目前的职位是在一家上市的软件公司的软件部门做HRBP。
最近在做员工面谈，通过和员工的沟通发现了很多问题，反馈给部门领导，有效的帮助部门解决问题，并且提前预防。
但是在沟通过程当中发现有两种情况，不知道如何应对：
一种是员工非常抗拒和你的沟通，基本上都是肯定与否定的回答，或者你问什么就装傻，不去正面回答。你指出他的问题后，他并不接受觉得自己没问题；
另一种是员工提出的问题，我没办法解决，小部分的问题甚至是根本没有解决方案，寻求部门领导也只是汇报问题，后续没下文。
所以想问问各位老师，针对以上的情况，我们应该适合改善？
云紫歆 2022-07-04 16:50 回复 赞(4) 10楼
还有要先说明Why，为什么要做这个，这么做的目的是什么，其实很多时候人事的工作会流于形式或者迫于压力进行，我觉得这也没什么的，起码我确实做了，做的效果不理想，1是我过程中可以改进，总结经验教训，2是我按时完成的我的工作，除非你提出更优解，否则不能随便职责我的工作；
1、说回面谈，最好提前做个方案稿，比如希望达成什么目的，怎么开场，问哪些问题，预设几种情况的应对措施等；再比如伸手不打笑脸人，可以找个舒适的环境，一点小点心，一点喝的，让氛围柔和些；或者如果是批评处罚类的，那就要拿着强有力的证据；再着对于问题，为避免员工回答挺好的，都好，没有问题，可以预设答案选项，必须在几个中选择，他还是会选择比较接近的；
2、面谈总结反馈，和培训差不多的感想，就是做了短期没有效果，不知道怎么产生效果等，我是最近做培训有这些感悟，但是我还不得不做。但是，过程中肯定是有所收获的，详细记录员工内容，做反馈总结报告，发送相关责任人，并指出其中的第几项需要哪位同事跟进，并由什么时候给个反馈，之后再定期问问进度进程等；当然了，这个前提是主管和公司的支持，很多时候，问题你都知道，但是就是不能改变，不是大家无动由衷，而是我们可能只看到了片面的问题，领导也没办法立即整改，或者问题不算严重，那就需要我们用数据记录积累来说事，我想，既然公司要做这个，那对这个的结果还是有一定重视程度的；再不然，就算谈了没什么作用，你和员工聊聊，听他们说话，了解他们动态，全面了解问题，也是一种收获；
3、总之，还是泛泛而谈，就是去做就行了，不管好不好，形不形式，有没有用，这是你的工作，不做就扣绩效，被领导说，那就去做，在做的过程中能一点点改进优化那是最好的了，不能的话，最起码保证量在那里........
李碳 2022-07-04 14:15 回复 赞(1) 9楼
做员工面谈应该有个比较明确的提纲，主要的目的是要明确你访谈的目的；因为这上面没有具体的问题，所以不好判断。 但从过往经历来说，员工回答的肯定，否定或者干脆不回答的，一般是偏负面的评价别人或者负面评价自己。那可能需要在问时候要注意一些技巧，打个比方：“你觉得公司的绩效评价考核合理吗？” 可以转换成：“你知道公司有绩效考核吗？平时你们部门的绩效是怎么做的，清楚吗？”再延伸下去。
员工和HR之间完全信任不太可能，主要是你自己要明确，自己想了解什么内容。其次，建议可以在访谈当中增加一些对公司人力资源，或者行政制度方面的一些内容，一方面是在自己熟悉的领域内给员工进行疑惑的解答，另一方面，这方面反馈的问题，比较容易在人力资源内部有反馈，对于你跟员工进行第二次沟通会有帮助。
人力资源TonyLam 2022-07-04 11:13 回复 赞(0) 8楼
其实你可以把员工跟你当成朋友一样相处沟通就可以了，他只要觉得你没有恶意，他都会放下戒备心
并不老的老孟 2022-07-01 22:56 回复 赞(3) 6楼
我看了你跟那个叫上林的互动，觉得可能误会了
一、我说一下信任，这个信任不是指你个人的问题，他的概念要比我们平时说的“信任”更具管理概念。
我教课的时候就讲过这个问题，我们以往课本里面在面谈注意点上也写了，双方做到互相尊重，互相信任的基础上，那时一个学生问我，什么才算的上信任。
我们反过来说，那么为什么不信任
1、对人力岗位的不信任，尤其在北方，人力的发展很落后，大多数企业都将人力（都不应该叫人力，很多都叫人事）部门划分到负担部门的范围，他只是维持企业运行而已，从事事务性劳动，没有价值。所以没人会尊重你，更别谈信任了。
