【员工激励】对少数人的激励，就是对多数人的不激励？

有网友问老刘：

公司针对骨干员工制订了收益激励计划，入选员工可以获得不同比例的当年度企业收益分红。

通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，我们认为是比较公平的，也希望这些员工能起到榜样作用。

但没想到收益分红激励计划出台后，那些没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降。

有人说这是因为对少数人的激励，造成了对多数人的不激励，这是什么原因造成的，该如何改进激励方案？

别让“收益激励计划”关闭了“向上空间”

这次骨干员工收益分红激励计划出台后，非入选员工积极性和工作配合度下降的现象，员工公平感缺失，谁中选谁中奖，赚钱如同掷骰子，说明这个制度设计失败了。

究其原因，就是二八现象忽略80%员工的收益，确保集体的劳动成果送给20%的“精英阶层”，造成激励范围狭窄，绝大多数员工被“边缘化”，说明这个制度设计具有“排他性”。

还有一个原因就是员工奋斗的目标不明确，如果普通员工不清楚、不知道如何才能成为骨干员工或者如何提高自己以达到分红资格，就会与个人激励失联，降低大多数员工动力。

那么，咱们该如何优化和改进激励方案呢？

1.让大家看到希望

扩展激励范围，设置多层次、多类型的激励体系，比如设立不同级别的业绩奖励，让所有员工都有机会通过提升自身绩效获取不同程度的奖励。

2.让人眼前一亮

设置全员参与奖金池*，除了骨干员工分红外，可以设立基于公司整体业绩的全员奖金池，根据员工的献度分配，既保证对骨干员工的重点激励，也能兼顾到广大员工的积极性。

3.让大家能看明白

透明选拔机制，确保选拔骨干员工的标准公开透明，并向全体员工详细解释，让他们知道晋升路径以及如何通过持续的努力和个人成长达到更高的激励标准。

4.让大家能提升

能力不够，培训来凑。通过完善员工能力培养与发展通道，为员工提供职业发展规划和培训机会，打开大家的上升空间，通过努力就有机会迈入骨干员工行列。

5.让大家有话说

设置沟通与反馈机制，积极倾听员工意见，定期开展内部沟通会议，讨论激励政策的效果并作出适时调整，让员工感受到管理层对每一位员工的关注和尊重。

总之

动态性改善收益分红激励机制，尽量避免通过单一激励计划导致的团队凝聚力下滑问题，不仅需要企业决策者和高层巧妙布置、灵活安排，也需要各级管理者开动脑筋。

管理永远是一种动态调整工作，一旦某一工作发生失衡，就需要进行及时矫正，矫正的最好方法是激励一部分，带动大部分，根本方法就是受激励的核心骨干能够有进有出。

骨干员工队伍能进能出、能上能下，根本目的是为了增强全员工作积极性和工作效率，让骨干员工起到模范带头作用，让大家都对骨干员工翘大拇指而不是吐口水。

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       案例中那20%入选的员工肯定是举双手赞成这个激励方案的，但那80%的其他人肯定是倍受打击的，这其实是错误地运用二八原则。

       二八原则使我们认识到事物中起关键作用的可能只是少部分的因素，我们依据此可以去抓住主要矛盾或者矛盾的主要方面，但是这不意味着次要因素就不重要。比如我们绩效中给排名前20%的员工评级为A，但是其他人也得有个BCDE吧，咱不能除了A就全部都是E。案例中20%的员工参与收益分红，其他人一分没有，这个落差太大了。

       一、事故发生原因

       再往人的心理深处去分析，我们可以了解到出现以上结果的原因如下：

      1、妒忌的倾向，尤其是对身边人的妒忌。摩西十诫中最后一条就是劝诫人不要妒忌，但是妒忌却无处不在，尤其是对我们身边的人。明明我和他都差不多，干的工作也差不多，凭什么他有分红，我没有？这完全是心理的妒忌倾向导致的行为变形。

       2、自视过高的倾向。大部分人都有高估自己的倾向，比如很少有人会认为自己的工作能力明显弱于其他同事，所以很容易理解为啥80%的员工会妒忌那20%的员工，因为大多数人都认为自己不错，至少不会比周围的人差多少。

       3、被剥夺的超级反应倾向。80%的人中可能有部分人之前在选拔入围阶段是认为自己有希望入选最终名单的，或者说自认为自己无限接近这个择优的范围，但是最终自己并没有入选，这种几乎就要或者很大可能应该得到的利益就此失去，那种失去感，那种懊恼，那种唾手可得的机会失去带来的痛苦远远大于那些入围的人所得到的快乐。

