确定的世界用KPI，不确定的世界用OKR

作者金大松更新于：2018-05-28 14:49 71034

内容来自 2018-05-29 打卡话题

　　没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。当前，企业绩效最常用的工具主要有BSC、KPI、360考核等，也有一些例如OKR、KSF、MBO、PBC等其他考核工具，那么，你对哪些绩效工具研究较多呢？为什么适合你们企业使用呢？
　　请问各位牛人，目前常见的绩效工具中，你对哪些绩效工具研究较多呢？如何实际使用呢？

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确定的世界用KPI，不确定的世界用OKR

一、KPI与OKR之异同

KPI（Key Performance Indicator)）:关键绩效指标管理法。

OKR（Objectives and KeyResults）:目标与关键成果法。

KPI长得什么样，我们已比较熟悉了，我们来看看OKR长得有何特点：

确定的世界用KPI，不确定的世界用OKR

这是不是像把KPI进行了内涵或过程性的解构！它解决了通常KPI内容过于单一的问题，这算是OKR的优点之一。通常OKR仅需要一个抽象的目标就可以行动，只要关键成果是可衡量的就行，“O”确定后不轻易改变，但“KR”可根据工作进程适时调整，它的灵活性和解决不确定的目标也是OKR的另一项优势。

KPI\KPA\BSC\MBO\OKR等，本质上都是目标管理的工具，只是KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体。它们都是寻找关键成功驱动因素，对这些因素进行确立、追踪、调控、落实，以抓住推动目标实现的重点。

不同的是：对关键成功驱动因素的抓取角度不同。

关键绩效指标（KPI）的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”，即在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，把考核工作的主要精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

目标与关键成果法（OKR）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法,

后来被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营性质的大小企业。

其概念也基本解释了它的操作程序：先明确具体目标（O），然后确定能衡量目标实现的关键成果（KR）。在 “先明确具体目标”上，KPI也需如此，如果说不同，主要是后面一步的角度及重点不同，KPI强调寻找关键成功驱动因素，而OKR则强调确定能衡量目标实现的关键成果。

无论是“关键成功驱动因素”还是“关键成果”，两者都强调尽可能地量化或可衡量。假如仅从概念上讲，“关键成功驱动因素”包含了“关键成果”。也许是这个原因，有的人急于把OKR与KPI的关系撇清，似乎为了表示掌握了“新式武器”，不惜在KPI头上冤一把。比如他说：相对于传统的KPI方式，OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”。----KPI真的被冤成窦娥了，她什么时候说过她的重心是“考核”了！类似这种强行划分的情况就多了，比如：

KPI被动接受，OKI主动承诺。

KPI由上至下，OKI由下至上、上下结合。

KPI封闭，OKI公开。

…

OKR强调员工的参与和自我管理----其实这并非是OKR的专利。

OKR说它解决了KPI的种种缺陷。例如它和绩效考核分离，以此确保可以动态调整以充分服务目标。KPI说我也可以啊，这只是指标应用的方式，我也有好些方式供选择的呀！

KPI想申冤说：OKR你的那些优点或特点，我都有啊！OKR谈的许多原则，KPI一样谈，并非是有你无我、非此即彼的状态，你只不过把KPI在实际应用中的错误刻画成了我。请还我原来端庄大气的容貌吧！

笔者认为，那些高呼“KPI已经过去，现在是OKR时代”。其实都大可不必！

二、在确定的世界中用KPI，在不确定的世界中用OKR

OKR有没有价值呢？当然有！许多企业的成功应用证明了这一点。用好它需了解应用的场景----任何管理工具，都有其适用的条件，无关先进还是古老。

为什么OKR被IT企业和研发为主的公司广泛采纳，原因是这类公司的业态变动大、目标常面临快速的调整、实现目标的策略和工作的措施有很大的不确定性。

OKR与KPI相较而言，指标确立更过程过一些（尽管KPI也有）。

从OKR的设计角度看，它的过程性和动态性的确是它的优点。因此它可以并不过于依赖特别精确的目标，就可以采取行动，允许目标适度模糊，但关键成果必须可衡量。这些地方当然是KPI较尴尬的地方。VUCA时代的确给KPI的设计带来了挑战。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，强调因果关联，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

所以从应用上我们得出这样的结论：确定的目标或策略用KPI；不确定的目标或策略用OKR。

OKR一再强调它与KPI的不同，除了确定指标的角度不同外，更多提及的是强调绩效管理的过程，而非考核。这当然非常的正确！但是KPI从未说过他不重视绩效的过程管理呀！相反，主流的绩效管理也一直在强调绩效改进而非绩效考核。仅是因为在OKR特别强调这件事后，而且形成了很多值得借鉴的具体措施和经验，把大家的注意力放在绩效改进上，而非考核上，比如它强调目标要有挑战性、结果可量化、要自下而上、要透明和协作，描述上可以抽象点等，这些经验当然是个好东西。

