敲锣打鼓地另起炉灶？

作者 David江维 2024-01-09 19:25 16383

内容来自 2024-01-11 打卡话题

公司针对骨干员工制订了收益激励计划，入选员工可以获得不同比例的当年度企业收益分红。
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通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，我们认为是比较公平的，也希望这些员工能起到榜样作用。但没想到收益分红激励计划出台后，那些没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降。
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有人说这是因为对少数人的激励，造成了对多数人的不激励，这是什么原因造成的？该如何改进激励方案？

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摘要：20%入选的员工肯定是举双手赞成这个激励方案的，但那80%的其他人肯定是倍受打击的，这其实是错误地运用二八原则。

案例中那20%入选的员工肯定是举双手赞成这个激励方案的，但那80%的其他人肯定是倍受打击的，这其实是错误地运用二八原则。

二八原则使我们认识到事物中起关键作用的可能只是少部分的因素，我们依据此可以去抓住主要矛盾或者矛盾的主要方面，但是这不意味着次要因素就不重要。比如我们绩效中给排名前20%的员工评级为A，但是其他人也得有个BCDE吧，咱不能除了A就全部都是E。案例中20%的员工参与收益分红，其他人一分没有，这个落差太大了。

一、事故发生原因

再往人的心理深处去分析，我们可以了解到出现以上结果的原因如下：

1、妒忌的倾向，尤其是对身边人的妒忌。摩西十诫中最后一条就是劝诫人不要妒忌，但是妒忌却无处不在，尤其是对我们身边的人。明明我和他都差不多，干的工作也差不多，凭什么他有分红，我没有？这完全是心理的妒忌倾向导致的行为变形。

2、自视过高的倾向。大部分人都有高估自己的倾向，比如很少有人会认为自己的工作能力明显弱于其他同事，所以很容易理解为啥80%的员工会妒忌那20%的员工，因为大多数人都认为自己不错，至少不会比周围的人差多少。

3、被剥夺的超级反应倾向。80%的人中可能有部分人之前在选拔入围阶段是认为自己有希望入选最终名单的，或者说自认为自己无限接近这个择优的范围，但是最终自己并没有入选，这种几乎就要或者很大可能应该得到的利益就此失去，那种失去感，那种懊恼，那种唾手可得的机会失去带来的痛苦远远大于那些入围的人所得到的快乐。

4、Lollapalooza效应。查理.芒格曾经提出一个概念，即数种心理倾向共同作用造成的极端后果，类似于多种物质叠加作用，变成了威力绝大的临界物质，造成核爆炸。以上三种心理倾向叠加，很容易造成未入选的员工心理的核爆炸，带来消极怠工，甚至还会故意摆烂或者破坏公司。

二、 如何改进激励方案？

明白了为什么员工会有如此反应之后，我们可以再针对性地对激励方案进行调整。

1、分析关键，找出最核心的员工群体。实际上对公司的贡献起到决定性影响的员工可能不是20%，有可能是10%，甚至是5%，或者1%。公司的出发点如果是激励这一批人，就应该详细分析一下到底这个人群是哪些人，而不能盲目地照搬20%这一数字。

2、一切的择优选拔都应该标准公平、客观、合理。先把标准设置合理才能保证事情尽量不走歪，否则员工会连对公司最基本的信任都没有，跟不要谈其他了。

3、激励尽量不要搞特殊化，另起炉灶，尤其是敲锣打鼓地另起炉灶。比如这里20%的优秀员工，公司可以在奖金包或者年度绩效里多倾斜，比如是一般员工的2倍、3倍，但是其他员工至少也有这一项，只是少一点金额，那样其他员工心理抵触性也会低一点。有和无带给人的区别还是挺大的。

4、如果一定要另起炉灶，也尽量缩小范围或者设置获得条件。比如这里只选很少的人进行分红，或者是只有总监级别以上的才能参与。这样一般的员工至少不会太妒忌，毕竟入选的少部分的人和他的差别本来就大，不像张三看旁边的李四那样，觉着大家都和王麻子一个样。又或者入选的人不是无条件获得分红，也需要投入一定的额外成本，比如需要出钱购买股票等。

5、公司在物质激励之外，还需要营造透明、积极奋斗、崇尚高绩效的文化氛围。如果公司构建的文化氛围就是崇尚这样的赢家通吃，公司进行此项激励的阻力也会小一些。（本文完）

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