【干货分享】HR自由主题知识分享
又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~
又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~
累计打卡
7,259
累计点赞
0
又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~
又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~
累计打卡
7,259
累计点赞
0
64点赞 不多2023
60点赞 李红岩
68点赞 他乡沈冬青
94点赞 丛晓萌
65点赞 徐伯达
132点赞 阿东1976刘世东
76点赞 徐宁神采奕奕
115点赞 秉骏哥李志勇
68点赞 刘不是
84点赞 乾元zZZ
95点赞 刘晓艳
102点赞 侯熙儒
从业十余年,历经数十家不同企业管理咨询项目,从十数人的初创企业到数万人的集团企业,从民企到央国企,需求最多的是薪酬改革项目。无独有偶,2023年公司所有咨询案例中,人力资源咨询项目最多,而人力资源项目中,薪酬改革项目又是最多的需求。
薪酬理论演变至今,薪酬其实无非就是四个字——价值回报。围绕价值回报,我们会发现,企业整来整去,无非就是下面几个问题没认知清楚。
一是对于价值的认知不准确。价值产生于不同部门/岗位、不同工作阶段,价值大小也不尽相同。而如何衡量?衡量工具是否科学?衡量结果是否服众?如果没有合理、服众的价值衡量标准与衡量结果,自然也难以对应设计合理的价值回报。
二是价值回报的方式和周期错位。低价值的给予高回报,高价值的却只有低回报;今天的价值明天回报,三年后的价值却今日兑现;希望涨薪的给了升职,希望升职的却一直涨薪。此类种种,均是回报的错位。
三是价值分配的公平性不足。员工实际产生的价值往往并不等于其岗位对应的标准回报,然而实际兑现的价值却因为种种原因或高或低或滞后,这在其他人看来即一种“不公平”。
回到企业实际场景,企业进行薪酬改革,本质上就是一次利益格局的调整。那么哪些时候企业会重构薪酬体系呢?基于笔者多年的咨询经历,主要有以下四种情况,这些情况,既有宏观层面的,也有微观层面的。如果你所在的企业目前遇到了以下四种情况,说明是该薪酬改革的时候了。
一、企业管理体制发生了变化。体制,说的是治理结构的问题。也就是说,这个企业到底属于谁、其所有权是谁。当所有权发生变化时,通常会带来内部利益分配上的变化。例如,两家国有企业进行了重组。此时,原来两家企业自身的薪酬的分配方式,就要对其进行融合。再如,一家国有企业收购了一家民营企业,此时,民营企业的股权发生了变化、体制发生了变化,可能就会对其内部的利益分配造成影响。
二、企业组织架构发生了变化。原来的某一企业可能是一个单体的企业,只有一个主体,没有子公司。单独企业,其薪酬相对比较简单。而单体企业变成集团化企业后,层级变多,管理的复杂度也会相应提升。因此,集团化的薪酬体系是非常有必要进行重塑的。
单体企业变成集团化企业,除了管理层级增多外。也会设置若干分子公司。分子公司的薪酬体系跟总部应该发生怎样的衔接关系,水平上的高低如何,薪酬的级别如何,调薪的方式如何,都是需要考虑和重塑的重要问题。同时,集团化的企业,内部的人员要较为顺畅地进行流动和转化。如果说,薪酬体系不一致,就会影响人员的流动。所以,单体企业变为集团化企业后,集团化的薪酬体系是非常有必要建立的。此时,集团化的薪酬体系的构建,就会涉及到改革的问题,员工要从原有的老体系转换到新体系当中来。
三、企业的发展阶段发生了变化。企业一般有四个发展阶段,通常来说,包括两到三年的初创期,系统成长期或是扩大期,成熟期和衰退期。
在初创期和发展期的过程中,很多企业是没有薪酬体系这一概念和制度的,或是其制度较为简单,薪酬的点位少,级别少,发薪时,薪酬的结构也没有很规范的固定浮动的比例。不同的人,薪水随机性较大。“因人设岗、因人付薪”。因此,其内部一致性会出现严重的问题。这个时期,一旦企业遇到行业环境好,企业进入快速发展阶段,新老员工薪资倒挂、岗位不匹配、能力水平不匹配等问题就会爆发出来,成为阻碍企业发展的一个重要原因,这个时候就需要迫切的进行薪酬改革。
一旦经营情况从盈利变为亏损,并且是非外部原因造成的亏损,是跨行业周期性的连续性的亏损时,就会从成熟期进入衰退期。衰退期的企业往往要进行转型,转型也需要薪酬改革的,只不过其急迫性和重要性,没有发展期到成熟期大。
四、原有体系出现问题,“积怨已久”。笔者刚刚完成一家央企二级单位的薪酬调研。一周时间的调研,项目组对五六十个人进行了访谈,在调研结果中的高频词之一就是“积怨已久”。积怨的问题就是如何激励骨干问题。这一问题积压了六七年时间,都没有得到彻底的解决,以至于带来很严重的后果——近两年来,很多工作时间为五年左右的核心业务骨干纷纷离职,甚至有些核心的前台部门核心骨干离职人数过半。骨干的离职已严重影响了队伍的稳定性以及正常的生产次序,从员工的不满意变成了各级领导干部非常重视问题。
这一问题总结起来,就是没有调薪机制。大家可能觉得这是一个很简单的问题。其实,其背后原因较为复杂。主要问题,就是工资总额没有增量,而人员越来越多,工作量越来越大,越来越多的人吃同一块蛋糕,有追求的员工就会离职。
针对这一问题,进行薪酬改革也是较为复杂和困难的。主要有两种方式。一个开源,一个节流。开源即通过业务结构的调整或业务方向的调整,提升整体效益,从而把工资盘子做大,同时企业内部分配建立向骨干倾斜的分配机制。节流就是定岗定编,建立人员能进能出机制。在工资总量没有变化的情况下,通过编制的控制提高人均收入。
当然,对于国企来说,裁撤人员可能性不大。即使这样,也得在原有的工资总量下,重新进行价值评价和价值分配,建立向骨干倾斜的机制,至少这样可以保证骨干的稳定性。
离职证明应该如何出具,需注意什么?
在实际工作当中,正常情况下,员工离职以后,会给员工出具一个离职证明。而且在大部分情况下,很少有企业因为离职证明和员工发生纠纷或矛盾的。但是,也有部分企业的老板和HR因为员工某些特殊原因,会在离职证明上面做手脚,其中一个做法就是拖延开具离职证明,另一个做法就是在开具的离职证明当中写上员工的一些负面信息,比如说,员工不胜任工作岗位,员工具有严重违纪的情形,员工不符合录用条件等。
作为HR来说,如果真的这么去操作了,会有哪些法律风险呢?公司有可能会承担哪些责任呢?今天就给大家分享一下这方面的内容,希望对大家的工作有所警示与帮助。案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!