实际操作中，OKR和KPI这两种方式应该并存，以何为主视业态、岗位的性质而定。大体上按目标任务的不确定性和业绩任务增长幅度这两个纬度交叉分析。如图：

确定的世界用KPI，不确定的世界用OKR

简单地下个结论：

在确定的世界中用KPI，在不确定的世界中用OKR；

运用KPI严密对接战略的优点，运用OKR对过程管理更具体化的优点。

理论上讲OKR与KPI确有区别，但实务中两者并无明确的界限，这是特别要关注的，陷入两者取舍的纠结中是毫无意义的。

关于OKR至今没有一个主流的说法，因此以上表达的可能不尽准确，仅依笔者在企业中的观察和同行的交流而总结的一家之言。

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全部评论(33) 我参与的评论

18楼夏一秒

thanks

2018-05-30 19:27:30 回复赞(0)

17楼 1493130668

金老师的这篇文章告诉我们，那些绩效考核工具本质上都是目标管理的工具，而KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体，两者也有以下不同之处：1.从指标的提取角度上，OKR是从目标完成的关键成果上进行提取量化，而KPI是从驱动目标成功的关键因素上提取指标；2.关于目标方面，KPI是从结合企业战略解决主要问题，目标是清晰的，而OKR的目标可以是模糊的，关键结果还可以动态调整的，过程动态调整，结果可变。企业可根据目标的清晰程度对其进行结合使用。。

2018-05-29 16:24:45 回复赞(2)

金大松

@1493130668：学霸就是不一样啊！

2018-05-29 17:22:11回复

1493130668

@金大松老师：离学霸还远着呢

2018-05-30 11:35:25回复

z123zz

@1493130668：看了半天，感觉还是似懂非懂，看完感觉实际操作中两者都差不多一样。求解！

2018-06-21 17:20:19回复

1493130668

@z123zz：三茅有一期史为建老师大咖视频有讲解OKR的起源，你可以看看，也许对你有帮助

2018-06-22 13:19:53回复

16楼飞龙在天上

理解到KPI的关键是指某个阶段的战略要解决的问题谢谢金老师

2018-05-29 16:20:55 回复赞(0)

金大松

@飞龙在天上：谢谢关注！

2018-05-29 17:21:51回复

15楼一鼻子灰

在确定的世界中用KPI，在不确定的世界中用OKR。反复论证，这个结论应该具有很高的参考价值。对实际运用还是有很强的指导意义。谢谢分享，学习了。

2018-05-29 16:13:04 回复赞(0)

金大松

@一鼻子灰：谢谢！

2018-05-29 17:21:31回复

14楼張銘

谢谢分享！金大松老师的头像真帅

2018-05-29 16:11:01 回复赞(0)

金大松

@張鉉一：这个评价很受用～

2018-05-29 17:21:02回复

13楼 Carrie宝宝

非常认真的研究了这篇文章，每个工具都有优缺点，适合自己企业的才是好工具

2018-05-29 14:45:18 回复赞(0)

金大松

@Carrie宝宝：感谢你的认真…

2018-05-29 17:22:39回复

12楼 elsa白白

谢谢分享

2018-05-29 14:28:00 回复赞(0)

11楼起名是个技术活

也算是为KPI正名了，哈哈，真的太烦那些人，整天踩KPI捧OKR\KSF。。。。每个工具都有他的优点和缺点，如何选择适合自己企业的绩效管理工具，这才是重点啊

2018-05-29 11:51:05 回复赞(0)

金大松

@起名是个技术活：感同身受啊，谢谢您！

2018-05-29 12:08:09回复

喝二两茅台

@起名是个技术活：同感！

2018-05-29 13:56:47回复

10楼詠逺的晴天

多谢您的分享

2018-05-29 10:43:18 回复赞(0)

9楼 bellahan

研究过很多绩效考核方法，每一种都有自己的优缺点，找到适合企业的是前提，但是我感觉最重要的还是得明白绩效管理而不是考核，绩效指标的制定方式而不是单纯提炼出指标，绩效结果的应用而不是单纯的挂钩绩效工资，员工是否真正明白绩效是个啥，是扣钱吗？是要赶我走吗？不要让员工闻绩效考核色变。绩效考核的关键是中层及以上领导，他们是否明白绩效是个啥，是没事找事吗？是得罪人吗？他们是否明白公司的总体战略，是否清楚本部门的绩效目标，是否具备考核员工的能力。人力资源部是否清楚自己的职责，是挖空心思的寻找最新最好的绩效方法，是殚精竭虑的推行考核办法还是困于领导不满员工抱怨的窘境。是否从上倒下的培训考核人员的考核素质，是否协助各部门作好目标制定及绩效结果面谈，是否真正站在绩效管理的高度而不是单纯的满足公司领导不成熟的想法。相信大部门的同行像我一样服务于中小型民营企业，老板迫切希望通过绩效达到管理目的，但是却走入绩效考核的怪圈，绩效考核最终变成了福利或者变成了罚款。如何让大家真正了解绩效管理我感觉是最重要的，每个人清楚了解自身的绩效职责，上下一心，虽说不能成为企业成败的关键，但肯定能成为企业发展的助力。

2018-05-29 10:05:07 回复赞(2)

金大松

@bellahan：说得太好了！向您学习！

2018-05-29 12:08:59回复

8楼毛毛薄荷

解答了我一直的迷茫，见解独到，逻辑清楚。感谢赐教！

2018-05-29 09:58:27 回复赞(0)

金大松

@毛毛薄荷：谢谢评价～

2018-05-29 12:09:39回复