       4、Lollapalooza效应。查理.芒格曾经提出一个概念，即数种心理倾向共同作用造成的极端后果，类似于多种物质叠加作用，变成了威力绝大的临界物质，造成核爆炸。以上三种心理倾向叠加，很容易造成未入选的员工心理的核爆炸，带来消极怠工，甚至还会故意摆烂或者破坏公司。

      二、 如何改进激励方案？

       明白了为什么员工会有如此反应之后，我们可以再针对性地对激励方案进行调整。

       1、分析关键，找出最核心的员工群体。实际上对公司的贡献起到决定性影响的员工可能不是20%，有可能是10%，甚至是5%，或者1%。公司的出发点如果是激励这一批人，就应该详细分析一下到底这个人群是哪些人，而不能盲目地照搬20%这一数字。

       2、一切的择优选拔都应该标准公平、客观、合理。先把标准设置合理才能保证事情尽量不走歪，否则员工会连对公司最基本的信任都没有，跟不要谈其他了。

       3、激励尽量不要搞特殊化，另起炉灶，尤其是敲锣打鼓地另起炉灶。比如这里20%的优秀员工，公司可以在奖金包或者年度绩效里多倾斜，比如是一般员工的2倍、3倍，但是其他员工至少也有这一项，只是少一点金额，那样其他员工心理抵触性也会低一点。有和无带给人的区别还是挺大的。

       4、如果一定要另起炉灶，也尽量缩小范围或者设置获得条件。比如这里只选很少的人进行分红，或者是只有总监级别以上的才能参与。这样一般的员工至少不会太妒忌，毕竟入选的少部分的人和他的差别本来就大，不像张三看旁边的李四那样，觉着大家都和王麻子一个样。又或者入选的人不是无条件获得分红，也需要投入一定的额外成本，比如需要出钱购买股票等。

       5、公司在物质激励之外，还需要营造透明、积极奋斗、崇尚高绩效的文化氛围。如果公司构建的文化氛围就是崇尚这样的赢家通吃，公司进行此项激励的阻力也会小一些。（本文完）

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先说结论。

对少数人的激励，就是对多数人的不激励，这句话不对。

1、激励政策永远不可能全部激励，因为全部激励就等于全部没激励，甚至还有不均而引起新的矛盾。

2、激励政策也没有完美的，一定会是几家欢喜几家愁，只要激励政策匹配公司的发展战略，能够激励到20%的核心人员和重点人员，大概率没什么问题。

3、如果出现了大规模的80%的人员的反感和消极怠工，我们也要去复盘下我们的激励政策是哪个环节出现问题？

 ①根据二八原则，20%的员工是可以决定公司80%的利润者，那么同样，也应该可以搞定80%的员工及其情绪。

 ②复盘我们的激励通道是否畅通，是否员工不清晰如何才能进入激励范围，从而丧失信心，导致情绪走低？

 ③激励政策，应该是鼓舞人心的，是鼓励大家争取利益的，复盘下我们的宣讲和选拔是否全面到位？

 因为没有提具体的激励方案，无从判断哪个环节的问题，那么笔者就简单的说一下激励方案的制定及实施吧。

一、定目标。

激励的目的是利益分享，以期同心同德，上下同欲。

何以确定同心同德呢，最直观的体现就是目标的达成。

由公司战略目标分解至各部门目标，甚至于各核心员工目标，最终形成“总要任务呈现表”。

如下图

一言以蔽之，激励不是轻易得来的，也要有与之相匹配的考核指标。

二、定规则。

1、确定进入机制。即什么级别、什么岗位满足什么条件可以进入到激励对象的备选。

2、确定激励对象。

上述案例中是“通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工”。一般来讲，基本上是核心员工，比如事业部负责人、部门负责人、区域负责人、重要岗位员工（如项目经理）以及绩优员工（兵王类员工）。

3、确定岗位激励额度。

可按照“岗位价值评估法”核算出每个岗位的岗位价值，同时，可根据实际情况设置“工龄等调整系数”，核算出最终岗位价值，根据公司出具的拟激励总额，加权平均进行核算。

4、确定激励模式。

可根据公司的经营战略及任务完成情况，设置不同的激励模式，如“超额利润激励”、“在职分红”、“渐进式激励法”等；上述激励模式可选择使用也可以综合使用。

①超额利润激励法，即超出目标的利润作为分红的基数，其目的在于认可企业价值观，感受企业快速发展，获得现实利益，增强激励对象的信心。适用于有较大增长潜力的企业（包括库亏损企业）。

②在职分红，顾名思义，只要被激励者在规定的激励时间内在职，即可享受的分红。其目的在于承当共同使命、拥有共同愿景，分享经营利润。适用于有较大盈利潜力的企业。

③渐进式激励法，即把激励的时间拉长，一般在3-5年，比如激励金额第一年兑现50%；第二年兑现30%；第三年兑现20%，滚动兑现。其目的在于与企业结成命运共同体，实现“上下同欲”共创未来。适用于几乎所有的企业。

