文|陈昌锦
一、一个亲身经历的事件
对于今天的话题，我感受其实是很深刻的。我这里，举个我实际中的例子。大约在2014年，我从总经理特别助理提拔成副总经理，负责运营中心和人力中心。之前我在负责人力的时候，我下面有个HR经理，于是，我就提拔他做了HR副总监，我继续兼总监（其实就是培养他，我只是挂名了）
提拔起来后，我第三季度的销售任务大约是3000万，而在当时的订单额大约是2200万。还差800万。我就在思考这800万的差额从哪里来。这个时候，我新提拔起来的副职HRD就来找我，问我：“老大，恭喜你啊，您看有哪些工作要分配的”。
我当时就给他纠正了，我说：“感谢你这段时间对我工作的支持。但今天你不应该来问我，有哪些事情需要我交代给你的，我说你应该做三件事情：一、你今天来的时候，应该带着你的工作计划来跟我汇报；二、你应该问我，目前我们的业务情况咋样了，有没有什么事情你可以去解决的；三、人力部门几乎就你负责了，你应该跟我聊一下后面你的计划”
讲完以上这些，我继续说：“我现在遇到一个难题，目前我大约还有800万的订单没有着落，现在已经是第二季度的5月末了，还有这800万，你不妨给我想想看，你人力上，能够做哪些工作，帮助我去完成这800万的订单。”
（大家也不妨可以想想，如果你是HRM或者HRD，你如何帮助业务部门去完成这800万的订单，欢迎写在评论区，我会点评大家的答案~）
二、HRBP到底是干嘛的
HRBP是特别火的一个词，我不仅能理解他为什么火，而且，我还很了解他火的根源是什么。火的根源一句话就可以概括了：因为经济下行和细分市场的到来。当然，这个不在今天的讨论范围内。我只是想说，HRBP到底是干嘛的。其实，HRBP就是做两件事情：
第一件事：HRBP如何帮助业务部门去解决问题；
第二件事：HRBP如何帮助人力部门去给业务部门解决问题。
HRBP就做这两件事情，其他的不管你将HRBP美化到天上还是黑到地域，这两件事情，就是HRBP要做的核心。我们下面一一来看一下：
1、HRBP帮助业务部门去解决问题：
好像上面的话题一样，我作为一个部门的负责人，你人力部门的人员，整天跟我要表格、要绩效、要打分、要需求、要调查……行，我都配合，但是，对于我来说，我要完成我的销售业绩、生产任务、质量提升，你人力上对于这些，能帮助我的是什么？仅仅是招聘的需求也许勉勉强强能够不让我太有意外之外，其他有哪一项对我有帮助的？如果有的话，这样的人给我来一打。如果没有的话，对不起，别来烦我。我整天在忙我的这些业绩指标就已经够累的了。你还来烦我？
所以，第一个问题就是，HRBP帮助业务部门去解决问题，这就是HRBP对于业务来说，唯一存在的理由。我相信很多HR要问，该如何去帮助业务部门解决问题？我们继续往下看。
2、HRBP帮助人力部门给业务解决问题
这是HRBP存在的另一个价值。前几天，我以前公司的一个人力小家伙突然找我，说她们新来的一个HRBP，不仅没有对业务部门有帮助，还给他们SSC人员工作造成很大的障碍，然后问我怎么办（以前公司的三支柱的整体就是我设计的）。这个问题，其实就是反映HRBP是否能够很好的将业务部门的需求，很好的反应给HR部门，不管你们公司有没有实施了三支柱模式。这是HRBP必须要做的一个工作。
综合上面两个部分来看，其实我们可以通过一张图就能够显示出HRBP的工作关键了：
这张图虽然丑，但我大家应该能够看明白了，对于HRBP来讲，给业务部门解决问题，其实就是将业务部门的需求，通过对业务的了解和部门负责人的理解，将其解码为人力部门的工作，而人力部门将方案进行交付，并协助HRBP进行实施落实到位。这就是HRBP的关键工作及价值所在。
三、以一个实际性的案例来讲明
我有一门系列课，叫《HRBP转型—做一枚业务与人力资源双精通的HR》一共8节课，大约6个小时。在其中一节课里，我举了一个例子，这个例子是本人在做高管推行HR三支柱的时，指导一个HRBP完善解决的的一个案例。
