不再是激励。

而在福利上同样如此。

也就是福利，如果长期没有。其实也同样会形成一种习惯。

也就是逢年过节，日常生活，如果一直以来都是啥都没有。作为员工其实也不会在乎什么福利，甚至还不一定想得起来福利。

毕竟，在职场，有着薪酬与前途，才是所有人都一直关注着的。其他的幸福与便利，那都是旁枝末节，要不要无所谓。

所以，没有福利，也会成为一种正常的状态。

想来这样的没有什么福利的企业一定存在，甚至不会少（可有这样的企业HR？）。而同样的如话题中企业的常规福利固定到有的企业也同样会很多。

所以，当企业一起没有福利。自然就没有了对福利的关注。而工作依然需要努力，这是生存的必须。

因此，在企业设立的有关福利的政策中，一定要将“企业依据生产经营现状，不定时的实施福利政策。”就是告诉大家，福利可能会有，可能无。不要一定去期待，也可以去期待。

2、将福利做成意外。

想来很多人同样有过这样的感受。

从来不发东西的公司，今年过年居然，大包小包的给你发了抱都抱不到的东西。什么米面油被，甚至是卷纸都发了一大件。

这时你发现，嘿，可以三五几个月都不用花钱买生活用品了。这时你的心一定觉得，企业今年还不错。

而当有人问：哇，你这么多东西，过闹热年啊？

你说：这些都是公司发的。

都是你们公司发的？你们公司可以嘛？

这时，你发现，工作一年的辛苦，其实也不算啥。还是挺高兴的。

当今年企业因为疫情而形势并不好时，本就没有福利，也不期待的年关福利，企业却在年末时不仅给你家里人封了孝母育儿红包。还给大家准备了丰富的年货。

让你觉得必须要降低标准渡过年关的复杂心，却在可以幸福团圆过年关的福利下，充满感恩。

这时，你觉得，开年了，还是要回去上班。

毕竟再困难，企业，还是关注着你们这些员工的困境的。

所以，这样的福利，就可以让你在对比中获得不一样的幸福感。

因此，对于福利政策的制定，一定要想法形成一种比较的感受。对与其他企业，比不了金额比堆头。

对比自己企业，制造情境进行对比。

其实质就是：

福利的政策不在发放给员工的书面规定中。但一定要在企业老板心中。每年一定要有预算在心中，并且形成必须。

可以一年二年三年不发，但要发就发大的（集中以前的一起发）。给人不一样的感受。

小结：

做福利设计，要的是懂得福利的激励原则。习惯会成为必然与必须，就会失去激励的作用。

要将福利有意识的形成一种与以往，与其他进行的比较。才能让福利有更高更好的感受。这样带来的幸福感与便利感才会更强烈。

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福利是人力资源管理薪酬模块的重要组成部分，在人力成本中占有一定的比例，却一直属于鸡肋的存在。对企业而言，在福利上钱花了不少，员工的满意度不但没有提升，反而遭到各种吐槽和抱怨。

 很多公司都设置有各种福利项目，如节假日福利、定期体检等，员工对此却不“买单”，本质原因在于福利并没有满足员工的痛点需求，具体而言主要体现在两个方面，即福利项目的金额水平以及福利项目的使用感受。

有个生产型企业，因为福利金额偏低，又好面子，发福利追求一个“大”字，因此，每次福利必发卫生纸，不但价格低，而且体积足够大。让员工拿着几个“大件”去坐地铁，想想都非常尴尬。

这种福利导向，发的越大，员工的认可度越低。企业发放福利的目的何在？难道仅仅为了发而发？

某公司有个不是传统的传统：无论任何节日，每个员工的福利永远都是一箱白酒，保守估计，一个员工一年可以领到至少五箱白酒。对于外地员工，拿回去太费劲，喝掉更不现实？有些员工领到白酒转手就送给了保洁大爷。

虽然一箱白酒大几百，但对大部分员工而言，根本没什么价值可言，尤其是老员工，更是苦不堪言。这钱花的，难道是为了做白酒促销？

不少公司的福利是拆分法，工资总额是不变的，什么交通津贴，伙食津贴，住房津贴等，都是玩一个概念，这样的福利不痛不痒，怎么激励员工？

福利可以没有，但如果设置了福利，就一定不要花钱买罪受，而是去满足员工的痛点需求。

郑州上次静默之前，有企业想各种办法为每个员工送上一个蔬菜大礼包。虽然总价值并不高，但就像沙漠里的一杯水，绝对是雪中送炭。别说员工本人的感受了，群里当时就炸了：这公司绝对可以，请问还招聘不？

同样的福利，第一次激励效果最明显，随后就不断弱化。这意味着福利项目的设置尽可能非固定化，给予员工自主选择的空间。

福利积分系统、福利组合包等都是近年来很不错的福利项目实践，员工可以根据自己的实际需要选择个人收益最大化的福利组合，体现公司的人性化设计并最大程度地提升员工满意度。

我们在发福利之前，会先做员工调查，尽可能地按员工意愿去采购福利。同时为了方便使用，基本用卡代替了实物。福利是为了让员工用的开心，而不是为了给其他人展示。

很多公司的预算里，福利额度是相对固定的，只会随着人数去变动。实际上，越来越多的企业开始将福利与企业利益挂钩，与员工表现挂钩，差异化福利成为趋势。

差异化福利的导向下，福利的层次也开始清晰，不但有保障性福利，还有绩效性福利。如表现优异的可享受什么类型的培训，或对应的福利大礼包等级不同，都有非常针对性的激励。

记得以前分享原单位的福利时，无偿分房，孩子上学一条龙，两年带薪产假，零食水果烟酒全报销……小伙伴们直接被震撼了，这就是特色福利的作用了。如果我们能找到匹配企业的特色福利，激励作用一定能超出预期。

福利分配原则上，很多企业会附加很多条件，如试用期内不享受，产假员工不享受，准离职员工不享受……本来是为了激励，结果却留下了阴影，典型的得不偿失。

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