上述三种方式一般会综合起来运用，同时使用其中的两种或者三种，实现短期激励、长期激励相结合。

以“超额分红”构筑共同信任，以“在职分红”促进共担使命，以“渐进激励”实现共筑梦想。

5、确定激励时间。

如激励周期开始和结束时间；评估激励对象的时间；分红发放时间。

建议一般以一年为一个激励周期。

6、确定支付方式。

一次性支付还是递延支付；税前支付还是税后支付；是否按照薪酬计税规则缴纳税款。

7、确定退出机制。

在方案有效期内，发生某些事项将丧失激励资格，如终止和解除劳动合同；员工严重违反公司制度以及公司认定的其他需要终止激励政策的情形。

8、签订协议。

除激励政策协议外，还需配合签订《竞业限制协议》、《保密协议》和《廉洁协议》等。

三、召开激励政策启动会

激励政策不要藏着掖着，要召开专项会议，做好激励政策宣导：

1、为什么要做激励；

2、激励政策能为员工带来什么价值；

3、激励政策有哪些方式；

4、如何才能成为被激励对象；

5、如何保证激励的公平性；

6、阐述激励政策。

四、定期复盘

在激励政策执行过程中，要做好定期复盘，任务的执行情况，过程的纠偏以及中间的其他变故。

写了这么多，不到真正方案的十分之一，激励方案的制定和实施是一个系统的工程，从制定目标、确定对象、激励政策、发放激励、退出机制以及召开会议、正式实施，环环相扣，每一个环节都需要去推演，防患于未然。

2024年已然开启，相信很多同仁开始制定24年的绩效政策和激励政策。

掌握激励之道，不用花里胡哨，简简单单、明明白白，符合自己的就是最好的。 

共勉。

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只激励部分人，做法不能太露骨

对选出来的20%骨干进行年度企业分红激励，而其他80%的员工则没有，这样的计划或方案，确实对多数人影响比较大，工作积极性下属/配合度降低等都在预料之中。

企业管理，往往不会这么简单/直接，总是带着某种迂回或云里雾里的，这样讲行得通/那样说也可以，对管理者总是有利/对员工总是有不少圈套或坑的。针对本案的激励，我认为可以这样做：

1，计划最好“雨露均沾”

年度企业收益分红，按理说，制度可以由企业说了算，但既然是激励/奖励，还是希望起到积极效果，而不是“激励小部分/打击大部分”或者“少数人笑/多数人愁”，影响多数人的工作积极性，也不是领导或企业希望看到的，企业也不能因此就赶走这多数人吧。

所以，在设置和考虑激励计划时，最好还是对所有员工都沾雨露，但一定要体现差距，不然难以激励厉害的员工，也难以起到鞭策后进者，为此，可以这样来考虑：

年度综合考核成绩是最主要的方面，可以纳入其他方面的一些因素，这就需要企业根据实际情况来设计了，不同得分对应不同系数，假如分红的人均额度已经确定，那么可以这样：综合得分60以下的，只能拿人均的30%，60以上到65分拿50%，65以上到70分拿60%，70以上到75分拿70%，75以上到80分拿80%，80以上到85分拿90%，85以上到90分拿95%，90以上到95分拿100%，95以上拿110%等。当然，具体的等级或百分比，可以更多更细。

也就是说，让优秀的员工与较差的员工在分红上拉开差距，既对贡献大的员工有明显的激励作用，也对较差的员工有比较强烈的惩罚作用，既扫颜面也在经济上体现底层。

有了均沾，也有了拉开差距的依据，员工还能说什么呢，要怪只能怪自己能力和业绩不如人。

2，可以设置另外的奖项

年终了，公司一定要激励先进，对来年工作起到榜样示范作用。

在整体分红额度内，企业可以划出一定比例作为对特别优秀或者尤其想奖励的人，进行特别的激励，这完全可以设置一些非常拥有个性的名称，比如：销售冠亚季军奖，优秀管理干部奖，优秀员工奖等等，只要想奖励，用什么名头简直不要太简单。

结合前须的均沾式分红，对优秀骨干员工就起到了多重激励的作用，而那些普通员工，则依然只能拿到“不得不服”的分红，相对于优秀骨干，差距不是一点两点，同样达到了领导期望的分配方法，还不会太引起多数人的不满。

3，关键是怎么选

那些重要骨干员工，要怎么选，才能真正体现出公司和领导意志，才能对得起“骨干”二字，层层推荐/绩效表现，自然重要，是不是还有服从性/遵章守纪/稳定性等考虑呢。

在流程上是不是还是可以打分制，多个项目不同权重计分，每项最好能够量化，初评出来后最好接受全体人员的监督和公示一段时间，如果确有较大争议且有确凿证据，也是可以否定的。