（一）、案例问题：
某家电子公司，出台了一个新产品，这个新品功能复杂，且提成高，提成一台500，而其他产品却只有100。公司对于该产品给予很大的希望。大规模生产后，就在全渠道、专卖店进行了推广。过了半年之后，华北分公司季度盘点时发现，他们该产品的销售，一直就上不去。分公司总经理一直致力于拓展新渠道，无力管辖此事，于是HRBP张某就承接了此事。张某该如何做呢？
（二）、案例分析：
这个问题，在很多公司都会出现过，如果对于一般的HR甚至传统的HRD来讲，这个事情，管我P事，又不是我的部门，但如果你作为HRBP，你就必须要解决这种问题。这类实际的案例问题，对于HRBP的实际问题解决要求，提出很高的要求。所以，HRBP一定要懂得工具，就是每一步要做什么。
（三）参考步骤：
1、第一步：了解目标：完成公司下达的任务指标和绩效指标
2、第二步：现状分析：（1）公司新产品的销量不够。（2）业务和销量均没有达到公司要求
3、第三步：差距分析：用5W进行分析后，一步步的结果如下：销售不够（为何不够）—专卖店不愿卖（为何不愿卖）—卖不动（为何卖不动）—因为对产品了解不够（为何了解不够）—因为经销商没有培训（为何没有培训）—总公司还没有支持到经销商。
4、第四步：解决问题六步法：
（1）问题立项：终于找到这个问题了，总公司还没有支持到经销商，目前只支持公司的专卖店。将此问题作为一个重点工作要在下面进行攻克。
（2）讨论问题：张某与分公司总经理商量三个方案，要么将经销商送到总部进行培训，要么总部派人来，要么自行培养培训师。
（3）提出要求：张某向总部的人力总监提出这个问题， 并提出根本性的要求：服务经销商，提高销售技能，增加销售收入。
（4）商讨方案：人力总监与总部商讨后，表示总部培训师不够，但可以帮助分公司培养1-2名兼职培训师。双方就讨论如何培养培训师做了一个方案，15天培训出兼职的培训师的方案，经过两度商讨，分公司方表示接受认可。
（5）方案实施：经过分公司内部角逐，有两名刚毕业两年的新人，比较符合培训师的要求，送到总部，进行培养，考核合格后，紧急进行出差，在华北密集性的给经销商的销售渠道进行培训。
（6）效果监测：经过一个季度的努力，销售额比上季度提高了50%，初步完成了任务。
以上的案例是在HRBP中的一个实战案例，当然，在我那个课程中，这种实战性的案例不下20个，几乎每个小节都有一个实战案例。后续我会开茅豆课，能够将真正好的课程跟大家见见面。
四、总结
1、在实际的操作中，HRBP有事务性、职能型和战略型的区分，实际是哪种，还需要企业该做何种的定义，但不管做什么类型的定义，对于HRBP来讲，帮助业务部门将问题解决或完成业绩目标，是关键。
2、文初的案例，我没有给答案，但看完整个文章，我相信大家也有个想法了，不妨留下您的简易方案，我会回复。
上榜得茅豆
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64楼 职场疑难找晓静
向陈老师学习~
63楼 Peter38717
已是5月底，到第三季度结束，只剩下4个月，维持原有2200万基础，还要增加36.36%的销售额：
解决方案
一、了解情况
1.与各大区销售负责人，以及一线销售了解，当前各类产品的目前的客户增单可能性，增单障碍等；
2.当前各类意向客户的签单阻碍在哪里？是价格/品质、售后或交期？
3.与客服或售后了解，现有客诉客怨情况；
4.请市场部门协助提供市场同类产品或替代产品销售概况，包括现在，过去及未来趋势；
二、汇总分析，对症下药，从人力角度，可以协助的方案有：
1.内部流程等角度改善问题，解决销售后顾之忧；
2.制定有激励效果的薪酬绩效制度，提升现有销售人员士气，提升销售人效；
