绩效管理的目的是改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,为了达到这个目标,管理者该怎么做?如何才能保证实现这个目标而不发生偏离?
领导力大师肯·布兰查德的教学案例会给我们启发,他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生,让学生用一个学期的时间找寻答案,使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。
绩效考核也是一样,在每个绩效周期,管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准,把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工,询问员工工作当中的困难,使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解,以便有针对性地工作,在考核的时候能得到一个好的成绩,这是每一个管理者的职责。
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。
他说,我在大学教学的十年里,有时会与其他的老师出现分歧,因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时,我回答道:“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案,这样,当期末到来时,每个人都将会得到A的成绩。”
我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分:
(1)制定目标后,进行作业计划;
(2)在不断反馈的基础上完成每天的训练;
(3)当所有的作业完成后,进行业绩评估。
布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。
在他看来,所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩,即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者,而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员,是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。
同时,布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道,即遵循设定目标、业绩辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈,也是我们很好的借鉴。
目前,许多经理正在受到绩效管理的困扰,纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标:绩效管理,让员工都得“A”。
让员工都得“A”是我们的目标,但这个目标最终要通过员工去实现,因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”,没有提升能力,提高业绩,我们的目标只能是一句空话,华而不实。
所以,为了实现我们的目标,就必须让员工动起来,使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标,既而通过经理和员工共同的努力,不断辅导训练员工,使员工获得实现他们目标的必要资源和能力,最终实现他们的目标。
做到这一点,就是要完成布兰查德先生的三步走的过程,就要从流程上解决问题。
1.设定目标
在管理工作中,经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有在你正确衡量了员工的工作,确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工,你才迈出了有效管理的第一步。
绩效管理说到底也是一种目标管理,不同的是,绩效管理更加有针对性,更加系统,是发展和丰富了的目标管理。
通常,设定绩效目标要考虑以下几点:
(1)公司的远景、战略目标和年度计划;
(2)部门/工作团队的任务;
(3)员工的职位说明书;
(4)员工以前的绩效考核;
(5)员工未来的职业发展规划;
员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务,离开公司目标的员工目标是不存在的。同时,员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。
日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式:F=Fmax*COSθ(其中F代表一个人实际发挥出的能力;Fmax代表一个人潜在的最大能力,θ代表个人目标与公司之间的夹角)。从这个公式中我们不难看出,当个人目标与组织目标方向一致,即夹角θ为0时,一个人实际发挥出的能力最大。
图1 中松义郎目标一致理论
职位说明书是一切人力资源管理工作的基础,所有人力资源管理工作都以职位说明书为出发点和依据。因此,职位说明书是制定员工绩效目标的重要依据,同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以,拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说明书对员工的工作显得极为重要。
在分析职位说明书与分解公司目标的基础上,经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效考核以及员工未来的职业生涯规划,在综合衡量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。
说到目标设定,一定离不开衡量目标的标准,一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以实现的(Attainable)、相关的(Relevant)以及有截止时间期限的(Time-bound)。
设定目标必须考虑其可衡量性,目标一定是可以控制的,不可控的东西不要写在目标里,那样只会导致你在实施绩效考核时陷入被动局面。同时,一定要给员工的目标一个明确的截止期限,没有截止期限的目标将使员工不知所措,容易使目标流于形式,无法考核。
另外,目标是经理和员工双向沟通和认可的产物,经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象,不利于调动员工的积极性。所以设定目标时对给员工一些发言的机会,双方都认可再行确定。
2.业绩辅导
现代管理理论认为,经理所扮演的角色应该是辅导员的角色,而非一味地分派任务、监督工作。