4，能进能出机制

骨干员工，不能一旦确定就是“终身制”，必须要能进能出，达到或超过条件及要求的，成为骨干员工，如果后来变化后经过评选达不到条件的自然就要落选，原来不是骨干的，如果能够达到条件，也可以当选，不能由个别管理人员一杆笔说话，要由员工各自的具体表现和事实证据为据。

你吃肉，让人家都喝不上汤，馋得人家时间长了，也会生事端的，这里没办法，必定会在其他方面使怪，如果相对“利益均沾”，会减少许多不必要的矛盾，企业经营的相对稳定就更有保障。

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激励的方式有很多种，如何公平合理有效就变得至关重要了。就如题主通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出20%骨干员工，但是这20%的骨干员工是否真的如题主所讲的是公平的了，如果做不到相对的公平，员工就会认为是对少数人的激励，造成对多数的人不激励，让员工失去动力和积极性，这个属于正常的现象。公平是有效激励的一个重要原则，所以如何做到公平就至关重要。结合题主提到的层级、绩效表现、领导推荐，我们该如何改进？

       一、所谓层级，也就是我们常说的职级和职位，要想公平公正，我们就必须有科学的任职资格体系或者胜任力素质模型，否则就是拍脑袋出来的。对于题主提到的通过层级，那么这个层级是否通过认证，经过内部评定委员会考核通过的？如果没有从某种程度上来讲是难以服众的！另外题主提到的20%的骨干员工或者关键人才，有没有借助胜任力素质模型进行内部的人才盘点，盘出哪些是关键人才和骨干人才！对于员工而言，没有公开且科学地评估，就是存在内幕的，如何避免员工的这种心理，就需要标准化的流程体现出来！这是公平激励的第一步！

        二、绩效考核，一定要以激发员工的潜力为目的，不能为了考核而考核，否则正向激励和负向激励就失去了作用，无法调动员工的积极性，只会让员工怨声载道，就如题主公司，让员工认为是少数人的激励，就算自己努力也没有意义，因为通过层级选出来的一定都会是管理层。绩效考核不管是OKR、BSC、KPI或者其他形式，一定是以达成企业战略目标为方向的，否则就没有意义，对于绩效考核不管是自上而下、还是自下而上，员工一定要参与其中，并不断优化和调整，不定一成不变，通过PDCA循环，建立绩效反馈机制，结合胜任力素质模型或者任职资格体系，建立我们的绩效考核指标，让员工获得认可，另外指标目标的设定一定是让员工通过努力够得着的，而不是可望而不可即的。只有这样，你才能让员工觉得考核是公平的。

         三、领导推荐，往往很大程度上带有主观性，对于主观性的占比，设置的比例或者权重是否合理。对于员工而言，领导与谁的关系好就推荐谁，而不是通过业绩来获得推荐。所以设定的领导推荐，一定是有科学的、公平的推荐依据，否则就没有意义，设置与否的作用就不大了。对于领导推荐我们可以借助360度测评工具或者是其他的工具，这样即可让所有员工参与，同时设置的权重要低，让其不能起到决定的作用。

对于设定的激励方案一定是能够落地实施的。就如华为建立的是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、股权、红利等。华为让员工可以通过奋斗和贡献来改变自己的命运。华为股权激励面向全体员工，但也不是普惠制，它有严格的评定标准，主要包括以下五个要素：可持续性贡献、职位价值、工作能力、对企业的认同程度、个人品格。

所以题主公司建立的绩效标准一定是科学合理有理有据的，是有标准可以支撑的，在结合不同部门的价值贡献，设定出奖金分配标准，建立符合不同岗位的个人奖金权重规则，同时要以所创造的价值为前提！所以对于题主公司设定的利润分享机制，要调动员工的积极性，一定是公平合理的，而不是针对所谓的20%骨干，就算要针对这20%的骨干，我们设定的激励可以有倾向，但方案一定面向全体，但不是普惠！而是让员工认为通过贡献和价值可以获得的！

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管理之——真正的距离，才是2/8定律的前提

 ——这个距离是空间，也是真实之间

一、从仇富中说激励。——成功有效的激励，一定要德位相配。

在今天的时代有个词叫仇富。似乎很多人都在仇视那些富豪。

但事实是所有人都知道，我们一般的贫民并不会仇视那些富豪。毕竟，他是他，我是我。双方并无交际。

那仇富仇的是什么呢？

其实仇富中的富有两种。

一种是真正的富。一种是相对的富。

◆对于那些富豪，我们仇的是其伤害我们来获得财富。仇的是有钱却不会留路给他人。这种人在人们的心中是为富不仁，德不配位。自然会招人恨，从而形成阶级之分。

但对于那些财路来得正的富有，真正能以富带富的人，其实我们大多数人并不仇视他。一个是距离远，再就是别人应该获得财富，应该获得尊重。这种人在群众的眼中，是真正的带路人，践行共同富裕路线的人。但这种人好少啊。

