很多HR的困惑在于：企业有战略规划，但无法落地，对于大多数企业，战略是一个逐步摸索的过程，处于经常校对的阶段，无法去清晰地衡量；人力资源有总体战略目标，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案；员工有目标，但不清楚跟战略有什么关系；总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分关系不明确，既有盲区又有重叠……
结果正如大家所经历的那样：绩效考核形式化，缺乏完善统一的考核体系；内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢；员工没有危机意识；信息封闭，沟通渠道不畅……
不同行业、不同企业的发展阶段，都有其行业特点和自身特征，更有与其想匹配的绩效模式，作为HR，如果你想改变企业目前的绩效现状，本质上还是必须全面了解企业现有的业务形态、业务流程，不断摸索适合企业当前情况的绩效管理体系，并且进行合理调整。
头重脚轻，非业务类绩效管理的重要性被忽视
忽视非业务类绩效管理，在一些销售类公司中尤为显著，导致绩效考核流于形式。常见操作模式有以下几类。
固定绩效工资
这是最常用的模式，在非业务人员入职时，绩效工资按工资总额占比确定的，然后用KPI进行绩效考核。有的虽然有部门绩效考核，也将部门绩效与个人绩效有一定的关联，但本质没大的变化。
因为没有渗透到各部门管理，没有明确各部门负责人绩效定位，导致员工的行为没有纪录，业绩没有评判，绩效没有面谈，没有改进。员工评分居高不下，绩效沦为部门负责人收买人心的工具。
与业务人员绩效系数挂钩
这样绩效成本的确可控了，却导致行政管理等非业务人员绩效两极分化：业绩低迷时，甚至拿不到一分奖金；业绩高速增长时，收入超过市场同岗位薪资好几倍。行政管理等非业务人员绩效奖金的高低，不取决于自身表现，而是被公司业绩所左右。
长此以往，行政人员编制臃肿，人浮于事，公司人事费用率居高不下，行政管理岗位之间的差异也被抹杀，本质上与大锅饭类同。
如何通过绩效管理，达到控制成本、激励职能人员的目的？作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，运用专业工具，建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
在设计行政管理类绩效管理之前，有几件事情必须先完成：
1、明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向；
2、做好行政管理相关岗位的薪酬调研；
3、重新梳理组织架构和岗位说明书，做好岗位评价；
4、做好行政管理等岗位的人员编制；
5、测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度；
6、设计适合行政管理类岗位的分配模式。
明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向是设计行政管理类岗位绩效的根本，通过对绩效管理着眼点、手段、管理人员角色、员工角色的划分，进一步细化行政管理类绩效管理的方向。
做好行政管理相关岗位的薪酬调研，目的是不让行政管理类的收入与市场脱节；行政管理类岗位编制，能进一步明晰此类岗位固定成本的核算，有利于对人员及成本的控制；做好岗位评价，是为了避免行政管理类绩效分配一刀切；岗位评价切忌一言堂，一定要让相关方都参与进来，否则很容易导致员工不认可后面的绩效等级分类。
测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度，将绩效工资设计为宽带，然后匹配市场调研结果；行政管理类岗位的分配模式，一种是具体到个人绩效，便于控制成本；一种是对部门设置绩效定额，由部门主导二次分配，更容易关注部门编制，稳定人员。
估计小伙伴们该不耐烦了，理论说了一大堆，我们到底该如何操作非业务人员的绩效考核？
首先，需要确认部门绩效总额与中心绩效系数。
部门绩效总额是确定蛋糕大小的基础，是部门所有人的绩效工资之和。部门的绩效系数直接影响部门蛋糕的大小，系数来源为部门绩效分数，用评价系数是为了给部门更多的弹性空间。
其次，通过部门直接主管等方式对员工进行积分奖励
确定员工的绩效总得分与绩效分配系数。这样评分是为了打破评分流于形式的弊病。
假设员工的满分都为一百分，以往的模式几乎都是一百分，现在我们给每个部门直接主管分配50分，用于奖励部门内部员工在工作质量、工作态度、业务技能等方面的表现，这50分必须当月用完，积分奖励还需要公示，让内部员工都看得到，确保相对公平。
其他部门的积分奖励，是为了鼓励跨部门沟通与协作。每个部门都有30分，如人资部协助销售部做内部培训，销售部可以奖励人资5-10分，财务部及时提供绩效考核数据，人资可以对财务部奖励5-10分。这个分数不属于部门，确保部门绩效不会因为积分奖励变动，必须分配到具体人，这样员工的分差会进一步被拉大。
此外，积分奖励还可以是固定式奖励方式：人资按照常规对员工制定固定的奖分标准，并考核登记汇总。如学历、职称、工龄分等，该类奖分由人资统计，月底汇总后直接计入积分信息系统。
积分奖励也可以是临时性奖励方式：指员工完成非常规、突发性、个性化的单体事件给予的奖分。此类事件需依靠员工的主动性来完成，对此类事件奖分目的是激励员工多为企业着想，积极主动，是员工增加个人积分的一个重要途径，只要员工表现优秀，就有可能得到额外的积分奖励。
举个例子，单位资质维护需要员工提交职称证书，往年都是一拖再拖，人资经常被批执行力不够。采用积分制奖励，当天提交职称证书，奖励10个积分，结果几乎所有员工都在当天提交了职称证书。
项目式奖励方式：指集团举办各种活动、体育赛事、培训等的奖分，突出团队的作用。鼓励员工积极参与进来，展现个人才华，团队团结协作的精神。
多维度的积分奖励，会让员工的分差进一步拉大，更关键的是，积极性发生翻天覆地的变化。
这里要特别提个人绩效评分系数，因为部门内部员工绩效工资可能不同，如有人是一千元，有人是两千元，这时候为了让员工处于同一起跑线，我们会计算得出一个绩效评分系数。部门内部的绩效得分乘以个人评分系数，得出个人绩效分数，然后再加上各种积分奖励，就是员工的最终绩效得分。
这时候，我们该计算员工个人分配系数了，即员工个人绩效得分/部门员工总绩效得分，用这个分配系数乘以部门应分配绩效额，就得出员工的绩效工资。
如果有些企业没年终奖，可以提出10-20%作为预留，再年底按1：1的比例作为年度分配基数。
如果想开展部门团建活动，又没有资金，可以按比例5-10%提取部门基金在员工加班打车，喊外卖，部门聚餐时都可以使用。
这样对非业务人员的绩效考核方案，通过积分制的理念，打破部门壁垒，加速跨部门融合，让员工的行为与企业的核心价值观相融合，同时通过对绩效总额的控制，避免人工成本超出预算，一定权重的经济指标，让员工能关注企业经营，又不会有太多抵触情绪。
绩效管理需要整体布局
在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点，更需要学会整体布局。
很多老板，包括HR，在推行绩效之初，都是完美主义者。但常言说得好，期望越高，失望越大。而绩效管理本不是一蹴而就的事情，需要改善环境、流程，营造氛围，有一个循序渐进的过程。
就像我们与孩子之间的交往：婴儿期，我们开始种下亲密基因；二至三岁时，建立亲密关系；四到七岁时，面对成长而来的烦恼与挑战，与孩子保持亲密。绩效也是如此，第一步，我们不要奢望取得什么效果，先给员工心里种下绩效管理的种子，这就是成功的开始。然后才能…
在绩效管理体系运行一段时间后，我们应该反思，这套体系是否合理、有效？如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？
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