管理是一项通过他人完成工作的艺术,设定目标等于是经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始,更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。
这个实现目标的过程,就是经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色对员工的业绩进行辅导,帮助其清除工作中的障碍,提供领导支持和智力帮助,使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能,获得提高绩效的能力。
做好员工的辅导员,经理应从以下几个方面着手:
(1)将员工的目标放在随手可及的地方,经常性地阅读和检查;
(2)了解员工工作的进展情况;
(3)了解员工工作中遇到的困难;
(4)对员工进行培训;
(5)对员工的工作进行反馈;
辅导不是越权干涉,更不是全盘代替,而是授之以渔,教会员工做好工作的方法和技巧,让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现。这样做一方面激励员工的士气,一方面锻炼员工的自我管理能力,让员工学会驾御自己的工作。
绩效目标是辅导员工的重点,经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此,绩效目标是经理着手工作的第一材料,经理的工作绝对不可以抛开目标不管,将之束之高阁,而是应将之置于随手可及的地方,经常拿来阅读和检查,以便于尽快知道员工工作的进展情况,帮助员工进行调整和改进。
业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段,不断获得员工工作的进展状况的信息,了解员工所遇到的困难,鼓励员工不断进步。
经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工,鼓励员工不断追求进步,以便在目标截止日期到来之前完成工作。
3.绩效考核
绩效考核是检验工作成果的重要时刻,也是员工关注绩效管理的一个焦点所在,因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。绩效考核做得不好将很可能使员工的士气落到底谷。
这时,经理怎么引导员工正确看待绩效考核将在一定程度上影响绩效考核的效果。
我认为,绩效考核是:
(1)给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;
(2)是一个研究如何才能提高绩效的机会,而不只是现在的绩效水平;
(3)是一个认可优秀和成功的场所;
(4)是下一次绩效目标的基点;
(5)提供员工如何才能持续发展的信息;
绩效考核将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策,这也是绩效考核必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效考核的全部,与涨薪、晋升等人事决策相比,员工绩效能力的提高显得更为重要。
绩效考核之后,经理必须通过面谈的形式将员工的评价结果告诉员工,让员工知道自己在哪些方面做的好,哪些方面做得不好。好的方面继续强化,坏的方面进行调整,不断改进和提高。
经理必须让员工明白,绩效考核不仅仅是为了涨薪,而是为了更好地提高员工的绩效能力,让员工在他的岗位上做得更好,获得更多自我实现的能力。
也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩,但这不是结束,而是开始,关键是员工现在是否走在了正确的道路上,也许通过员工的努力,配合以经理的指导,明年员工就可以得“A”,这只是个时间的问题。
同时,为了顾及员工的情绪,避免因为讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的绩效考核的分析,影响了绩效管理的本来意图,最好将绩效考核的分析和涨薪的决策分开讨论,先讨论绩效考核的结果,再讨论涨薪的问题。
这样,我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高,使绩效管理始终走在正确的道路上。
绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高,目标明确了,行动对路了,让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号,而是不远将来的成功。
27楼 盈泰纸业学明
又一次跟赵老师学习绩效管理,我也拜读过您的著作《手把手教你做绩效管理》,我有个问题想请教赵老师,我们公司领导要求把原来的工作计划式的绩效考核转变为KPI考核,我该如何做呢?
zerost
@盈泰纸业学明:老朋友好久不见了,谢谢购买我的书,希望它能对您的工作和学习有所帮助。关于从工作计划考核变为KPI考核该如何做,我觉得有这么几点需要考虑:1.目标体系梳理,从企业整体层面梳理年度目标体系,可以参考平衡记分卡战略地图的思维逻辑,从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面进行。当然,如果觉得麻烦,也可以从职能出发,根据研产供销、人财物等职能定立年度目标。不管通过何种形式,要在管理层之间进行充分沟通讨论,通过正式的会议确定。2.根据年度目标,分解完成目标的举措,实际上也就是年度重点工作计划。3.根据年度目标和年度重点工作计划确定定量指标和定性指标。4.对定量指标确定目标值,对定性指标确定标准。5.对所有的指标进行分解,编制高管、中层、基层的业绩合同和绩效考核表,明确打分标准和权重,这个步骤在考核部门的辅导监督下完成由上下级完成。做到这5步基本上就完成了KPI考核的计划阶段,后续是绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效结果应用等流程。一点建议,仅供参考~
26楼 谈一谈
感谢老师的分享。
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@谈一谈:谢谢老朋友支持,非常高兴~
25楼 土豆牛肉
听很多人说起过老师在绩效这块特别有见解,前两天还想把老师写的三本书都买下来拜读,但是无奈当当网上只售卖其中两本,《绩效魔方》没有售卖了,有点可惜,不知道现在还有没有在售卖
zerost
@土豆牛肉:谢谢支持和鼓励,谢谢关注我的书,确实《绩效魔方》早已断货了,常规渠道已经买不到了,能买到的都是淘宝网店,大部分都很贵,而且好多是影印版,不建议购买了,多多关注我的绩效魔方专栏就好了,感谢~
24楼 EvaQin
感谢赵老师的精彩分享,写得太好了,如我公司能把这一块推行到位就好了。
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@EVA小苹果:谢谢支持和鼓励,非常高兴,多多交流,一起学习~
23楼 白云流水
谢谢分享!