◆还有种仇相对的富的，其实是人类的劣根性。这种仇富其实是眼红，是妒忌。是对本来与自己比，相差不多的人或者本比自己要差的人，却被对方的超出了自己认知的富有状况的仇视。这种相对仇富，其实是对于事情超出自己认知与控制，从而失去那种俯视对方的快乐的怨恨。

这往往在熟知的身边人中发生。而大多数人的仇富，其实都是这种状况。这就是“不怨贫，只愿均”的一种心理表现。我不能得，你也不许得。你得了，我就会怨恨你，或者怨恨让你得到的人。

而本话题中说的“对少数人的激励，就成了对多数人的不激励”的原因。

而形成话题中这种“仇视激励”现象的本质原因是什么？

其实就是上述第二种相对仇视。——企业定出的20%与余下的80%之间，其差距不够大。没有形成在知技能力、成果贡献上的绝对差距。但却又形成了收益分红的绝对差距。

这就树立了双方之间的阶级对立，因此被人仇视。

那么，你得到多，是不是应该做得多？你们相信他，培养他，给资源他，是不是应该将困难的、辛苦的都多让他去做？

这其实是一种正常的心理现象。德位相配，才能获得对应的圈子定位。

二、管理的2/8定律，从来不是激励的标准2：8比例。

在企业管理中，如果我们古板教条的运用二八定律。就会形成话题中这样的劳资矛盾，员际对立这样的员工关系问题。

所以有人又提出了721法则。其本质，其实就是缓解二八定律中的差距问题。既定义头部，又确立中坚，再夯实基层。

那是不是二八定律就不能用，只能用721法则了？

这自然也不是的。

要知道，二八定律，最主要的作用，从来不是用来去做员工间的激励划分的。而是拿来做管理，抓业务的。所以二八定律是管理原则，不是激励机制。

即二八定律指向的做事要学会抓关键。抓大的一头，小的一头则让他按正常规则自行运转。注意：这个小的一头（80%）部分，不是放弃。是让他按正常的规则自行运转。

放在本话题中，那是什么概念呢？

就是你定义的20%骨干是要突出激励，但余下的80%也要激励，只是是正常的激励。而不是放弃激励。

这就是要求我们做管理，既要做锦上添花的区别激励，但也决不能落井下石，忘了基层的奠基作用。所以，对于那一部分不是很突出，或者只能算是合格或者可用的员工，同样要正视其劳动贡献，同样要做激励。

因此，在企业管理中，我们要形成的2/8状态，或者721形状，其实都是需要一个本质的管理基础的——岗责、岗绩、岗薪，能薪、能绩、绩薪的六个相对匹配的。

只要我们在管理基础中，有着上述6个匹配的出现。想来，再以此指导其激励内容。

想来应该可以做到让人心服口服。——所谓的不服来辩，不服来战。

因此，对于本话题中的问题，要重设激励方案。要想使激励方案有着激励效果，那么要客观的去做六个匹配的评估。这需要做基础工作的客观的调查了解与评估分析。越扎实，则越有效。

小结：

做管理，用工具，我们一定要明白管理工具中的本质逻辑，才能效的确定管理对象。

而在激励中，我们一定要从人心与人性去激励。否则，带来的就是费心费财的在树立矛盾，而不是在做激励。

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     收益激励计划只针对骨干员工，没有入选的员工自然工作积极性下降，这是必然的。企业这样做收益激励计划觉得公平，但没有入选的员工觉得不公平，因为这是少数人的激励，不是全员的。而且，这种少数人的参与的方式，是对少数人的奖励，不是激励。通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工进行收益分红激励计划，是无效的激励方式，只会降低其他员工的工作积极性，让其他员工心理产生不平感，甚至有被区别对待的想法。既然针对20%骨干员工进行收益分红激励计划，造成不良的负面影响，那么就需要做调整，具体调整如下：

    一、激励那些与企业一起成长的员工。

    企业中20%骨干员工确实是企业员工的核心，但没有80%非核心员工的存在和贡献，企业也无法正常运行。企业如何对待员工，员工就如何对待工作，这是双向的。所以，当针对20%骨干员工进行收益分红激励计划一推出，没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降就是最好的证明。当其他员工的工作积极性和配合度下降，那么企业的产品和服务就会受到影响，顾客会直接感受到，企业业绩必然下滑。为此，收益分红激励计划不应只针对20%骨干员工，而应针对所有愿意与企业一起成长的员工，企业对所有愿意与企业一起成长的员工进行激励，那么，他们就会热爱工作，继续保持工作积极性和配合度，企业就不需要花费力气做监督员工工作。企业愿意拿出钱对员工进行激励，相信员工能真切感受到，并且愿意为企业卖力工作，这就需要激励那些与企业一起成长的员工，可以设置一个激励周期，在激励周期内与企业一起成长的员工都能从中得到相应的激励，而中途离职的员工则不参与本次激励计划。

