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有网友问老刘：
公司针对骨干员工制订了收益激励计划，入选员工可以获得不同比例的当年度企业收益分红。
通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工，我们认为是比较公平的，也希望这些员工能起到榜样作用。
但没想到收益分红激励计划出台后，那些没有入选的员工积极性开始下降，工作配合度明显下降。
有人说这是因为对少数人的激励，造成了对多数人的不激励，这是什么原因造成的，该如何改进激励方案？
别让“收益激励计划”关闭了“向上空间”
这次骨干员工收益分红激励计划出台后，非入选员工积极性和工作配合度下降的现象，员工公平感缺失，谁中选谁中奖，赚钱如同掷骰子，说明这个制度设计失败了。
究其原因，就是二八现象忽略80%员工的收益，确保集体的劳动成果送给20%的“精英阶层”，造成激励范围狭窄，绝大多数员工被“边缘化”，说明这个制度设计具有“排他性”。
还有一个原因就是员工奋斗的目标不明确，如果普通员工不清楚、不知道如何才能成为骨干员工或者如何提高自己以达到分红资格，就会与个人激励失联，降低大多数员工动力。
那么，咱们该如何优化和改进激励方案呢？
扩展激励范围，设置多层次、多类型的激励体系，比如设立不同级别的业绩奖励，让所有员工都有机会通过提升自身绩效获取不同程度的奖励。
设置全员参与奖金池*，除了骨干员工分红外，可以设立基于公司整体业绩的全员奖金池，根据员工的献度分配，既保证对骨干员工的重点激励，也能兼顾到广大员工的积极性。
透明选拔机制，确保选拔骨干员工的标准公开透明，并向全体员工详细解释，让他们知道晋升路径以及如何通过持续的努力和个人成长达到更高的激励标准。
能力不够，培训来凑。通过完善员工能力培养与发展通道，为员工提供职业发展规划和培训机会，打开大家的上升空间，通过努力就有机会迈入骨干员工行列。
设置沟通与反馈机制，积极倾听员工意见，定期开展内部沟通会议，讨论激励政策的效果并作出适时调整，让员工感受到管理层对每一位员工的关注和尊重。
动态性改善收益分红激励机制，尽量避免通过单一激励计划导致的团队凝聚力下滑问题，不仅需要企业决策者和高层巧妙布置、灵活安排，也需要各级管理者开动脑筋。
管理永远是一种动态调整工作，一旦某一工作发生失衡，就需要进行及时矫正，矫正的最好方法是激励一部分，带动大部分，根本方法就是受激励的核心骨干能够有进有出。
骨干员工队伍能进能出、能上能下，根本目的是为了增强全员工作积极性和工作效率，让骨干员工起到模范带头作用，让大家都对骨干员工翘大拇指而不是吐口水。
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5楼 不一样的霓凰
设置全员参与奖金池，除了骨干员工分红外，可以设立基于公司整体业绩的全员奖金池，根据员工的献度分配，既保证对骨干员工的重点激励，也能兼顾到广大员工的积极性。
4楼 我就是窝囊会
3楼 twigs007
打卡
2楼 江南觅知音
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设置全员参与奖金池，除了骨干员工分红外，可以设立基于公司整体业绩的全员奖金池，根据员工的献度分配，既保证对骨干员工的重点激励，也能兼顾到广大员工的积极性。
4楼 我就是窝囊会
能力不够，培训来凑。通过完善员工能力培养与发展通道，为员工提供职业发展规划和培训机会，打开大家的上升空间，通过努力就有机会迈入骨干员工行列。
3楼 twigs007
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扩展激励范围，设置多层次、多类型的激励体系，比如设立不同级别的业绩奖励，让所有员工都有机会通过提升自身绩效获取不同程度的奖励。
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