一审法院认定,《中华人民共和国劳动合同法》第五十条第一款规定:“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明,并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”
《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第二十四条规定:“用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明,应当写明劳动合同期限,解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。”
从上述引用条文可知,用人单位出具解除或终止劳动合同证明仅限于写明劳动合同期限、解除或终止劳动合同日期、工作岗位、在本单位的工作年限,并未包括解除劳动合同的原因。
本案中,甲公司于2022年6月8日向李某某送达《员工离职告知书》,双方之间的劳动合同于2022年6月8日解除。甲公司于2022年6月9日出具的《离职证明》并未按照上述法律规定的内容进行书写。
甲公司当庭出示的《离职证明》并非2022年6月9日出具,故李某某要求甲公司为其开具符合相关法律规定的离职证明,于法有据,该院予以支持。
综上,甲公司应当向李某某出具离职证明,该离职证明需写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。
李某某不服一审判决,向二审法院提起上诉。
李某某要求甲公司向其开具劳动合同解除日期为2022年6月9日的离职证明的主张,本院认为,根据查明的事实,甲公司于2022年6月8日向李某某送达了《员工离职告知书》。
通过李某某就此向劳动仲裁委员会申请劳动仲裁并主张违法解除劳动合同赔偿金的行为来看,无论甲公司与李某某解除劳动合同关系是否构成违法解除,双方劳动关系终结的状态应属已经确定。
在未有相反证据推翻的情况下,一审法院认定双方劳动合同于2022年6月8日解除,并无不当。故此,李某某要求甲公司为其开具劳动关系至2022年6月9日终结的离职证明,缺乏依据,本院不予支持。
二审法院判决结果如下,驳回上诉,维持原判。
通过本期案例,我们可以知晓,如果公司给员工出具的离职证明上出现一些不利于员工的内容,员工可能会去申请劳动仲裁,并向法院进行起诉,要求公司重新出具合理、合法的离职证明。那么,我们HR在实际工作当中,应该注意哪些细节呢?
1、如果公司的工作效率比较快的情况下,在员工离职当天就及时出具离职证明。不要拖延任何时间,让员工回去等通知,或者员工需要用的时候,再来公司索要离职证明。
2、离职证明的标准化内容,大家可以参照本期案例中一审法院列明的清单信息。这个清单信息其实就是《劳动合同法实施条例》第24条的规定。
3、离职证明上的出具日期要和解除或终止劳动关系日期是一致的。比如,员工是2024年3月12日正式离职的,那么解除劳动关系日期就是3月12日,公司下方出具的日期也是3月12日。
即便公司不能及时出具离职证明,隔一个星期后,员工到公司来索取离职证明的,一个星期以后的日期,肯定不是3月12日了,但是你证明的下方公司出具日期还是写3月12日。还有一个办法就是可以避免这个前后日期不一致的情形,就是在证明的下方,不写任何日期和时间,只写一个公司名称就行了,可能这种行文习惯不符合我们的正常逻辑思维。
4、离职证明记得让员工签收确认。我们HR可以做一个离职证明的台账,员工领取离职证明的,都要求他们签字确认。另外,我们HR也要告知离职员工,离职证明仅此一份,遗失不补,这个内容可以在离职证明上加一个备注信息。
5、至于很多企业会写一个“再无任何争议或纠纷”的语句,也是可以的。但是,我们HR也要自己去判断一下,离职员工会不会去申请劳动仲裁?
其次,离职员工是不是需要履行竞业限制协议?因为“再无任何争议或纠纷”是一个“双刃剑”,它的作用是双向的。如果需要离职员工履行竞业协议,你在离职证明加了这句话,就有可能将公司置于不利地位。大家现在知道什么叫“画蛇添足”了吗?这句话的作用处理得当,当然是“锦上添花”,处理不好,那就是“画蛇添足”。
总而言之,离职证明这个法律文件,看似很简单,但是我们HR必须要注意审核每个细节和流程,如果可能的情况下,在离职证明开具这个问题上,我们HR尽量不要自作聪明,以为可以限制住员工,实际上稍有不慎,就会给公司带来风险。
本期案例仅供大家参考,如果大家有不同意见的,敬请大家在评论区留言点评互动!如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的,你可以点赞并收藏!
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。
【职场指路:公司想要双休变单休,作为HR我该怎么办?
周四下午,有美女粉丝在粉丝群提出来这样一个问题:“姐妹们,可以请教一下吗,公司由双休变单休,每日工作7.5小时,是否合法?作为人力我需要做什么?”
当时群里小伙伴群情激昂,各种支招,当时我工作忙没时间,于是在这里我准备用文章的形式来回答题主的提问。】
【摘要:本文第一部分分享了双休变单休的操作步骤,本文第二部分分享了公司双休变单休的注意事项。】
一、公司双休变单休制度调整推进步骤详解:
双休变单休对于企业的运营和员工的生活都有着深远的影响。作为HR,如何有序、顺利地推进“双休变单休”这一制度调整,可以参考如下我提供的详细步骤。
第一步,调研与规划
在推进双休变单休的制度调整之前,建议题主首先需要进行深入的调研和规划。这一步骤的目的是为了全面了解题主所在公司当前的运营状况、员工的工作状态以及行业内外类似制度调整的实施情况,从而为后续的制度设计提供有力的依据。
具体来说,调研工作可以从以下几个方面入手:分析公司当前的运营模式、业务流程和工作量分布;通过问卷调查、访谈等方式收集员工对当前工作制度的满意度、工作效率以及加班情况等方面的反馈;研究行业内外类似企业的工作制度安排,特别是那些已经成功实施双休变单休的企业,分析他们的制度设计、实施效果、遇到的问题及可供参考的成功经验。
在调研的基础上,题主所在部门便可以结合公司的战略目标和业务发展需求,制定出详细的制度调整规划。
第二步,内部沟通
双休变单休制度调整涉及到公司的运营和员工的切身利益,因此必须进行有效的内部沟通,以确保各方面的理解和支持。在沟通的过程中,需要向员工说明制度调整的背景、目的和意义,以及可能对员工工作和生活带来的影响,同时也要积极听取员工的意见和建议。
为了确保沟通的效果,可以采取多种沟通方式相结合的方式进行,从而最大限度地减少员工的误解和抵触情绪,为制度调整的顺利实施打下良好的基础。
第三步,合规性审查
在推进双休变单休的制度调整过程中,必须严格遵守相关的法律法规和政策要求。因此,在制度设计完成后,需要将其提交给公司法务部门或外包律所进行合规性审查,以确保制度条款的合法性、合规性以及不存在潜在的法律风险。
第四步,制度草案制定与试行
经过合规性审查后,根据调研结果和内部反馈,可以制定出双休变单休的制度草案。草案中应详细规定新的工作时间安排、休息日调整方式、加班补偿机制等具体内容。同时,还需要对制度实施过程中可能遇到的特殊情况进行说明和规定。
为了确保制度的可行性和有效性,可以在部分部门或岗位进行试行。试行的目的是为了在实际工作环境中检验制度的合理性和可操作性,以及员工对新工作制度的适应程度。
第五步,正式实施与监控
