企业老板如何修订公司年度目标？

作者刘不是 2024-03-07 19:41 12422

内容来自 2024-03-15 打卡话题

又到了本周最后一个工作日，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

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摘要：今天怎么就先讲到这里，老板管提纲挈领，抓住总线方向，其实就是抓住一级指标就够了，别面面俱到，如果老板连二级指标都抓了，这样的企业要么没有规模，要么根本不想成功，就不是咱们的研究范畴了。其实定指标或者修订指标，在管理复盘中都是工作的第一步，关键是要有配套可执行的行动方案，如销售或招商政策、团队赋能等等，这样的行动方案必然要求包括对应的利润分配机制、时间节目和责任人，不能落地的指标要么会被束之高阁，要么如同拳头打在棉花上，意义都不大，贵在执行。

这不刚过了年，又有老板来问刘不是，公司目标该怎么修订呢？面对老生常谈的问题，其实也是常问常新，常答常新，毕竟企业自身状况不同，外部环境不同，那么公司的目标也自然不同，动态性调整，也是很正常的。

实际上，企业的目标如同灯塔，目标定好了，企业的年度发展方向也就亮了，那么咱们就要定一个好一点的企业年度目标，那么什么是好一点的企业年度目标呢？

一、良好年度经营指标的三特征

实际上就好的年度目标通常具有这样的特征：

可验证，能够先胜而战——这些年度目标是经过董事会和管理层决定，不是老板一言堂，是根据历史数据推演的，能够可持续推进和完成的；
向上可激励，向下可执行——反正就是你们公司年度目标是能够喜闻乐见的，公司管理层和中层有足够的激励性，下面执行层愿意脚踏实地去推进；
结构化收益——职能部门业务化，避免管理孤岛存在，职能部门也要按比例承担目标的责任与权益，比如职能部门通过利用进行横向捆绑，纵向技术、业务等部门自上往下捆绑。

如果咱们根据这三个特征来对标企业的年度目标，那么咱们接下来的事情就好办了，咱用通俗的说法来形容一下，那就是年度目标“七分可实现、三分靠打拼”，参照历史年度业绩的80%，在产品、定价、客户、市场等因素相对不发生剧烈变动的情况下，也能够实现年度业绩额度的70%，剩下30%的就是打拼指标。

也许有人会问刘不是，你这个指标不是没有增长吗？实际上不是这样的，当下经济形势，大家或许也都看到了，众多中小企业纷纷“熄火”，千万别再假大空空喊业绩翻倍了。“大赌伤身，小赌怡情”，做老板的，得先活着，别那什么好高骛远，往年业绩的80%作为年度目标，完成70%是保底指标，剩下30%则是团队的打拼指标，也是必须要完成的，这部分可跟团队的绩效进行挂钩，在经济的下行周期内，咱们所有的企业都要先活着。

二、年度企业经营指标分级制度

往后看十年，或许今年就是最好的一年，企业老板们一定要有危机意识，很多老板问咱，企业指标要设置多少级呢？其实，过去很多企业搞经营指标三级分解，还是过于复杂，浪费了很多时间，做了很多无用功。

其实只要做两级指标分解就足够了：

一级指标，也叫公司级指标，现金流、利润、行业竞争力排名、拳头产品数量、复合增长率和关键人才数量，有这6个指标就够了，别听其他人瞎忽悠，搞一堆的指标，让老板们疲于应付，这里的行业竞争力排名指标非常有意思，为什么这样说呢？别总想着做细分行业的头部，其实把业务模块做专业，往小而精、死不了的末尾方向做是可以的。
二级指标，也叫部门担责指标，或者叫部门分解指标，如果把公司年度指标作企业经营战略的对齐目标，那么这个二级指标就是拉通的目标，二级指标是一级指标的细化关键分解，不要太多，每个部门分3-5个就足够，比如现金流指标可分解为销售额、应收款、预付款和企业内外融资款等，大家根据实际情况，也可酌情增添。

其实定指标或者修订指标，在管理复盘中都是工作的第一步，关键是要有配套可执行的行动方案，如销售或招商政策、团队赋能等等，这样的行动方案必然要求包括对应的利润分配机制、时间节目和责任人，不能落地的指标要么会被束之高阁，要么如同拳头打在棉花上，意义都不大，贵在执行。

今天怎么就先讲到这里，老板管提纲挈领，抓住总线方向，其实就是抓住一级指标就够了，别面面俱到，如果老板连二级指标都抓了，这样的企业要么没有规模，要么根本不想成功，就不是咱们的研究范畴了。

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