    二、全员参与讨论。

    之前的收益分红激励计划，是通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，然后进行激励，现在就要做调整，让全员开会进行讨论，围绕企业收益分红激励计划所确定的考核目标和方向进行广泛讨论，不搞一言堂，也不搞领导推荐制。当员工充分参与进来的时候，就能提升他们的归属感，而且能参与到企业重要的经营管理中，尤其是跟他们息息相关的激励计划。全员一起参与收益分红激励计划的制定，有助于把员工个人的目标和企业目标紧密联系起来，当员工个人目标和企业目标都实现了，那么这种激励会让是“双赢”的结果，员工可以从中得到收益，企业也能从中获益。而且，确定下来的目标可以得到很好的执行，每一个员工都是企业不可或缺的，企业所取得的发展成绩有每一个员工的付出和努力，他们的付出和努力理应得到相应的回报。

    三、采用“超额分红法”激励方式。

    “超额分红法”就是超额利润激励，是对增量利润进行分红。收益分红激励计划可以采用“超额分红法”，可以最大限度激励员工努力工作，员工努力工作的成果可以得到应有的回报。举例来说，集团公司给各门店制定一个年度营业销售目标，根据各门店以往的销售业绩而定，在年底核算的时候，保底利润是5万，增量部分的利润拿出80%给门店所有人员做收益分红激励计划，按7：2：1比例进行分配，即员工级按70%分、主管级按20%分、店长级按10%分。同时，各部门也做毛利额排名，并设置相应的奖金分配系数，排名第一奖金分配系数最高，排名最尾奖金分配系数最低，并与损耗、工作效率、人力成本考核挂钩。这种“超额分红法”最大的特点是，是从保底利润之外拿出一部分作为激励，企业不需要额外承担人力成本，门店赚的利润越多，那么其分配的奖金就越丰厚，而且是不封顶，最终员工从中也会拿到更多的收入，企业利润额也会上涨。这就是一个杠杆一样，只要有这个“超额分红法”作为杠杆，就能激发员工的工作热情，因为员工收入是跟门店的利润是捆绑的，员工不再单纯拿死工资，这是为自己工作。“超额分红法”体现了多劳多得的原则，越超奖励越多，而奖励的来源是通过做大营收增加利润，或通过压缩成本增加利润。做大营收增加利润是主要方面，压缩成本增加利润要在合理范围内。“超额分红法”关键在于利润目标设定要合理，过高会因为达不到而形同虚设，只会打击员工的工作积极性，过低则让员工觉得没有挑战性，随随便便就能完成。这就需要用数据说话，要调出以往的数据做分析，并跟员工进行讨论再最终确定下来。

    四、签收益分红目标责任书。

    当收益分红激励调整方案明确下来后，那么就要有一个仪式感，这就是举行签收益分红目标责任书大会，各部门负责人认领各自的目标责任书并签字，这是代表部门所有人签的。对于所有员工来说，这是一个神圣的时刻，签下来后就要努力工作。而各部门负责人要跟部门所有人员开会，研究部署如何完成部门的工作目标，可以按部门各岗位来分解工作目标，按月度、季度进行工作汇报，检查部门各岗位的工作目标完成情况，出现问题研究如何解决。而且，部门每个人工作成果和工作表现跟其收入是直接挂钩的，谁做得好，谁做得不好，大家都看着呢，不努力都不行，因为这是关乎到大家的收入，完不成部门工作目标，只能看别的部门领奖励。在完成部门工作目标过程中，既要讲各自做好各自工作，又要强调协作配合，不能只各干各的。

    只有骨干员工参与的收益分红激励计划，不如调整为大家都可以参与的收益分红激励计划。全员参与才能充分调动大家的积极性。对少数人的激励，受益人只是少数人，多数人不参与是不公平的，因为大家都是在一个企业里做事，凭什么就骨干人员有激励，其他人的难道就不能参与进来吗？显然不是，只有让大家参与进来，企业才能做得更好，激励才能有效果。

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 本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分通过对双因素理论的分享分析了题主公司激励方案“翻车”的原因，本文第二部分给出了由迭代后的激励方案代替现有的少数人的激励计划的解决方案。】