经过试行和调整后,如果制度效果良好且得到了员工的认可和支持,就可以在全公司范围内正式实施双休变单休的工作制度了。在正式实施过程中,需要严格按照制度规定执行各项工作安排和休息时间调整,并设立专门的监控机制来确保制度的执行效果和员工的权益保障。
第六步,后续评估与优化
双休变单休的制度调整并不是一次性的工作,而是一个持续优化的过程。因此,在制度实施一段时间后,需要对其执行效果进行全面的评估和分析,并根据评估结果对制度进行必要的修订和完善。
Tips1:推进双休变单休的制度调整需要有序、合理地进行规划,并经过调研、内部沟通、合规性审查、制度草案制定与试行、正式实施与监控以及后续评估与优化等步骤。这些步骤相互关联、相互支持,共同构成了制度调整的完整过程。通过认真执行这些步骤,可以确保制度调整的顺利进行,最大限度地减少对员工和公司运营的影响,同时实现企业与员工的共同发展。
二、双休变单休制度调整注意事项:
在推进公司双休变单休的制度调整过程中,除了需要有序、合理地规划实施步骤外,还必须注意一系列关键事项,以确保调整的顺利进行并最大限度地减少对员工和公司运营的负面影响。以下是题主可以参考的注意事项:
(一)严格遵守法律法规
首先,题主所在公司必须确保新的工作制度严格遵守国家相关的法律法规,特别是《劳动法》及其配套法规中关于工作时间、休息日和加班补偿的规定。任何违反法律法规的制度调整都可能给公司带来严重的法律风险,甚至可能引发劳动纠纷和诉讼。因此,在制度设计过程中,务必咨询法律专家或律师的意见,确保所有条款的合法性和合规性。同时,在制度实施后,也要定期对制度进行法律法规的复查,以及时发现和纠正可能存在的问题。
(二)充分尊重员工意见
员工是公司最宝贵的资产,他们的意见和感受对于制度调整的成功与否至关重要。因此,在制度调整过程中,建议题主所在公司应充分尊重员工的意见,通过问卷调查、座谈会等方式广泛收集员工的反馈和建议。这些反馈不仅可以为制度设计提供有益的参考,还可以帮助公司及时发现和解决潜在的问题。同时,尊重员工意见也是增强员工归属感和满意度的有效途径,有助于提升员工的工作积极性和效率。
(三)合理安排过渡期
双休变单休的制度调整对员工的生活和工作习惯都会产生较大的影响。为了减轻这种影响,建议题主所在公司应合理安排过渡期,逐步引导员工适应新的工作制度。过渡期的安排可以包括逐步减少双休日的数量、增加单休日的休息时间等,具体应根据公司的实际情况和员工的承受能力来确定。同时,在过渡期内,公司还应加强对员工的关心和支持,帮助他们顺利度过适应期。
(四)明确加班与休息日补偿机制
由于双休变单休会增加员工的工作时间和减少休息时间,因此公司必须建立明确的加班与休息日补偿机制。这一机制应详细规定加班的认定标准、补偿方式和计算方法,以及休息日的调整方式和补偿标准等。同时,公司还应确保这些补偿机制在实际操作中能够得到有效执行,以保障员工的合法权益。
(五)关注员工健康与福利
在推进双休变单休的制度调整过程中,公司应始终关注员工的身心健康和工作效率。为了缓解员工的工作压力和提升他们的满意度,公司可以通过提供健康检查、增加员工福利、改善工作环境等措施来加强对员工的关爱和支持。这些措施不仅有助于提升员工的工作积极性和效率,还能为公司树立良好的企业形象和吸引更多优秀人才。
(六)强化沟通与培训
沟通与培训是确保双休变单休制度调整顺利实施的关键环节。在制度调整前后,公司应加强与员工的沟通,解释调整的原因和目的,消除员工的疑虑和不安。同时,针对新的工作制度,公司还应组织相应的培训活动,帮助员工熟悉和掌握新的工作时间安排、休息日调整方式以及加班补偿机制等具体内容。通过有效的沟通和培训,可以增强员工对新工作制度的认同感和适应能力。
(七)持续监控与调整
双休变单休的制度调整是一个持续优化的过程。在制度实施后,公司应建立专门的监控机制来持续跟踪和评估制度的执行效果。通过收集员工的反馈意见、分析工作效率和离职率等关键指标的变化情况,可以及时发现制度存在的问题和不足之处。针对这些问题,公司应及时进行调查和分析,并采取相应的措施进行改进和优化。同时,在制度执行过程中,公司还应保持对外部环境和内部需求变化的敏感性,以便及时调整制度以适应新的形势和要求。
Tips2:题主所在公司在推进双休变单休的制度调整过程中应注意以上七个方面的事项。通过严格遵守法律法规、充分尊重员工意见、合理安排过渡期、明确加班与休息日补偿机制、关注员工健康与福利、强化沟通与培训以及持续监控与调整等措施的有效实施,可以确保制度调整的顺利进行并为公司和员工的共同发展奠定坚实的基础。
在企业内训的实践中,反馈最多的就是说到我们企业内训师往往都是些大道理,或者是听不懂的专业术语,要么就是一个人站在台上自嗨式讲课。
然而,深入剖析其背后原因,我们发现大多数内训师不具备授课的能力,并没有从专家思维转化为学员思维。遗憾的是,许多内训师仍坚守着传统的单向讲授方式。
如何判定是否是单项式授课?
所谓单向讲授,即培训师在台上滔滔不绝,而学员则坐在台下,被动地接收灌输的信息。
这种模式下,信息的流动呈现出明显的单向性,缺乏学员向老师的反馈与互动。这不禁让人联想到老板通过微信或邮件单向布置工作,却鲜少收到预期的反馈,形成了一种单向沟通的困境。
我们一起来判断下你是否也是在单项式授课:
这样看来,提升企业内训效果,我们必须摒弃传统的单向讲授方式,转而探索更加互动、参与性更强的培训方法。
为什么很多培训师在授课过程中容易陷入“自嗨”的误区,即过度关注自己的表达而忽视了学员的接受度和反馈。这种自嗨式授课不仅难以达到预期的培训效果,还可能让学员感到厌倦和困惑。
因此,培训师需要掌握一些方法和技巧,以客观评估自己的讲课效果,确保教学质量。
一、观察学员反应,及时调整授课策略
培训师在授课过程中,应时刻保持对学员反应的敏锐观察。通过观察学员的表情、动作和互动情况,可以初步判断自己的讲课是否吸引人、是否易于理解。如果学员表现出兴趣盎然、积极参与的状态,那么说明讲课效果较好;反之,如果学员表情漠然、互动冷淡,那么就需要及时调整授课策略。
此外,培训师还可以通过提问和讨论的方式,了解学员对课程内容的掌握情况。通过学员的回答和反馈,可以进一步评估自己的讲课效果,并针对学员的疑惑和难点进行有针对性的讲解。
二、收集学员反馈,全面评估讲课质量
除了观察学员反应外,培训师还应主动收集学员的反馈意见。可以在课程结束后进行问卷调查或组织小组讨论,让学员对讲课内容、方法、效果等方面进行评价和建议。通过收集和分析学员的反馈,培训师可以更加全面地了解自己的讲课质量,发现存在的问题和不足,进而进行改进和提升。
在收集反馈时,培训师需要注意保持开放和包容的态度,认真倾听学员的意见和建议。同时,也要对反馈进行客观分析,避免过度依赖个别学员的主观评价,以确保评估结果的准确性和客观性。
三、对比同行标准,不断提升讲课水平
培训师在评估自己的讲课效果时,还可以参考同行的标准和经验。可以通过参加行业会议、研讨会等活动,了解其他培训师的教学方法和技巧;也可以通过阅读相关书籍、文章等资料,学习先进的教学理念和实践经验。通过对比同行标准,培训师可以更加清晰地认识到自己的优势和不足,进而制定针对性的提升计划。
在提升讲课水平的过程中,培训师需要保持持续学习和自我反思的态度。要不断更新自己的知识体系和教学技能,以适应不断变化的市场需求和学员需求。同时,也要对自己的教学方法和效果进行定期回顾和总结,及时发现问题并进行改进。
四、注重实践应用,检验讲课效果