3.根据产品性质，开发企业内部非销售人员的销售能力，如各高管/工艺/品管/设备等行业经验丰富者，都可以销售或协助牵线搭桥，并制定相应的内部培训，提成及激励制度；个别产品甚至可以全员销售；
4. 根据实际情况外聘有相关销售经验，短期内能出单者优先；
5.加强第三方合作，如经销商，代理商等；
三、方案实施
因时间紧迫，所以一方向不能错，二必须按时间节点落实；三加强沟通，适时调整；四 加强数据统计；五 过程激励；
62楼 Peter38717
已是5月底，到第三季度结束，只剩下4个月，维持原有2200万基础，还要增加36.36%的销售额：
解决方案
一、了解情况
1.与各大区销售负责人，以及一线销售了解，当前各类产品的目前的客户增单可能性，增单障碍等；
2.当前各类意向客户的签单阻碍在哪里？是价格/品质、售后或交期？
3.与客服或售后了解，现有客诉客怨情况；
4.请市场部门协助提供市场同类产品或替代产品销售概况，包括现在，过去及未来趋势；
二、汇总分析，对症下药，从人力角度，可以协助的方案有：
1.内部流程等角度改善问题，解决销售后顾之忧；
2.制定有激励效果的薪酬绩效制度，提升现有销售人员士气，提升销售人效；
3.根据产品性质，开发企业内部非销售人员的销售能力，如各高管/工艺/品管/设备等行业经验丰富者，都可以销售或协助牵线搭桥，并制定相应的内部培训，提成及激励制度；个别产品甚至可以全员销售；
4. 根据实际情况外聘有相关销售经验，短期内能出单者优先；
5.加强第三方合作，如经销商，代理商等；
三、方案实施
因时间紧迫，所以一方向不能错，二必须按时间节点落实；三加强沟通，适时调整；四 加强数据统计；五 过程激励；
61楼 John51485
现在一些七零后的老总习惯于用固定思维给各年龄层的员工画饼，本身就是不成熟的表现。00、90、80、70后的思维是一样的么？
60楼 顽沫
学习了，以后多关注老师分享的案例
59楼 杯酒人生2014
老师，如何才能学到您的《HRBP转型—做一枚业务与人力资源双精通的HR》课程？
58楼 杯酒人生2014
老师，如何才能学到您的《HRBP转型—做一枚业务与人力资源双精通的HR》课程？
57楼 水果女孩
“大家也不妨可以想想，如果你是HRM或者HRD，你如何帮助业务部门去完成这800万的订单”
一、出个短时间的激励方案，
二、组织一个启动大会，打气，
三、分析哪些人员还有业绩提升空间，单独沟通，画饼打气
其实我也是遇到一些瓶颈的HRBP才翻了往期打卡内容，看看能不能刺激到我，目前能想到这几点，请指点
56楼 水果女孩
“大家也不妨可以想想，如果你是HRM或者HRD，你如何帮助业务部门去完成这800万的订单”
一、出个短时间的激励方案，
二、组织一个启动大会，打气，
三、分析哪些人员还有业绩提升空间，单独沟通，画饼打气
其实我也是遇到一些瓶颈的HRBP才翻了往期打卡内容，看看能不能刺激到我，目前能想到这几点，请指点
55楼 小不你好
谢谢老师分享，对于例子中的问题解决方案很有启发。
54楼 皮卡丘02062
谢谢老师分享，受益?
53楼 BouBou
有不少的HRBP对自己的定位还是传统型的HR人事，对business都根本不了解。
52楼 妮妮0000
学习ing~
51楼 刘应忠
谢谢分享
50楼 亦忆
做好BP其实并不是一个人的事情，需要部门配合，公司支撑，不容易啊
战狼先生陈昌锦
@亦忆：对，需要各方面配合
49楼 无欲何求
例子中第三步在实操中并不好做，需要很多信息反馈，等于要和不同的人打交道，这个是非常考验情商了
战狼先生陈昌锦
@无欲何求：是的，但这一步又必须要做
48楼 妮妮0000
学习了
47楼 紫罗兰筱筱
打卡
46楼 wysz1985
先明白BP是要解决什么问题的，一定要和传统的HR区分开
45楼 書陌陌
很不错，分享的例子的BP能力很不错
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