1）目前公司人力资源采用三驾马车的形式，运作有两年，还处于过度时期。我们属于总部的绩效专家团队，但是公司目前没有组织绩效，且没有自上而下强制实施绩效管理的要求，所以我们只提供支持，不强制推行。HR很多职能的工作靠大家自下而上的提报和开展，绩效也是如此，目前来说，这种现状难以改变。（PS，业务端绩效管理靠提成管理实现，且归属于另外一个与人力资源部平行的部门负责）
2）当部门有绩效需求时，部门内部的HR（有些部门没有HRBP）或者HRBP可以自己做绩效，越过绩效团队。好的时候他们做好方案会提报给我们备案。这个时候我们通常会沟通反馈意见，部门会解释、解答我们的各种疑问。很多时候我们给的建议，最终还是按部门提报的执行。坏的时候，他们自己做完就执行，我们根本不知道。（部门的绩效方案不一定要通过我们）
3）在没有部门需求的时候我们会做内部研究，绩效模板开发、方法工具开发等，但是运用的机会少，没有推行下去。
问题：
1）如何在我们能控制的范围内将目前被动的工作局面变为主动？使目前的绩效工作有所突破？
2）在大环境没法改变的前提下如何树立绩效专家团队的影响力？让HRBP或部门在有需求的时候能想到我们专家团队？
上林 2022-12-21 09:41 回复 赞(0) 3楼
1、首要 要搞明白你们能控制的范围是啥。通过你的介绍，你们作为绩效专家团队，之所以对下属部门的管理缺乏主动权，不就是因为下属部门事实上并不在你们的管控范围之内吗？这其实是一个系统问题，需要在整个公司层面来进行调整，你们作为问题中的一环是无法自我修正的。
2、上一个问题中已经说了，这本身就是大环境的问题，这个环境所指的就是公司在整体的组织分工中存在不合理，所以如果说大环境无法改变，那么我们其实根本就没有必要再继续探讨这个问题了，专家团队的影响力其基础来自于专家团队的权威性，而权威性并不是说专家团队与部门HR相比在专业能力上有更专业更优秀的表现，而在于专家团队有能力也有权利左右部门人资源的工作和发展走向。然而，事实上，你们作为专家团队，在部门眼中，恰恰就是没有这种权威，部门想做什么就做什么，做了告诉你们一声是客气，不告诉你们也无所谓。
总之，关于你公司面临的这个问题，其实关键症结你也清楚的很，既然知道病根在哪里就要集中力量想对策，而不是避开主要症结，从其他方面找补一些次要因素，这样是翻不了盘的。
请使用微信扫码
查看未读消息
查看最新消息