除了以上提到的评估方法外,培训师还可以通过实践应用来检验自己的讲课效果。可以将课程内容与实际工作场景相结合,设计一些实践性的教学活动或案例分析,让学员在参与过程中深入理解和应用所学知识。通过实践应用的效果反馈,培训师可以更加直观地了解自己的讲课是否真正达到了预期目标。
在实践应用过程中,培训师还需要注意与学员的沟通和协作。要鼓励学员积极参与、主动思考,同时也要给予他们足够的支持和指导。通过良好的师生互动和实践操作,可以进一步提升讲课效果和学习体验。
避免自嗨式授课的关键要素
要避免陷入自嗨式授课的误区,培训师需要关注以下几个关键要素:
以学员为中心:始终将学员的需求和兴趣放在首位,确保课程内容符合学员的实际需要和发展方向。
清晰明确的目标:设定明确的培训目标,确保每一节课都能有效地推进目标的实现。
互动与参与:设计多样化的互动环节,鼓励学员积极参与讨论和实践,提高课堂的活跃度和学员的参与度。
精炼的语言表达:用简洁明了的语言表达观点,避免使用过于复杂或晦涩难懂的术语,确保学员能够轻松理解课程内容。
适时的自我反思:在授课过程中保持自我觉察,及时发现并纠正自己的不足和错误,不断提升教学质量。
只有这样,培训师要客观评估自己的讲课效果,避免陷入自嗨式授课的误区。通过观察学员反应、收集学员反馈、对比同行标准以及注重实践应用等方法,可以全面了解自己的讲课质量并进行有针对性的改进。
职场读书9.12——企业读书会活动的组织示例(三)
——组织读书活动要关注的一般性内容
前情回顾:
我们分享了职场读书会9.11《企业读书会活动的组织示例(二)——阅读第一课》。在该文中,我们说到参与读书会的成员,一定要首先树立读书的一些理念和认知。
读书一定要有目的。而生存第一,为他人实现而阅读。
读书一定要朝学以致用的方向去阅读。有用才算读书。
读书一定要能吸收。因此,积极形成活动义务,学会知识付费,以此形成外力让你更努力吸收转化读书。
本文内容:
在我们组织读书会具体的读书活动时,我们一定要有一个比较方便有效的活动组织流程。
组织一场有效的读书会活动,可以参考以下步骤及内容:
一、要做好读书会会务事项及活动实录
读书会的组织,不仅是读书的那点事。
其中要包括筹备、预算、实施、核算、存档等事宜。
一场读书会活动,最怕的就是一个人的独角戏。
因此,要组织活动了:
首先要从主题出发去组建活动小组。
而这个小组,可以由读书会活动委员会中二到三人,加上主题分享人一到三人。
即活动小组要通过责任与兴趣来组建。
二是要做好会务预核算。
公益性的活动最主要的就是要透明。不要让人感觉你在中间吃了什么。就如今天的贪WU现象。同样是贪,但对于红字善字的贪却让更深恶痛绝。
因此,做好费用预算,同时做好收益评估。如是否能拉赞助,赞助多少,是否要发广告,费用多少。是否聘请专家,费用多少等。
三是要做好会务安排。
其中包含活动负责人(负责整体管理与协调);会务服务(来去安排、会中服务、会务资料);活动录档(负责对于资料的归集、现场抓录、会务记录、会后整理等内容)。
同时要将每次整体的活动内容形成一份档案资料,进行存档。
而在会后,应挑选最有意义的内容进行会风展示。
二、组织读书会活动的主体内容
1、确定读书会主题和书籍选择。
首先需要确定读书会的主题和要阅读的书籍。这需要与参与者进行讨论,以便找到大家共同感兴趣的主题和书籍。同时,书籍的选择应该具有一定的挑战性和吸引力,以激发参与者的阅读兴趣。
2、确定读书会的时间和地点。
确定读书会的时间和地点是组织读书会的重要步骤。
时间应该选择在工作日晚上或周末,以便参与者能够抽出时间参加。地点可以选择公共场所或会务中心、社区中心等,以便让更多人参与进来。
3、确定读书会会务流程。
在确定读书会流程时,需要提前规划好讨论的主题、议程和时间分配。讨论的议程应该包括介绍书籍、讨论书籍的主题和观点、分享个人感受和见解等。同时,要留出足够的时间给参与者提问和讨论,以确保每个人都有机会发表自己的观点。
4、邀请参与者并做好宣传。
通过社交媒体、电子邮件或口头邀请等方式邀请参与者参加读书会。同时,可以通过分享活动海报、简介和时间表等方式宣传读书会,吸引更多人参加。
5、提前准备好相关资料。
为了确保活动顺利进行,需要在活动开始前准备好书籍、PPT演示文稿等必要的资料,并将其打印出来分发给参与者。同时,还应该提示或者准备一些纸笔供参与者做笔记。
6、创造一个良好的交流氛围。
读书会是一个开放、交流的场合,应该鼓励参与者积极参与讨论。在活动中,可以采取轮流发言的方式,让每个人都有机会表达自己的观点和想法。同时,也可以安排一些小游戏或互动环节,让大家放松心情,更好地交流和分享。
7、定期组织活动并持续跟进。
读书会需要定期组织,以保持参与者的兴趣和热情。可以根据参与者的反馈和建议,调整读书会的主题和内容,以便更好地满足大家的需求。此外,还应该持续跟进参与者,了解他们对读书会的反馈和建议,以便不断完善和改进读书会。
小结:
组织一场有效的读书会活动需要提前做好充分的准备,选择合适的主题和书籍,安排好流程和时间表,并邀请合适的参与者参加。
同时,组织读书会活动,一定要营造一个良好的交流氛围,确保每个人都能发表自己的观点和想法。通过定期组织活动并持续跟进,可以让读书会更加有意义和吸引力。
今天你卷了吗?职场人的答案基本上都是肯定的,如果你不能卷到飞起,那么就有可能得卷起铺盖走人。
HR卷不卷根本不是问题,问题是全社会都在卷,我们自然也是卷在其中。如果我们关注人本身和企业的经营发展,就会发现无论是个人职业生涯还是整个企业求生存都异常艰辛。现在全面放开,我们一边在做好第一责任人的个人健康防护工作之处,我们还要全力以赴地做好工作,卷不卷不重要,重要的是如何卷出职场新发展职场新天地来。
既然卷基本上是常态,那么如何评价和看待这个“卷”就变得至关重要。评价是标准和价值判断,看待是态度和行动方向的问题。
要想做出价值判断首先通过PEST模型来我们工作的一般环境做个基本面全局的了解,其中P是政策、E是经济、S是社会、T是技术。
三年疫情加上美国与欧盟加持下的俄乌战争,整个世界的发展都在向下趋势中,这样的趋势下经济无法避免地会受到抑制,加之相关国家和地区受控能源带来的持续压力,德国民众不堪能源危机带来的生活挑战,直接偷砍公园里的树木用做取暖木柴用,经济发展糟糕状态就可想而知了,大环境的动荡与经济持续下行只会带来用工需求减少,我们能看到的就是无论是国内还是国外各大厂、互联网名企们纷纷在幅度裁员,特别是马斯克入主TWITTER一周就一次性裁员至少50%,算是彻底拉开这声网络科技型企业裁员的大幕。在这样的大势下,全世界全社会的用工需求绝大部分都处于收缩状态,而且在职员工的工作还面临着巨大的离岗挑战。
信息技术与网络技术及人工智能的发展,很多系统、机器已经可以替代人们完成重复性、操作性的工作了,技术发展也带来了对用工需求的压减。
而且随着社会的发展,会有越来越多的职业面临更迭。如果智能机器人应用范围扩大,将会有更多的生产线从业者转战到基建、维护等工作中,但整体的用工数量肯定是或多或少地减少。
说一千道一万,我们的焦点必须回归HR的工作中的挑战与生存压力。社会大环境、行业生态环境、企业小环境,都从四面八方传来无数的变化形成了对我们HR的生存发展挑战。一般经济大发展时,发展会掩盖很多问题,甚至通过时间的变化带来顺其自然的改变。但如果经营无法扭转颓势,那么所有经营的压力会迅速传递到人的身上,对于企业而言首当其冲的就是人力资源部门的HR,用工迅速减少、考核严苛起来,每个人都惴惴不安。
