公司是今年4月份才正真运作起来的,地方国企平台和私企注资成立的混改制企业,董事长是国企平台经理,总经理(负责公司具体的经营)是私企房地产公司的区域总经理(现在还分管着区域公司的事务)。自己是公司唯一的人力,目前碰到了许多困惑。
1、高层领导矛盾明显,总经理还兼着股东公司的区域执行总经理,在公司坐镇管理经营的时间较少(特别是现在股东公司有人员动荡),目前在公司的时间一周大概3-4天;公司的队伍都是新招聘的,管理能力、团队能力都有待磨合,导致工作推行较为滞后;
2、人员编制超编严重,人均效率低下,整体工作量较少(我一周就只是做公积金和社保异动就没什么事情了)。国企平台的一些领导肆意安排一些无岗位技能的人员入职(目前有4个);
3、招聘经费有限,招聘效果不理想。4线小城市,目前招聘的都是基本都是中层管理人员(部门经理),意向本地化。资源较少,薪资和房地产开发公司有点差距大,吸引力不够(比如现在招了半年多的的水电工程师,我们的待遇是8-9k,同城的碧桂园开到了12k-15k),不知道如何快速补充人员。
4、薪酬体系总经理说了算。目前公司的大部分人员的薪资在所在市处于中上水平,但是我想制定具体的薪酬体系,以保持良性的发展。
目前我协助完善了公司的部分人事管理、招聘、考勤、培训、采购、惩罚等方面的制度和流程,现在也在推行及试行考核机制。但是在招聘、标准化流程运作、薪酬福利体系、企业文化及团队建设方面有想法,但是不知道如何开展。部门领导更加是本桶水,不懂管不会问的类型,做的比较心累。
(在此也说明一下:之前本人在一家上市公司的子公司做专职人力资源,公司的规模600人左右,就一个人力,现在跳槽回家乡想在新公司的发展上有所建树,想法比较多,但是觉得无从下手)。
抬头挺胸的荔枝18082411 2019-12-18 11:30 回复 赞(0) 7楼