       一、双因素理论再次回顾：

       在分析题主所在公司做此次骨干员工收益激励计划“翻车”原因之前，我们还是再次回顾一下我曾在自己文章中多次提到的“双因素理论”。

       双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的，他把企业中有关因素分为两种，即保健因素和激励因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素均属于工作环境和工作关系方面的因素，它不能直接起激励职工的作用。如果保健因素得不到满足，员工会对工作感到不满，但仅仅满足这些因素并不能激发员工的积极性和动力去完成工作。

        激励因素是指能让员工感到满意的因素。这些因素与员工对工作的内在满足感有关，包括成就、奖金、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人得到很大的激励，如果得不到满足，会让员工缺乏工作动力、缺乏成就感、产生消极情绪、降低工作绩效。

       在题主的案例中，对没有入选的员工而言，实际上两个因素都没有得到满足：
        第一，保健因素没有满足。

       这20%的骨干员工选出，选择的过程明显带有“主观性”——因为有领导推选这个环节， 这无疑会让没有入选的员工感到被自己的领导区别对待、不被认可和感到不公平，在政策推出之后，相信这种情况只会更糟。没有入选的员工以上诸多感受，实际上也就是保健因素没有满足，其表现就是员工对工作不满意。

        第二，激励因素没有满足。

        收益分红可以看做是对20%员工的奖金，可以被看做激励因素，那没有入选的80%员工，天然就失去了对公司收益分红的分配权限——从这个角度来说，激励因素也没有得到满足。激励因素如果不满足，根据双因素理论，题主所在公司的员工表现的积极性开始下降真的是太正常不过了。

       二、新激励方案需迭代：

        在第一部分分析完原因之后，题主该如何纠偏呢？我建议题主还是以建立覆盖面广、多层次的激励体系以替代贵司现行的仅针对骨干员工的激励机制。

        特别提示：为了确保激励方案的有效性，公司需要建立完善的绩效管理体系。绩效管理应该包括明确的绩效指标、合理的评估标准和公正的评估过程。通过绩效管理，公司可以对员工的工作表现进行客观的评价和反馈，从而有针对性地提供激励和支持。

       激励体系建设建议与绩效考核结果应用相结合，在这我给到迭代后的激励方案大体结构如下：

        （一）激励方案的目标：

       激励方案的目标是激发员工的积极性和工作动力，提高员工的工作表现和满意度，促进公司的长期发展。

      （二）激励方案的结构：

        1、奖金计划

        公司可以设立奖金计划，根据每年的绩效考核结果来实施具体的奖金激励。公司可以设定奖金的发放标准和条件。

        2、晋升机会

      公司可以为绩效考核符合激励制度的员工提供更多的晋升机会，让他们在公司内部有更多的发展空间，比如连续三年绩效考核优异的员工可以在有晋升机会时优先获得晋升。

       通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪水，从而提高工作积极性和满意度。为了使晋升机会更加公平和透明，公司可以制定明确的晋升标准和程序。

       3、培训和发展机会

       公司可以为绩效考核优异的员工提供更多的培训和发展机会，帮助他们提高专业技能和知识水平。通过培训和发展机会，员工可以获得更好的职业发展前景和更多的个人成长机会。公司可以根据员工的需要和职业发展规划，制定个性化的培训计划和课程。

       4、福利计划

      此项为全员都有的，为激励全体员工，公司可以提供更好的福利计划，包括补充保险、企业年金等。福利计划的制定应该考虑到员工的实际需求和行业标准，以确保保健因素得到满足。此外，公司还可以提供其他福利，如餐补、交通补贴等。

        5、非物质激励

      除了物质激励外，公司还可以考虑非物质激励方式，如年度优秀部门、优秀管理者、优秀员工的评选及表彰等等，这些激励方式可以帮助员工实现自我价值和工作成就感，提高工作积极性和动力。

       公司可以通过各种方式对员工的贡献和努力给予认可和表扬，如颁发荣誉证书、在公司网站、公众号、视频号上发布表彰等。同时，公司可以鼓励普通员工参与决策和解决问题，提供更多的工作挑战和自主权，让他们感到自己的工作有意义和价值。

       （三）激励方案的实施和管理

        1、根据公司情况制定详细的激励方案计划，明确各项激励措施的具体内容、标准和实施方式。

       2、成立专门的激励方案管理小组或指定专人负责激励方案的实施和管理，确保方案的顺利推进和有效执行。

       3、公司需定期对激励方案进行评估和调整，以适应公司发展和员工需求的变化。评估可以通过员工满意度调查、绩效评估等方式进行。如果发现激励方案存在不足或问题，需要及时进行调整和完善。

        4、建立有效的沟通和反馈机制，让员工了解激励方案的具体内容和实施情况，同时收集员工的意见和建议，及时进行反馈和处理。

        5、确保激励方案的公平性和透明性。各项激励措施的实施应该遵循公平、公正、公开的原则，避免出现不公和不透明的情况。同时，要确保激励方案与公司的文化和价值观相符合，以树立良好的企业形象和提高员工的归属感。