具体到HR的工作,如果说从前是招聘难,那么今天难于上青天的就是裁员了,我们前一阵不是还看到这样的新闻,HR裁员完后,自己也下岗了。当企业面临生存压力时,常规做法就是裁员,首先大幅度压减用工成本。普通老板是这样,把65吨猎鹰火箭送上天的马斯克也是这样。除了裁员本身会对HR的法务能力提出要求外,对于我们的尖锋时刻的关键沟通能力也是一种挑战,而且面对被裁员人的各种生活困境和生活烦恼也是一种人性的考验。如果只是这样,我们还只是HR普通的卷,因为这只是卷带来的身体和心理疲劳。要想卷出向内成长的样子,那我们除了增加裁员的实战经验外,有价值的就是能不能形成关于核心员工的价值模型,更有价值是看我们作为HR,怎样形成自己不可替代的核心竞争力。
外部工作的繁杂和心理压力是不可能避免的,但无论你做得多么殚精竭虑,终究只是完成了一项工作任务而已。你是做得挺好,但并非无可替代,撇开外在的卷,我们HR需要向“向内卷出成长与发展。”
从冰山模型的角度讲:
向内卷自己,无论是每一个都想拿起手机刷视频的时间都用来看书,还是每一个躺倒摆烂的时间都用来听课或码字,有时候真的是厚积薄发,需要持之以恒很长时间才可能发生质的变化。所以向内卷出成长与发展是基础,即使再累也只是自己职业生涯发展的一砖一瓦,终究我们还需要通过创造价值和交付结果来赢得外界的认可与收获回报。毕竟职场生存还是要看价值和结果,价值创造了两个大的主旨,要么你能为企业或老板创造价值,要么你能为企业或老板减少风险,创造价值和减少风险这两个尚方宝剑一定要舞得风生水起。抓结果主要还是盯住:事事有回应,事事有结果,事事能讲清楚,事事自己做复盘。有了这四个“事事”我们才有可能培养出职场生存力。
最后,职场生存最可贵的还是居安思危,对于所有的反常都意外一定要多想想一个为什么,有没有自己错过了什么或忽视了什么?总之,我们要,向内卷出成长与发展是硬道理,向外卷出价值和成果是硬实力。
最后一句话与HR朋友们共勉,“天下大事必做于易,天小难事必做于细。”
有朋友问“这样的公司能入职么”,具体问题是:收到一家公司入职,薪酬不多,入职7天试岗期,没有通过没有工资,入职15天之内离职发一半工资,离职当月不享受法定假期,工资不高,觉得不是很正规。
短短62个字,充满了“找工作的不易”,更让我们明白公司的良莠不齐,需要擦亮眼睛。对此,我的看法如下:
1,感谢公司的坦诚
在员工没有正式入职前,用人单位能够如此“坦诚相告”,确实不容易,既体现责任与担当,更是一种把“丑话说在前”的耿直,其实,更体现的是“丑媳妇不怕丑”式的“好意思”说出来。
试岗七天,没通过则无工资,入职15天内离职发一半工资,离职当月不享受法定假……,这是什么逻辑和霸道做法,能够讲出来的有这些,那没有说出来的可能更多。
其实,百分百符合各种法律法规要求做法的企业并不多,要么五险一金打折扣,要么加班费想办法,要么这假那假加严要求等等,但是,在入职前就告知求职者一二的并不多,这既需要上级领导指示,也需要HR良心发现,毕竟这样做,很可能导致不能入职,或者后面出现争议/纠纷/仲裁等麻烦HR的事项,要么需要重新招聘,要么给自己找麻烦,毕竟这些说法/做法,在员工那里都坐实了,人证物证俱在,真扯起皮来,公司输的可能性非常大。
2,看看“坦诚”
这家公司有以下几点的坦诚,小分析如下:
1)入职7天试岗,没有通过没有工资。
试岗,在情理上讲是能够理解的,毕竟求职者对单位/岗位/新同事/新环境/新要求等都不熟悉,一时半会还不能产生直接的效益,同样,单位对求职者的性格/习惯/处事态度/能力等各方面也需要通过实际工作来观察/检验,在时间上,双方确实需要一定的“磨合”,初步定为7天也似乎合理,约定几条量化的要求,也说得过去,但是,在法律上这样的约定是违法的,从约定时起就无效;没有通过没有工资,在情/理/法上都说不过,不给工资,人家的生活咋办,不管给你做了多少事情,但人家毕竟身在你这里,也做不了其他事情,人活在世上,天天就得花销,难道让人家啃老本,显然情理上说不通,这更是违法的,况且,通得过/通不过,还得看你的要求是啥,是不是过于离谱,或者人家即使表现非常好,你硬要说“通不过”,能拿你怎么样呢,所以,这里面的变数和文章非常多,主动权完全在用人单位,对求职者是非常不公平的,公平原则都不遵守,还能有什么约束力呢。
2)入职15天内离职发一半工资。
为啥是一半,依据在哪里,难道发工资可以想怎么发就怎么发吗?
法律规定是,员工上班一天,用人单位就得发薪一天,差一分一角都不行的,你单位的规定,与法相悖,在法律面前,是不被认可的。
员工离职,是员工择业就业的自由,除了法律规定的要求之外,单位不得做任何的额外附加要求和限制,不要说十五内离职,就是入职一天,员工也可以离职;还有,离职,还可能是单位主动要求员工离开,这种情况下也一半工资的话,就太霸道了。
3)离职当月不享受法定假
这不单是对新入职员工做出的限制,是对所有员工都这样的啊。
员工离职的当月,有没有法定假,是随机的,目前全年十一天的法定假,既然是法定的,就由不得你单位说三道四,除了遵守,就是执行,否则,员工纠结起来,输的只能是你单位。
4)还有啥?
除了以上说到的三点“坦诚”外,你这家单位,还有什么“坦然”需要相告的,与其藏着,不如一下子说完吧,如果现在不说,将人员骗入职,到时候还是会知道的,又何必届时来扯皮呢。
一家单位,某处“不规范”,绝不是偶然的,一定还有其他不少地方依然如此,不仅存在于HR部门或公司人事管理方面,也一定存在于其他各个部门和方面。
5)怎么留人?
本来就“薪酬不多,工资不高”,还这样那样缺斤少两,不知道这家单位靠什么来吸引人/留住人,人才留不住/吸引不来,企业靠什么发展。
当然了,不少企业账面巨亏,而相关人员私人腰包里却鼓鼓的,这里面的操作,不是内部人,根本就不清楚其中的水有多深啊,这是其他话题,这里不叙。
也不知道这样的企业是在几线城市里,那里的求职者待遇几何,这家单位的HR工作难度可想而知,其专业性恐怕也只能在“打烂仗”中体现了。
3,你的感觉是对的
题主“觉得不是很正规”,这是很温柔很客气很留面子的在表达自己的感受。
根本“不是很正规”,而“是很不正规”。
能够堂而皇之的公开或告诉求职者,说明人家根本不害怕,已经搞惯了,甚至也不害怕你员工跳起来想怎么样,说不定还出现过几起员工没有搞过公司的事情,如果走到法律程序,员工都没有搞过单位的话,背后的文章就更多更深层了。
4,到底能不能入职
这样的单位,要是放在普遍求职者或者一般的城市来看,是不宜入职的,坑太大太多,相关权益根本得不到保障,明知是坑,为何要跳呢。
但是,凡是都讲求实情实境,不能只站在他人或法律角度来思考问题,需要换位想一想:
如果这家单位所处的城市,不少单位都类似操作,当地求职者左右找工作,遇到的都是这样的单位,又该怎么选择呢,难道永远不工作,显然不可能,所以,恐怕还得看自己的情况来确定吧。
如果你不着急上班,想找更好更合适的单位,那就再找找,再等等,多找几家,择优入职;如果你自己腰包所剩无几,甚至很着急上班,那么,也只能勉强委屈自己了,毕竟“有”总比“没有”强,工资总有那么一点点,远比一点也没有要好得多,有班上,心里就没那么慌。
如果实在不好,或者被左右逼得待不下去,也可以一边上班一边再找工作嘛。
况且,这样的单位,打入职起,就可以着手搜集相关事实和证据,为今后可能的仲裁早做准备,有备无患,到时候也可以以此来要求公司更加善待自己,也不一定非得走法律这一条道嘛。
这不刚过了年,又有老板来问刘不是,公司目标该怎么修订呢?面对老生常谈的问题,其实也是常问常新,常答常新,毕竟企业自身状况不同,外部环境不同,那么公司的目标也自然不同,动态性调整,也是很正常的。
实际上,企业的目标如同灯塔,目标定好了,企业的年度发展方向也就亮了,那么咱们就要定一个好一点的企业年度目标,那么什么是好一点的企业年度目标呢?