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@白云流水:谢谢支持,一起学习~
22楼 anma2017
绩效管理的真谛,让员工都得A!
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@anma2017:谢谢共鸣和支持,非常高兴~
21楼 爱在天天
谢谢分享,有收获。
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@爱在天天:谢谢支持,一起学习~
20楼 Emily90031
学习了~做了好多文章重点的笔记~开心~
zerost
@Emily90031:谢谢支持,文章对您有帮助,非常高兴,为您用心学习的态度点赞~
19楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 为绩效做出的研究,是赵老师为我人力资源创建自己的人力资源的基础贡献!感谢赵老师分享
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@阿东1976刘世东:谢谢阿东老师赞赏和鼓励,非常高兴,我们一起努力,让我们的绩效被更多人了解、掌握和实践~
阿东1976刘世东
@绩效魔方赵日磊:我想说,现在的人力资源都是他们的!一引用都是老外的!什么时候能有我们自己的!赵老师让我看到了希望!
18楼 林春容
目标是每个人的业绩都得A,赞!!!
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@林春容:谢谢共鸣和支持,非常高兴,一起学习~
17楼 Sunny3776
学习了
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@Sunny3776:谢谢老朋友支持,一起学习~
16楼 日月齐明168
学习啦
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@日月齐明168:谢谢支持,一起学习~
15楼 李司馥
赵老师棒棒哒!!!
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@李司馥:谢谢支持,一起学习~
14楼 百树
很详细,学习!
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@百树:谢谢支持,一起学习~
13楼 长雨飞扬
感谢分享
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@长雨飞扬:谢谢支持,一起学习~
12楼 小怪兽Viki
最近在看赵老师的《手把手教你做绩效》,内容清晰、落地,五定模型涵盖了整个绩效管理过程,非常受益。
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@小怪兽Viki:谢谢老朋友支持和鼓励,我的书对您有帮助,非常高兴,一起学习,加油~
11楼 婷婷07
受教了,感谢老师分享
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@婷婷07:谢谢支持,很高兴,一起学习~
10楼 我是培训师
学习了,感谢老师,感触颇深。确实是点到了绩效管理的痛点。对于文中老师提及的内容我想到了三点:1.绩效管理前期的准备工作要做实,也即老师所说的“目标的设定”,对于这个过程我觉得还有一个非常重要的环节就是企业的绩效管理结合企业战略目标的宣导(培训),特别是针对管理者,通过对管理者的引导,让管理者正确理解绩效管理的目的并树立绩效管理的意识。2.绩效辅导的形式可以多元化,老师文中提及的管理者对于部门内下属的“业绩辅导”是非常核心的一步也是让绩效实施环节更加落地的一步,对于这一步我觉得可以增加一些形式上的变化,例如:与财务人员相关的绩效考核可以增加探讨交流会的形式,相互分享,分享经验,探讨问题,通过团队的力量来帮助大家共同提升绩效。3.关于最后的考核,是员工最关注的也是最容易出现抵抗心里的一步,如文中老师说的谈心是疏导这一步的核心。目前我所在的企业和之前待过的企业普遍就存在谈心环节缺失或者是形式化的情况,对于这样的一个个人觉得还是需要通过培训让管理者深刻理解和明白谈心在整个绩效考核过程中的关键作用。好了,这就是今天自己的感悟,绩效的知识我了解和学习的并不多。在自己有限的知识范围内做一些分享,还望老师多指点。
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@我是培训师:谢谢老朋友支持和点评,一如既往地深刻和精彩,特别是关于绩效辅导的形式,形式越多元、越灵活,效果越好,致力于高绩效的管理者应该多在绩效辅导的形式上下功夫,把绩效管理和日常的管理融为一体,这样的话,我们就可以说这个管理者是有绩效领导力的,也可以说这个管理者在营造绩效文化的氛围,从而我们的绩效管理实施就更加自然和顺畅了,感谢交流,非常高兴~
我是培训师
@绩效魔方赵日磊:预祝老师中秋节快乐,家和万事兴!事业步步高升!~
9楼 宫羽34447
学习了,写的太好了~
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@宫羽34447:谢谢老朋友支持鼓励,很高兴,一起学习~
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