2、对人力专业的不信任，这点与第一点很像，人力的进入壁垒很低，很多企业人力就是一个打电话的角色，我见过行政转人力，前台转人力，销售转人力，我增面试过一个人力经理，他竟然不知道半结构化面试是什么？招聘制度是什么？他已经是个经理了啊，所以太多这样现象存在，造成企业其他岗位对人力的专业度报以怀疑态度。
3、对企业的不信任，很多企业总想实行规范制度，但因为总总原因，造成，制度一版又一版，要不就总是推翻，没有施行。再有，企业说话不算话，小企业尤其常见。最后，说了也没有，很多问题以前跟企业反应过，但企业没有做出明确的回应便不了了之了。结果造成企业员工对企业的极度不信任。
4、专业不信任，这就是我们说的，外行教内行。为什么有BP这个岗位，就是因为人力对业务服务，但又不懂业务，造成人力从管理角度理解，业务从业务角度理解，这不就驴唇不对马嘴嘛。所以BP解决了这个问题，但是这是我们人力的发展，人家业务可不懂，所以他们的认识里，我们就个外行。
5、对人的信任。中国人含蓄，什么事情喜欢憋在心里，再者社会环境本身就造成了人与人之间的不信任，摔倒不敢扶，利益至上（这点也是中国很难成就大企业的原因之一）一起吹吹牛可以，真要说点实在的，那就是另一种情况了。这样可能威胁别人的利益，谈起信任就难上难了。
二、再回答你的问题
1、信任的问题我们就不再谈了，说说其他遇到的问题。
2、指出员工的错误，一定要有数据、依据支持，并且错误不是他一个人的原因，那些是企业的原因，哪些是市场原因，那些是团队原因等。还有成年人对于被教育的抗拒性很强，我教人力一级的学员很多比我年岁都大，又是从事人力很多年的，里面都是总监和经理。开始教这些人的时候我压力特别大，他们可抗拒不是一般的抗拒。所以成年人被教育的习惯应该是失败案例（具有代表性可引起共鸣的案例）——找出失败的原因（不是我们找，是我们帮其找）——给出答案——答案如何做（开始教学）。就像成功学大师，找找那些大师的视频，不难发现，他们开始都用很简单的生活常例开始，这东西最能引起共鸣，接着告诉不是你不行，而是你缺少成功的因素，然后开始大量举例，别人因为什么原因成功的，这个时候其实很多已经开始对其产生初步的信任了。再告诉你答案，你看，你不成功的原因找到了，最后教你怎么做，又是一大堆的容易引起共鸣的例子证明他说的对，没脑子的就完全信任了。所以指出成年人错误的时候要注意成年人的心理障碍。
3、员工反应的问题一定要有反馈，不管是解决的还是没有解决或者是不能解决和解决不了的都要给予反馈，反馈也是有理有据，比如员工说待遇不高，别的企业都比我们企业高好几千。那么就用外部薪酬调查的结果来解释。再者确实外部有的企业薪酬比较高，福利好，是不是制度比我们严，是不是对学历有要求，是不是不再招工而且正在裁员，是否是定向输送等等，总之一句话，能解决尽力解决，不是马上解决的给一个时间点，解决不了的给出合理的理由。但绝不能不了了之，有一次两次，面谈就做不下去了。
上林 2022-06-30 09:52 回复 赞(1) 4楼
上林 2022-06-30 16:31
顺风路扛把子 2022-06-29 17:15 回复 赞(1) 1楼
猿族大部分的确是非常抗拒人类的，毕竟一个是真发一个是假发（抗拒是因为觉得你一个外行说多费口水，啥都不懂，叽叽哇哇），所以，交流你要“强势”，因为“外行”嘛，所以无知者无畏，椅子order,漏way，必须配合你的工作完成。方式上除了口头可以增加线上问卷式调研，问法上要直白，列直接选项，不要你觉得你认为这种，压力式追问，直至最后说那你说咋办？关于反向问题，装下好奇宝宝，跟他一起“吐槽”一下傻缺领导，然后问他有什么好建议（有句管理上的废话：提出问题不解决问题等于没有提出问题），完事还是要追下领导的反馈，当然不管结果是啥都要跟人回复一下（还是要想办法解决1两个博取大家的信任）。最后，多学习部门专业流程及概念，争取外行眼里是个“砖家”内行眼里就是个真比屁。
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