一、良好年度经营指标的三特征
实际上就好的年度目标通常具有这样的特征:
如果咱们根据这三个特征来对标企业的年度目标,那么咱们接下来的事情就好办了,咱用通俗的说法来形容一下,那就是年度目标“七分可实现、三分靠打拼”,参照历史年度业绩的80%,在产品、定价、客户、市场等因素相对不发生剧烈变动的情况下,也能够实现年度业绩额度的70%,剩下30%的就是打拼指标。
也许有人会问刘不是,你这个指标不是没有增长吗?实际上不是这样的,当下经济形势,大家或许也都看到了,众多中小企业纷纷“熄火”,千万别再假大空空喊业绩翻倍了。“大赌伤身,小赌怡情”,做老板的,得先活着,别那什么好高骛远,往年业绩的80%作为年度目标,完成70%是保底指标,剩下30%则是团队的打拼指标,也是必须要完成的,这部分可跟团队的绩效进行挂钩,在经济的下行周期内,咱们所有的企业都要先活着。
二、年度企业经营指标分级制度
往后看十年,或许今年就是最好的一年,企业老板们一定要有危机意识,很多老板问咱,企业指标要设置多少级呢?其实,过去很多企业搞经营指标三级分解,还是过于复杂,浪费了很多时间,做了很多无用功。
其实只要做两级指标分解就足够了:
其实定指标或者修订指标,在管理复盘中都是工作的第一步,关键是要有配套可执行的行动方案,如销售或招商政策、团队赋能等等,这样的行动方案必然要求包括对应的利润分配机制、时间节目和责任人,不能落地的指标要么会被束之高阁,要么如同拳头打在棉花上,意义都不大,贵在执行。
今天怎么就先讲到这里,老板管提纲挈领,抓住总线方向,其实就是抓住一级指标就够了,别面面俱到,如果老板连二级指标都抓了,这样的企业要么没有规模,要么根本不想成功,就不是咱们的研究范畴了。
最近被一则重庆新员工开读书会的短视频给逗乐了,大意是说某公司新招入了一名00后,公司日常组织读书会,就问他喜欢读什么书,让他来带领公司员工在读书会上阅读他喜欢的书,结果这小伙子过去考过法考,喜欢读《劳动法》,所以带着公司领导和同事阅读了半个小时的《劳动法》。如果各位没有看过这个视频可以在某音、某频号上去搜索00后读劳动法大概率能命中这个视频,找来一乐。
今天这篇文章并不是和各位来分享劳动法的相关知识,不过随着现在工作环境越来越差,劳资冲突却越来越严重,未来一名hr同仁掌握基础的劳动法知识总是没有什么问题。也不至于再出现试用期提前三天解除员工的错误。
今天这篇文章主要想和各位伙伴聊聊00后整顿职场这件事,正所谓你有张良计,我有过墙梯,00后抱着整顿职场的心态,主打一个不服管教。公司领导辛辛苦苦的组建起来读书会的氛围,管理层积极配合,老员工积极响应,都抽出上班时间进行读书会的指导了?新员工为啥还这么有个性。
估计大部分的管理层想到这个事情头都开始大了,公司领导有读书会的需求,自然也就是有员工读劳动法的叛逆,未来估计在公司里面读劳动法可能会成为读书会00后的标配。如何让00后能接受公司领导的管理,这本书就是一种管理方式,甚至是我们认为最难的一种管理方式,就是针对企业文化进行管理。
图片取自图书《带00后打胜仗》作者:徐维泽
企业文化传递一直都是一项非常困难又急需的工作,管理者非常需要采用被管理者能接受的方式进行文化价值传递。例如从墙面文化、书面文化、口头文化的演变过程,从展示形象到企业员工的习惯的。
有人说00后并不好管教,甚至很多企业并不愿意使用00后,从而引发相应的冲突,2023年随着第一届00后大学生步入职场,成为00后找工作的元年,正所谓企业谁掌握新生代力量就可以获得更多的企业支持,在过去一年我针对00后进行了一些研究与田野调查,写了一本关于00后的管理书籍,这里也提供各位管理者一些个人洞见。
急需被“看见”的“00后”
管理者与被管理者不是对立的两个部分,而应是相互理解的关系。管理者大概率都做过员工,天然有理解员工的义务。与前几代员工相比,“00后”更加注重个人的成长和发展,他们希望在工作中不仅能够获得物质回报,更能够获得知识和技能的提升。他们不满足于机械地完成任务,而是希望能够参与决策,对工作有所创新和改进。因此,管理者需要深入了解“00后”的价值观和需求,为他们提供更多的学习和发展机会,鼓励他们主动参与和创新。
“00后”生活的时代、工作环境已经与之前完全不同,他们更加注重工作与生活的平衡。他们不愿意为了工作牺牲自己的生活,希望能够有更多的时间和空间来追求自己的兴趣和爱好。因此,管理者需要为他们提供更加灵活的工作模式,如弹性工作时间、远程办公等,使他们能够更好地平衡工作和生活。
再次,“00后”更加注重团队合作和人际关系。他们希望能够在一个和谐、友善的环境中工作,与同事建立深厚的友情和合作关系。因此,管理者需要为他们创造一个开放、包容的工作氛围,鼓励团队合作和交流。但同时,“00后”也是独立思考、敢于挑战的一代,他们不满足于被动地接受信息和命令,而是能够主动参与和质疑。这对于管理者来说,既是一个挑战,也是一个机会。管理者需要学会倾听他们的意见和建议,与他们进行深入的沟通和交流,共同探讨和解决问题。
最后回到如何解决00后不愿意参与企业读书会文化的建设中来,其实就是企业应该如何讲好企业文化故事?
