崔文彬 2021-07-31 15:29 热评 回复 赞(6) 3楼
专业的HR是能在企业切实环境中提供最佳解决方案，构建适配企业的HR管理体系。
正如楼主所说，很多中小企业在人力资源管理方面有缺失，想要提升人效，促进组织发展，这绝非是依靠HR的过往经验，或是所学的课程内容就能建立的，而常态的惯性方法：“建模型、套标准”，最终换来的不过是HR与企业的一拍两散，这不在相同的思维系统里，就如同不在同一个世界，两者相撞的结果只能是HR“受伤害”。
因此，通过科学的方法做系统性布局，在企业切实环境里解决问题才是关键！
虽然各个中小企业的问题现状看似相同，实则各自需求并不同，有效的工作策略仍需要具体分析和设计，但通过PCMM管理成熟度模型来切入企业HR成熟度，从而进行HR规划的方式仍可参考。
1、PCMM管理成熟度模型
这是一个被很多企业广泛采纳的科学工具，能给出战略性的人力资源问题和关键人事问题的解决方案，为企业建立辅导当前和未来经营目标的人力资源管理措施，建立员工持续培养和改进。
评估企业管理成熟度固然有12个维度的完整方式，对于中小企业也有更为简单的，通过业务管理成熟度进行评估。它分为五个层面：
①管理导入阶段，此时关注经营，有一些业务模块或管理功能，但尚无明确战略规划，仍需培育系统的管理。
②管理法制阶段，公司业务或管理层面开展决策，有成型的商业模式，具备战略规划，逐渐完善的了系统管理。
③管理整合阶段，多个业务或管理模块间，建立了有效联系，管理系统性价值显现，综合效益提升，达到了一体化的系统管理。
④管理优化阶段，管理系统成熟，能跨业务或功能进行联动，对环境变化可快速反馈，逐步体现适应性，能够修正体系管理。
⑤创新发展阶段，对外部环境反应敏感，自发对关键要素变化做出系统性变革，迅速恢复稳定，是能够适应自愈的系统管理。
2、在企业不同成熟阶段的HR管理要点
对于楼主描述的问题，仍处在初始级向管理级跨越的阶段，需要快速建立标准、规范、统一的管理体系，让HR管理体系向上定义，从而解决老板关注的人效问题。
此阶段要建立一套基础体系，用于内部推广，基本建立方法：
① 薪酬管理。根据员工对组织的贡献和价值，提供匹配的薪资和福利。
② 培训与发展。确保所有员工具备旅行岗位职责所需的知识和技能，并且提供在企业的发展机会，让员工有方向。
③绩效管理。有了薪资和培养，便要针对员工所承担的工作任务制定目标，度量部门和员工的绩效，并持续提升绩效结果。
④ 构建环境。这里分为软环境和硬环境两个层面，软环境是指建立组织内信息快速共享和高效协调的环境，让所有问题及时解决。硬环境是要维持适当的物质工作条件和提供资源，保障员工高效完成工作任务。
⑤人事管理。建立一个正式的过程，承接工作任务与部门资源的相匹配，确保招聘的员工符合岗位要求。
以上的五点也是当前HR可以切入的工作重点，在面对企业诸多问题时，我们要能跳出表象，回归本源，有效的HR工作布局是一张与企业经营和业务模型紧密相连的网，否则脱离环境的单线解决只是白白辛苦，毫无成效。
关于我：
企业管理顾问、首席人才官
1v1系统培养顾问式HR，人力资源架构师-打通HR系统思维与价值高度
Rire 2021-08-06 12:14 回复 赞(1) 5楼
我上家公司也是这个情况，当时进去是打算大干一场的，能为公司做一些改变的，跟里面的个别的老员工聊天时发现他们都不报希望，就是hr换了一波又一波，没什么改变，老板想的很简单，就算出了相关制度也是老板说了算，他想为谁开通特殊通道就开通，所以按照老板说的做就好了，但是老板自己也很矛盾，说要正规制度管理的是他，破坏制度的也是他，你说怎么办？所以我的建议是，宽带薪酬吧，足够宽，老板可以发挥的范围广，调薪这个不要又固定的时间，对于小公司，随机的调薪比固定的调薪激励会大一些，可以由hr和部门领导沟通，由hr提报老板；招聘就找外地的学校的校招，利用地理优势吧，然后公司可以提供的发展机会、学习培训的机会（多搞一些培训），薪酬数据分析没做过，是因没人提供数据吗，还是什么，这块可以做的，人效分析也是可以做的，但是公司的企业文化价值观是比较难改变的，在有限的空间内去发挥吧！
bob1111 2021-07-31 11:56 回复 赞(2) 2楼
周末看到，但不显示一楼的回复。我二楼，说一下，个人观点，不喜勿喷。
1.中小企业管理不规范是常态，不需要奇怪，因为从成本收益分析看，管理做好了做规范了，也不见得效益利润就好了，二者没有必然联系，我这边好多家族式民企，管理不能说，但日子过得照样舒服；且中小企的市场竞争更激烈，这个月的订单拿不到，下个月就可能发不出工资，生存压力下，不能奢求管理方面要规范
2.这条本来是第一条的，换了下。多看了下楼主资料，经理/总监级别的不建议这样看问题，人力视角下看公司，用专业眼光验视管理，问题会很多。接第一条的表述，企业推行某项管理或某项业务，目的是为了盈利或隐性风险，如果某项管理不能解决公司的问题，不能给公司带来利润点或规避某项风险点，那么该项管理不能称为是适合企业的管理。再者，公司的这些不完善本身就是招聘该管理岗位人员的职责，--招我们来就是为了解决这些问题的，如果没有问题就用不着我们了
3。最后也说下专业的问题。楼主提到的问题涉及规划，招聘，培养及薪酬的方方面面，公司基本情况不了解，不敢妄言，个人理解是梳理问题，先易后难，规划和岗位分析最容易出成果，可以先行，也是后续工作的基础。至于培训，制造业企业普遍不重视，能从人才市场招聘到合适的人员，为什么还费劲慢慢培养，且员工一离职，给别人培养人员了。如果非要培训，也要考虑成本收益，花了时间，找了老师，员工也听了，就是没有效果，老总就先不干了。薪酬方面真的不好动，要充分征求老总意见。另，这些问题楼主入职前应该早已存在，但公司用楼主的话讲发展很好，希望楼主跳出人力看问题，或实现和老总沟通好，公司期望做哪些改善，做到何种程度，不要自己制造问题
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