提问:为什么IBM,通用电器,西门子等传统外企在中国都获得了巨大成功,而eBay,Uber,亚马逊这批互联网时代的“外企”,大都在中国业绩平平,甚至铩羽而归呢?
要理解这个为什么,我们要继续学习“龙蛇之争”的第三篇:战略势能。
学完上一节课的“流程化”之后,这位做工程的同学终于明白:流程化,是把员工的个人能力,固化为组织的系统能力。做小生意可以靠小聪明,做大事业必须靠大智慧;做地头蛇可以靠“兄弟们,跟我上”,做强龙必须靠建构强大的系统能力。
他接着问:除了流程化,这个强大的系统能力,还有什么呢?
我说,还有战略势能。
概念:战略势能
什么叫“战略势能”?战略势能,就是以强打弱,以高打低,以快打慢。
我举个例子。
比如招投标,就是客户提出需求,若干供应商提出方案和报价,供挑选。IT项目,也是一种类型的工程项目,所以天然容易成为地头蛇生意。甚至,很多大客户都成立了自己的IT公司,比如宝钢的宝信,中国移动的卓望。这些“自己的IT公司”,更是有得天独厚的优势,各自盘踞着一块“地头”。
但是,在明显属于“地头蛇”生意的IT项目市场上空,却盘旋着三条强龙,被称为:IOE。I,是IBM,提供小型机产品;O,是Oracle,提供数据库产品;E,是EMC,主要提供高端存储产品。
不管你怎么招投标,在真正重大的项目中,都有IOE的身影。因为这些项目太重要,不能开玩笑。而IOE在小型机、数据库、高端存储上的优势,几乎是碾压式的,你不得不服。IOE拥有的“技术优势”,就是空中打击般的“战略势能”:以强打弱。
所以,在过去,同样拥有真正强大技术优势的通用电器,西门子等传统外企,在中国都获得了巨大成功。因为他们的“技术优势”,就是以强打弱的战略势能。
回到最开始的案例。这位做工程的同学需要理解,真正想把工程公司做到全国,就不能仅仅依靠和客户的“巷战优势”了,而要靠更强大的技术,更可测的工期,甚至别人想做都做不到的超高楼宇建设,超深地下施工等“技术优势”,以强打弱。
运用:
那么,除了“以强打弱”,还有哪些战略优势,可以用来强压地头蛇呢?
比如“以高打低”。互联网公司与传统企业之争,就是典型的“以高打低”。
滴滴是家注册在北京的公司,为什么能强压全国的出租车行业“地头蛇”,不断攻城略地,所向披靡呢?因为过去出租车行业运营的效率相对较低,空载率很高。而滴滴通过互联网和大数据,预测乘客需求的分布,并高效匹配用户和司机,用系统的效率,大幅度减少了所有司机的空驶时间,这就是用高效打低效,所以所向披靡。
作为CEO,我们的职责不是责怪员工,你怎么不建立自己的战术优势,以少胜多,以弱胜强呢?作为CEO,我们的职责是,从外部找到系统级的战略势能,让团队在系统带来的高效率下,可以俯冲式的“以高打低”。
可是,为什么IOE那么成功,但eBay,Uber,甚至亚马逊同为外企,在中国就没有那么成功呢?因为他们是互联网公司。互联网公司相对于传统企业,有模式创新带来“以高打低”的战略势能。但是互联网公司与互联网公司之间呢?模式创新一旦被证明确实高效,一堆互联网公司立刻蜂拥而上,这时比的是“以快打慢”。
和我比别的不行,和我比快?中国互联网公司集体“呵呵”一笑。也许这个模式是你先想出来的,但我勤奋啊!我接地气啊!比快、比狠、比不要命,我比你擅长。在这场谁先突破引爆点,谁就赢家通吃的速度比赛中,中国互联网公司频频胜出。
“以快打慢”,就是中国互联网公司,相对于“外企”的势能。
对企业,我们常说“守正出奇”;对个人,我们常说“厚积薄发”。你有没有累积“以强打弱,以高打低,以快打慢”的个人战略势能呢?
课后思考:
今天我想请你想一想,个人应该如何建立战略势能呢?
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