古老的“说书人”职业给我们提供了启示。他们告诉我们:“讲述故事的人并不决定故事”,这意味着好的故事是在不断的互动中塑造出来的。因此,管理者可以信任员工,鼓励他们分享工作中的故事,甚至可以在酒局后的“裸心会”中加深团队间的沟通。
近年来,“剧本杀”游戏(一种推理游戏)大受欢迎。我们可以借鉴这一点,将企业的规则和故事情境融入剧本杀中,让员工遵从5W1H*的思路提供故事原型,用新的形式让员工在游戏中理解企业文化的深层原因和历史背景,同时也为他们提供一个改善这些规定的机会。让员工理解企业严苛的规定背后的历史原因,与此同时,管理者引导员工修订和改善这些规定,更好地拉近管理者与员工之间的关系。
让员工从要我读,变成我要读,在这个视频案例里面虽然领导非常黑脸,但是仍然让员工完成了他的读书会分享,这件事本身应该值得被赞扬,但是更好的思路仍然是把读书会变得有趣、有料,然后提供一些不同的价值,让员工知道你的俏皮我能接住,同时我还希望你继续找寻不同类型的读书会分享,例如这些年读书会经常会采用读书会集章的方式让读书的伙伴能尝试获得更多不同类型的内容。
最后打一个小小的广告,我写的新书《带00后打胜仗:用游戏化思维打造高效团队》即将在当当上市,欢迎各位伙伴推荐、购买实用,主要疗效是帮助管理者传递自己希望的价值观,给到新生代员工,以上。
不论我们把绩效管理讲的有多好,对企业对个人有多大的帮助,整个绩效管理培训讲的有多到位,大家掌握的有多熟练,这些都不能保证绩效管理能够发挥出大的作用,想要绩效管理真正发挥出作用来,就一定需要与利挂勾,这里所说的利,包含了钱、名、成长、个人价值实现等。但这里面最重要还是要将绩效结果与薪酬挂勾。
在讲绩效结果应用,我们必须要了解一个理论,只有了解了这个理论,才能更好的知道如何激励员工,如何满足员工的需求,这个理论就是马斯洛需求层次理论。
人生存在这个社会上所追求和依靠的就是五个需求,五个需求由低到高分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现,这里面最高的是自我实现,对于这五个需求每个人都有需要比如一个人既会有生存期的生理需求和安全需求,也会有自我实现的需求,只是不同阶段需求的重点不同,我们不能说一个处于温饱阶段的人就没有归属和尊重需求。
做为企业管理者为什么要深入的理解这个理论呢?因为只有懂得了这个理论,才能更准确的做好员工的激励,让员工所得即所需所想。
绩效结果的应用就需要从满足马斯洛的5个需求层次去设计,所以绩效结的应用一般会以下几个方面:
1、绩效与薪酬(有利才有效)利益捆邦(利出一孔)
2、绩效与晋升(有名才有绩)价值需求
3、绩效与培训(有培训才有结果)提升组织能力
接下来我们就看一下它们是如何与绩效结果相结合的。
一、绩效结果与薪酬
绩效结果的应用主要是用于激励,绩效与薪酬紧密结合的原因,也是因为通过绩效评估的结果去做为薪酬依据能够更加的科学、更好的激励员工去创造好的绩效,那么绩效结果如何应用在薪酬上:
第一:应用于绩效工资
用于绩效工资的通常体现在每月的绩效工资中,我们通常最基本的薪资结构为:基本工资+绩效工资+奖金这三个部分组成的
基本工资对应的其实是出勤和做完工作这部分的薪资
绩效工资对应的则是工作完成的结果好坏的部分,具体激励作用,有正向激励也有负向激励。
比如:一个员工他当月的绩效考核分数是90分,按照对应绩效薪资系数是1.1,如果他的绩效工资是1000元,那当月他就能够拿1100元,反之如果他当月考核分数只有60分,对应的薪资系数是0,那么当月他的绩效工资就是0元。这个可以根据企业的具体情况去设计绩效工资与绩效得分的系数。
第二:应用于奖金发放
我们工资结构中奖金这部分可以是超产奖、分红、年终奖、提成、效益奖等,奖金的发放通常根据岗位会有基数,最终发放多少通常跟两个数据有关,一个是个人的绩效数据,一个是公司的效益情况。
比如一个人的年终奖金基数是3万元,当年奖金发放规定是需要达公司总销售目标的60%及以上才能按比例发放,如果当年公司达成目标比例是90%,这个当年的绩效是C级,系数是0.9,那这个人员的奖金就是:
3万*0.9(公司目标达成比例)*0.9(个人绩效达成比例)=2.43万元
要避免吃大锅饭,就需要把奖金与公司的利益和个人的绩效挂勾起来。
超产奖、提成、分红这些都是与个人产出有关的。
当然这只是讲跟绩效相关的奖金发放,涉及到整个薪酬体系的话需要考虑的因素就更多。
第三:应用于薪酬调整
没有绩效管理的公司,薪酬调整大多数靠员工会闹,员工闹一闹就给加点工资,因为没有一个评定的标准,所以很多时候就造成公司人工成本支出很高,却还激励不动员工,但如果有做绩效(全体是有效的绩效)就不一样,可以根据绩效的结果进行薪资的调整,比如年度评级A级的员工可以加二级的工资,B级的员工可以加一级的工资,具体结合公司的薪酬管理制度进行调整。
二、绩效结果与晋升
绩效结果与晋升之间有着密切的关系,可以说绩效结果就是员工晋升的重要依据之一,而晋升也是促动员工积极性,努力工作,实再自我价值的重要激励方式,一个人想要得到晋升,他首先是一个能够把工作做好的人,衡量一个人工作做的好坏,不能是用嘴说,而是需要用具体的数据,而这个数据就来源于绩效结果。
当然企业在评价一个晋升的维度除了业绩还有人品,这两者缺一不可,但在企业实际的操作过程中,很多企业在给员工做晋升时,并没有采取以能力为导向的晋升机制,而是凭关系、凭背景、凭会不会巴结领导,这种方式的晋升就导致流失一些真正有能力做事的员工,那么企业应该如何做好以绩效结果为参照标准的晋升机制呢?
第一:绩效考核要科学
企业需要建立一套科学、公正的绩效考核体系。这个体系应该能够全面、客观地评价员工的工作表现,包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。同时,这个体系还应该是透明的,让员工清楚自己的工作表现如何被评价和衡量。有一些企业是花重金找咨询公司做了一套科学的考核体系,但问题是并没有将这套体系深入的对员工进行培训,让员工清楚自己工作是被如何评价和衡量的。
第二:绩效与晋升挂钩的机制
比如员工要晋升,需要考虑从业绩指标(业绩达到什么标准可以晋升,比如销售岗连续三个月业绩每月达到300万就具备晋升资格)、个人提升(如掌握公司指定的营销类课程的学习并通关就具备晋升资格),培养新人(比如带教出2个新并转正就具备晋升资格),具体可以根据公司的岗位情况进行设定几个维度晋升的标准,满足了就能晋升。
晋升的要求通常会有以下几个方面:
第一:能够较好的完成岗位职责的工作
第二:能够达成岗位的各项目标,就是绩效结果是比较好
第三:则是没有犯原则性的错误,没有出现触碰公司原则性问题
第四:品行是正向的。
当然绩效结果好的情况下能有晋升的机会,同样的不好也会有降级降薪的可能,所以我们有升就会有降,同样降级的指标也要明确,比如连续三个月团队业绩没有达标,比如触碰到公司的红线之类的指标。
这些都需进行明确,让员工知道做的好就会有机会晋升,做的不好同样也会被降级。
要让员工认识到个人绩效与晋升之间的关系,并努力提高自己的工作表现。同时员工应该清楚自己的工作职责和目标,并积极主动地完成工作任务。还应该不断学习和提升自己的能力和素质,以适应不断变化的工作环境和需求。
薪晋考是公司的机制系统,机制系统是解决员工内驱力的问题,一个是企业想要激励员工一定要科学的设计这个机制系统,二是这三个一定是紧密相联,环环相扣的。
三、绩效结果与改进
做绩效管理的本意是让全员聚焦目标,从而更好的达成目标,晋升、奖金、加薪这些都是为了调动人员的内驱,将个体的精力和能力一起汇聚起来实现目标,所以绩效管理不是想要处罚谁,这是我们一直强调的,所以我们要在实施绩效管理时,要允许有一些人一开始是走的比较慢的,也要允许员工在这个过程中犯一些错语,但关键是要有改进,这个时候就需要用绩效结果与绩效目标对比出差距,找到改进方向。
在绩效结果改进方面,我们从以下几个维度来看看怎么做?
