1961年是IBM成立的第50个年头，在这个大企业进入知天命之年时，人们惊奇地发现，《财富》500强首次排名前25位的企业仅剩两家，IBM是其中之一。而从1961年到2011年IBM迈入百岁之际，只有4家企业与IMB一同走过这50年。
IBM素有尊重员工的美誉，其尊重员工的举措创造了诸多世界第一：1914年，IBM聘用了第一名残疾员工。1934年，IBM在当时的高科技工作领域雇用了女员工。1935年，老沃森宣布男女员工同工同酬，这比作出同样规定的美国《民权法案》早30年。2005年IBM成为第一个不把遗传因素作为录用雇员考量标准的企业。
一个以信念为推动力的百年企业，在一个多世纪中始终践行着对人的尊重，或许正因为如此，才能让很多杰出的人才不受束缚，在IBM崭露头角。作为一个非常典型的跨国公司，IBM在人力资源转型方面也一直是行业的标杆、客户的思想领袖。IBM自20世纪90年代开始探索的效率导向的HR三支柱模式至今仍在实施并不断优化改进，这从时间的维度检验了HR三支柱的价值，并为同样探索HR三支柱模式的中国企业提供了宝贵的经验。
IBM的HR三攴柱的发展历程
20世纪90年代初，IBM开始致力于人力资源转型。
IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建立，其过程共分为八个阶段。
第1阶段：IBM的人力资源共享服务的前身。1992年以前，IBM的人力资源管理在做本地整合的工作。
第2阶段：WFS福利服务中心。1992年，IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设，这包括建设美国首个ATS,关闭36个CERIS系统。
第3阶段：全国人力资源共享服务中心。1995年，IBM将几个区域进一步集中，实现了覆盖全美的共享服务中心。
第4阶段：HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的共享服务中心。1998年，共享服务中心的服务范围进一步扩大，从全国集中升级为EMEA集中。
第5阶段：员工服务中心整合。2001年，共享服务中心进行了专业能力评估，实现了亚太虚拟的薪资与报销等业务。
第6阶段：转型外包。IBM将共享服务中心的部分工作转给BT0客户，2002年将美国人力资源业务外包，2003年将EMEA的人力资源业务外包，2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包。
第7阶段：全球化。共享服务中心在2005-2006年实施全球化战略，2005实施年薪资规划。
第8阶段：持续改进。2008年IBM对共享服务中心的能力进行整合。
这八个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设历程，期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。2000年以前，人力资源未按C0E及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等工作，不利于弹性调配人力交叉支持工作。
IBM开始建立COE与HRBP是在2000--2007年之间。HR根据法律规定进行全球政策的本地调整。IBM逐步开发个人绩效承诺(PBC)、个人发展计划（IDP）、全球劳动关系（WWER）、简历导向(CV Wizard)等力资源管理理念，HR更加注重人人力资源战略与计划和政策工作。
具体做法是：实施COE(大脑)一SSC(四肢)运作模式，将不同领域(招聘、培训、薪酬等)、地域操作集中化。IBM大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛(Horst Gallo)认为这样做的价值在于不同领域员工交叉支持，通过培养业务多面手，弹性安排人力，达到节约成本目的。负责不同地域的员工集中办公，有助于促进互相交流，根据地域间流程、工序的差异(例如英国、澳大利亚的一些要求较接近，有整合空间)整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统，完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工，取代一些薪资水平较高国家的用工，节省成本。
成本导向的HR三支柱
IBM的前CEO郭士纳早在2000年以前就提出IBM人力资源管理需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的转型。1993年他接管IBM时，处于崩溃边缘的IBM已经有很多危机处理方案，大家比较认可的是把IBM拆分，并一致认为不管怎样这个大企业不可能再复生了。郭士纳做了很多工作，最重要的就是提出一种观念，即“谁说大象不能眺舞”。
IBM的人力资源转型采用的是一个非常典型的跨国公司模式，转型是从成本降低和效率提升角度出发的。IBM在20世纪90年代就开始建设人力资源共享服务中心，始于共享服务中心的HR三支柱转型通常都是成本导向的。IBM的HRBP服务比为1：40(主管)，是非常精简的配比。C0E采取“一张面孔”模式，非常看重全球政策、方案的一致性，一致性为IBM带来的是成本的降低，效率的提升。
为了保持全球的一致性，IBM于2010年成立了一个部门，叫作整合服务团队(IST)，他们按照HR的专业领域分工，负责将COE的政策、方案在各个业务单元、国家实施和落地，当这项工作变成HRBP的日常工作后，他们的任务就完成了。新增这个部门，也是出于成本考虑，因为IBM有40万员工，业务高度全球化。面对复杂的局面，IBM希望通过这样一个运营团队，提升政策的实施效率。
一切从效率出发：从HR三支柱到四支柱
效率是IBM的HR三支柱最明显的优势，这与IBM一致性的文化密不可分。早在创办IBM时，老托马斯·沃森就为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响：必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现。清晰的准则能让决策者方向更清晰，能吸引具有相同价值观的人才，能让员工发挥更大的工作效能。
IBM的人力资源管理也非常重视全球的一致性。在强调“一张面孔”的HR三支柱模式下，C0E团队对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——业务単元很可能会因为丧失政策制定权，对总部能力产生质疑进而挑战变革的必要性。2009年，IBM提出了“智慧的地球”理念。“智慧的地球”理念包括三个主要特征：更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。配合这一理念，IBM于2010年在HR三支柱之外建立“IST”这一支柱，向上充分把握C0E制定的政策，向下贴近世务，帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。
四支柱模式进-步帮助IBM提高效率，员工利用率持续提升，全球交付的实现率超过90%。IBM兑现了“为员工提供全球发展机会”的雇主品牌承诺，具有一致性的政策让员工可以更清晰地着到未来的发展机会。
是否会重蹈“宝洁困局”的覆辙?
凡事必有两面性，强调一致性的HR三支柱模式虽然为IBM带来了大幅的效率提升和成本缩减，但这种一致性也意味着缺乏国家灵活性，这会导致公司对当地市场的变化反应迟缓。对于小国家而言，对市场变化的缓慢反应可能对企业发展构不成太大威胁。但是对像中国这样巨大的市场而言，市场嗅觉不灵敏、“转身”不灵活却会成为跨国企业发展中的巨大失误。“宝洁困局”就是一个鲜活的例子。
宝洁2016财年第三季度业绩显示，其在中国市场的销售仅增长1%。在全球的销售则更加惨淡：宝洁净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元，同比下跌9%。2009-2014年，在中国美容美发和个人护理产品市场，宝洁的市场份额从15.2%逐年下降，跌至12.7%；在中国家居护理产品市场，2010-2015年，宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%，其市场成绩远不如中国本土品牌立白，后者的市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。
“当中国已成为全世界消费者最挑剔的市场时，宝洁还一直把中国当成一个发展中市场。”宝洁的CEO大卫·泰勒如是说。
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