        6、注重长期激励与短期激励相结合。通过长期激励与短期激励相结合的方式，可以更好地满足员工的多元化需求和提高整体激励效果。

         Tips1：激励计划的拟定不是拍脑袋、想怎样就怎样，还是要有理论基础，如果忘记基本的人力理论，结果就是题主公司所呈现的花费了时间、效果差强人意。

         Tips2：在本文第二部分我直接给到了迭代之后的激励方案的结构，具体如何去做，还是需要题主根据贵司基本情况进行抉择，方案仅供参考，预祝题主一切顺利。

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二八原则，也被称为帕累托原则，是由意大利经济学家帕累托提出的，最初用于描述社会财富和收入的不平等分布，即少数人拥有大部分的财富和社会资源，而大多数人只拥有少数。这个原则同样适用于其他许多领域，包括但不限于商业、管理、心理学和经济学。

1. 不平衡性：二八原则揭示了一种不平衡的现象，即大部分的效果往往由少数的原因产生。这种不平衡性在许多场合下都有所体现，如企业80%的利润可能来自于20%的产品或客户，而员工中20%的人可能产生80%的工作成果。这种不平衡性是帕累托原则的核心。
2. 关键少数与琐碎多数：在商业和管理中，二八原则强调的是关键的少数（即那20%的员工或客户），这些少数的人往往能产生大部分的结果。与之相对的是琐碎的多数，虽然数量众多，但贡献较少。识别和管理这关键的少数是非常重要的。
3. 帕累托改进：在帕累托改进中，资源的重新分配可以使至少一个人的状况得到改善，而不会使任何人的状况变差。例如，如果公司能够将更多的资源投入到那20%的关键员工身上，可能会得到更大的回报。
4. 效率与公平：二八原则在某种程度上揭示了效率与公平之间的矛盾。为了提高效率（即得到80%的结果），可能需要将资源集中在少数人（即20%的人）身上，这可能会造成资源分配的不平等。
5. 决策制定的启示：对于决策者来说，二八原则提供了一个有用的工具来分析问题并做出决策。他们需要意识到少数的原因可能会产生大部分的结果，因此应该集中注意力在解决这些关键问题上。
6. 局限性：虽然二八原则在许多情况下都很有用，但它并不能适用于所有情况。有时候，大部分的原因可能并不总是来自少数的人或事件。此外，过度依赖帕累托原则可能导致忽视其他重要的因素或变量。

二八原则是一个强大的工具，可以帮助我们理解和改进各种情况。二八原则同样适用于员工激励，即少数员工（20%）可能对公司的成功产生重大影响，而大多数员工（80%）虽然数量众多，可能只产生较少的影响，但是，这并不能得出这样一个结论“80%那部分员工不用被激励！”

四个方面针对性的现状分析：

1. 识别关键的少数：企业需要明确那20%的关键员工，他们可能是高绩效员工、核心团队成员或具有高潜力的新员工。
2. 差异化激励策略：针对关键的少数员工，应提供与他们的需求和期望相匹配的激励措施，这可能包括高额奖金、晋升机会或深度培训。
3. 满足大多数员工的基本需求：大多数员工（80%）需要的是稳定、合理且公平的待遇。例如，提供合理的工资、良好的工作环境和公正的待遇。
4. 培养员工的积极性：通过提供职业发展机会、培训和反馈，所有员工的工作积极性都可以得到提高。

针对20%员工的激励措施创新：

1. 项目领导机会：为这些员工提供领导和参与重大项目的机会，使他们感到自己是公司的重要成员。
2. 奖金与股票选择权：除了基本工资外，给予他们高额的奖金和股票选择权，这既是对他们工作的认可，也激发了他们的归属感。
3. 个人发展与培训：提供专业和个人发展的培训，使他们感到公司关心他们的成长。
4. 创新奖励计划：设立创新奖励计划，对于提出有价值的新思路、新方法的员工给予奖励。

针对80%员工的激励措施设计：

1. 工作保障与安全感：通过明确的晋升路径、稳定的职位和长远的职业规划来增强他们的安全感。
2. 公平的薪酬体系：建立公平的薪酬体系，确保他们的努力和贡献得到合理的回报。
3. 团队建设与社交活动：组织团队建设活动和社交活动，增强团队之间的凝聚力。
4. 反馈与认可：定期给予他们积极的反馈和认可，让他们感到自己的工作被看见和被欣赏。
5. 继续教育和专业发展：为他们提供继续教育和专业发展的机会，使他们感到公司关心他们的进步。

通过上述措施，企业可以确保20%、80%两类员工均得到有针对性的激励，从而提高他们的工作积极性和整体绩效。

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