1、公司建立科学绩效管理体系,即遵循PDCA循环,这样才有助于全员的绩效改进
2、管理者做好与员工共同找出问题,并做赋能工作。
3、员工做好自我复盘工作,找出自己的不足,寻求提升的途径。
第一步:结果对标目标,差在哪里
举个简单的例子,比如一个业务员的月销售目标是100万,销售员只完成了50万,未完成的50万就是差距。
第二步:分析差距原因,找到影响关键因素
有差距无非是个人能力、态度以及所获得的资源情况所导致,所以需要分析是什么原因导致的。
比如业务员差了50万的业绩,也许是因为他所在的市场区域本来就是需求量低的区域,那不是资源问题,一开始目标就给他定太高了。
再比如分析发现员工的成交能力有问题,目标客户成交率只有50%,那就需要提升成交方面的能力。
还有分析发现可能是员工的态度问题,背后的原因是觉得提成的机制不合理,缺乏斗志。
总之,就是找到背后的原因,进行调整改进。
第三步:制定改进措施,采取改进行动
原因分因出来就需要采取行动了,比如这个业务员没有达成目标,经过分析是因为成交能力有问题,需要提供这方面的能力,那这个时候就需要管理者进行培训带教,甚至是手把手带着去谈几次单。
需要就改进制定出行动计划,并循环到下个月的考核中,考核中可以有5-10分值做为绩效改进考核分数。
当然在这个环节,除了需要有改进的地方,也有值得复制的成功经验,对于一些做的出色的员工,就需要找出他们成功的经验,复制分享给团队更多的成员,形成组织经验和组织的能力,
绩效管理、薪酬体系和培训机制是三个相互关联、相互影响的重要组成部分。绩效管理作为企业管理的基础,不仅关系到员工的个人发展,还直接影响到企业的整体运营效率和竞争力。而薪酬体系和培训机制则是绩效管理的有力支撑,它们共同构成了企业人力资源管理的核心。
所以绩效管理不是独立存在于企业的,如果没有和薪资、培训、企业目标相结合,是很难发挥出绩效管理的作用的,因此,需要不断优化绩效管理、薪酬体系和培训机制,激发员工的潜力、提升整体的绩效水平,从而实现企业可持续发展。
2006年6月,我进入一家大型香港上市公司任HR总监,公司写字楼500人,当地有4家工厂,合计1万人左右。在我工作了3个月且过了试用期之后,我下面的一位负责薪酬的主管对我说,我做的事情不如前任多,但上司对我更器重,并且HR部门在公司的地位更高了。
我不认识前任,只是听几位老同事提起过他,听他们的口气,应该是一位对下属很体贴、极有涵养的人,比如自己会为当天没有来得及打卡的人处理考勤,以及解雇职员时会亲自算工资。这些比较琐碎并且下属干得比我好的事,我知道怎么做,但从来不插手,如果下属请假,就等下属回来处理。
我早就体会到,职场不是比涵养的,比的是对职场的认识,在某种程度上来说,比的也是一种格局。后来,部门聚餐,几位同事问我,现在业务部门对HR部门客气多了,他们的工作都比以前好做了。
举个例子。跟单部、生产部招人,都是业务部总监约HR老大到他的办公室去谈,现在情况不一样了,大都数情况下,都是他们来找我。以前有些业务部门的香港人想炒大陆员工的鱿鱼毫不犹豫,现在他们会考虑许久,会主动跑过来和我商量,因为我不会随便同意,如果在有异议的情况下,会和当事人说明理由,并且把邮件抄送给他的直接上司。
所以,再后来有同行向我抱怨说,天底下的HR都是后勤部门,在公司里没有地位,我表示了异议。我说,所谓的地位,都是需要去争取的,靠的是底气、策略与实力。我之所以做得比前任好一点,以下几点做得还算可以。
一、 明角色,定好位
必须承认,HR是为业务部门解决问题并担任服务的,平时需要有好的态度,但这并不意味着HR的地位比业务地位要低一等。如果有说业务部门的人对我说,是他们业务部门给公司挣了钱,而HR部门是花钱的,我会笑着怼回去,要不你叫老板把HR部门都撤了,只留下你们业务部?
然后我会强调,公司是一个团队,哪个部门都必不可少。所以,如果业务部门叫我去他们部门开会,谈招聘、培训方面的需求,我会欣然应允,但反过来,我也会请大家到我的办公室来谈一些事情。一开始有些香港人不适应,并说道以往都是HR到业务部门上门服务的哦,我说以后大家要礼尚往来,大家多一些沟通。另外,我约他们来谈,大都是比较重要的事。举个例子。我说,你们部门某同事已向HR递交了辞职申请书,我想了解一下情况,并且到时会做一个离职原因分析表,发给总经理及各部门老大。这样的事,事关各个经理的名誉,他们都会找时间来找我面谈。
二、 摆事实,讲数据
定期从宏观方面,提供客观、准确的数据分析,这是我认为HR最应该提升的地方。回顾我当年的HR管理经历,结合我后10余年管理培训的经验,我觉得大多数感觉HR部门缺乏地位不被业务部门尊重的人,他们对数据不够敏感,根本没有想过定期要给高层提供有关员工学历、员工离职原因、内部推荐比例、行业薪酬调查等方面的数据。自己长期打杂,也只知道打杂,哪怕累得像牛一样累,又有什么用呢。
我曾经做了两个数据表,引起了高层极大的兴趣。第一个数据表是本行业几家知名龙头企业的经理、主管、主任、职员、校招生的行业薪酬表,高层觉得这个数据非常好,虽然并不算特别全面,至少对于他们是有帮助的。做这个统计也不难,一是我要求招聘主管对当下的求职者进行薪酬调查并提供证据,二是面访一些之前在这些知名企业工作过的老同事,三是向同行打听,四是花少量的钱去买翰威特等公司的报告。花的钱并不多,只是花一些时间而已。这个表我每半年更新一次,总经理说这个表特别好,并嘱咐我多做一些行业的数据。
另外一个表叫做【职员应聘登记表】,重点说明一个职位有多少人应聘、有多少人过了初试、复试甚至公司同意录用,但对方却不来报到。我做这个表是因为当时有些部门招人特别苛刻,面见了10几个人,一个都谈不拢,其中一半是因为工资。我发现对于这个工资,公司给的太低了,部门经理是新来的,不敢突破,见的多,却一直谈不拢,见了面还总是催我要人。
我觉得这样下去不行,这也不是一个部门的事,然后叫下属用一个月整理了各部门的见工表,结果让几个事业部的老大主动约会,专门谈我反映的事情,并希望不同的事业部要统一标准,否则工资抠门的事业部永远招不到人。并且业务部自己也组织会议,强调难招的职位可放宽要求,工资也可以给得高一些,之后彻底解决了这个问题。
反正,在我负责HR的期间,我会不断地想:作为老板,他希望HR能提供什么数据或信息帮助他作更合理的决定?作为下属,我可以做些什么让他感觉我这个人不一样?
三、 有技能 ,展实力
我所在的公司人很多,经常搞培训。新员工的培训由HR部门的培训主管讲,老职员的培训是请香港总部的高级培训经理讲。这么多年,公司的同事都是这样一种感觉:大陆HR同事,只能做最基本的事情,比如培训老同事,只能请香港同事或者培训公司的,更不用说培训公司各部门的经理了。
我想改变这种印象,毕竟,我自己当过多年的老师,口才还可以,加上下海后我在全球知名咨询机构Thomas Group干过2年的专家助理,懂得一些管理知识,所以2007年春季,公司在要求各部门进行绩效设定时,我召集各部门主管、经理,和他们讲了1个小时的课,重点讲了目标与目的差别、长期目标与短期目标如何结合、如何使用SMART法则让下属填好目标。大家听后对我本人刮目相看,没想到我也能讲课。
这也是我后来索性出来当职业培训师的原因。毕竟,在企业讲课的次数有限,收入也有限,并且会有年龄的限制,所以后来我坚持学习,并结识了国内不少顶尖的培训师,走上了职业培训之路。
回顾今天的主题,我的经验是:
一、想要让HR部门有地位自己受到尊重,就绝不能只做勤劳但没有高度的HR,一定要成为有高度、有智慧的HR。
二、事可以少做一些,但不能不思考,更不能不学习。
420 浏览I14.82MB
311 浏览I15.68MB
970 浏览I45.57MB
532 浏览I3.85MB
248 浏览I7.16MB
179 浏览I6.44MB
389 浏览I56.66MB