如何订立绩效指标考核值案例分享

文|刘恒恩

        采用绩效指标考核的企业，都有制订具体考核值的方法，有些是根据历史数据来确定考核指标、有些是参照标杆企业、有些是靠领导强压，不管什么方式，只要能够助力企业效益提升的，就是一个适合的方法。今天主要讲三个方法，两个是基于科学分析的基础之上，而另外一个基于博弈基础之上，供感兴趣的朋友参考。

现状与理想差距分析法

一、背景

        1、我加入现在这家企业之后，老板和我沟通，能不能分析一下目前各中心的指标，看看有没有改善的空间。尤其是生产中心的“材料报废率”指标，这两年每年都有略微的下降，但并不明显。

        2、于是我找了各中心的领导，对各中心层面的指标进行了详细的分析，首先分析的是生产中心的报废率指标，分析之后，得出的影响因素如下：

二、改善计划及考核目标

        1、调试原因

        （1）影响调试的主要原因是没有针对每个机台做每个产品的工艺指导书。将原因上报总经理之后，总经理要求技术中心，将工艺按照每个产品、每个机台进行编制。技术中心试编制了几个，在机台调试中试用，以前平均需要25模才能出产品，按照新的工艺指导书，基本上5模就可以出产品。

        （2）得知有如此大的改善空间之后，总经理要求技术中心在6个月之内编制、修订完所有的工艺指导书，技术中心领导心不甘情不愿，工作量实在太大，但总经理要求并列入年度考核，只能接下了任务。

        （3）指标分析：5模是公司目前的理想和极限，那么调试原因导致材料报废的指标值应定为≤0.76%。

        2、模具在机台维修或损坏

        主要是老模具结构导致，无法改变，只能开新模时考虑结构改进的，今年有40多套新模替换老模的计划，这样分析下来，模具机台维修导致材料报废的指标值可以略微降低，经分析后定为≤0.22%。

        3、模具堵穴

        模具之所以要堵穴，主要是由于配件不足，导致不得不堵穴，最理想状态是从不堵穴。模具配件主要分为：螺纹芯、螺纹块、螺纹杆。

        （1）螺纹芯成本很低，一个才几十元，做备件安全库存完全是合算的。

        （2）螺纹块、螺纹杆，成本比较高，而且这些产品的订单量也不多。

        （3）指标分析：公司决定建立螺纹芯的安全库存，螺纹块、螺纹杆不做安全库存，维持现状。这样综合分析下来，模具堵穴因素影响报废的指标值应定为≤0.42%。

        4、料杆

        （1）分析问题：主要是由于冷流动料杆太长导致，如果全部改成热流道，那么料杆至少可以下降80%。因热流道改造成本较高，故公司决定对所有模具进行分析，对产品数量多、生产频次高的模具拟定了热流道的改造计划。

        （2）指标分析：料杆导致报废的指标值应定为≤0.8%。

        5、总指标综合分析：材料报废率指标值应定为≤2.2%，较之前几乎下降了四倍。

根据各部门改善的计划，公司采取每个季度降低一定的比例，第三个季度开始就按照≤2.2%来考核。

        6、说明：这种方法定出来的指标值要求是很高的，我们就规定，完成值达到指标值90%就不会扣分，完成值超过指标值90%的，便适当予以加分。

5W分析法问出具体细节和原因

一、前言

       当我们遇到各部门不愿意提高指标，我们要针对具体的细节多问几个为什么，多问些细节方面的问题。当然不一定是5个为什么、5个问题，有可能是3个，也有可能是7个。细节问多了、关注多了，我们找到了指标背后深层次的原因，就会发现指标值其实可以明显提升。

二、案例

       （一）指标：技术中心有这么一个指标“新产品开发周期”，客户要求≤60天。但是公司目前基本上在85天之后，因为这个原因，开发新客户难度很大，老客户因为对公司产品品质比较认可，所以，也就勉强接受了我们的开发周期。每个环节占用的时间分别如下：

       1、技术部产品设计：15天

       2、采购配件：10天。

       3、模具部：开模、试模：55天。

       4、质量部：产品性能测试：5天。

       人力资源中心绩效经理找了各部门沟通了一圈，都说实在没有办法缩减了。迫于无奈，我决定亲自找各中心、各部门的领导，分别询问具体的细节。

       （二）技术部细节追问

       1W：产品设计为什么要15天，也就是至少120小时的工作量？

       回答：设计差不多20小时就可以了，主要是技术部目前的分工是每个人负责一个系列，包括新产品和老产品，老产品销售和客户的沟通、以及内部技术问题占用的时间很多，所以，要15天才能设计完。

       2W：能不能新产品设计和老产品维护分别由不同的人管理？

       回答：这样如果仍然按照之前的系列分工，那么要增加一倍的人，如果每个人的系列增加，可以不加人，但对人的综合要求会高很多，这种综合性的人才在市场上很少，培养和招聘的难度会明显加大。

       3W：新项目每个月大概有多少？

       回答：每个月差不多一个人一个新项目。

       4W：工程师现在加班多吗？

       回答：平时加班比较多，周末加班很少。

       5W：能不能让工程师周末加班，两天时间也差不多可以完成设计，这样周期就可以由15天变成7天以内。

       回答：公司给予一定的福利等支持的话应该可以。

       技术部分析之后：周期由15天变成7天。

       （三）模具部细节追问

       1W：为什么模具要55天，请说一下具体的细节组成？

       回答：设计模具、模具配件加工和组装要差不多25天，然后基本上要试模5次，每次试模等机台要2天，修改要4天，等于试模一次要6天，这样就要55天。

       2W：为什么要试模5次，请说一下每次试模的原因？

       回答：第一次试模，主要试模具的动作；第二、三次试模，主要试产品的尺寸，因为很难一次到位；第四、第五次试模，主要是产品的功能。

       3W：第三和第四次能不能合并，也就是说第三和第四次分别试尺寸和功能？

回答：这个我们研究一下了，理论上应该是可行的。

       4W：为什么试模要等机台2天。

回答：现在生产任务比较紧，试模机台很难排出来。

       5W：新产品试模，如果由计划部特殊安排，当天试模，这样模具部的周期就变为40天，是否可以？

       回答：应该可以的。

       模具部分析之后：周期缩短为40天

       （四）综合分析：新产品开发周期最终变成了56天，已经高于客户的预期。当然，我们考核时，指标值仍然按照60天来考核，毕竟各部门已经大幅度提升了，还是给他们一些加分的空间。

       讲完了两个科学的分析方法，接下来讲一个基于博弈论的方法，毕竟不是所有指标都适合用科学的方法，有时候博弈和冒险还是需要的。

政策诱导法

       这种方法其实并不科学，但却也能屡次都有效。公司的产品交付及时率有些问题，已经有部分客户在抱怨，甚至还丢掉了一些订单。当然，公司对所有客户承诺的交期是7天，这个要求是很高的。

一、现状及异常因素分析

       1、背景：异常因素主要有“产能瓶颈（设备）、产能瓶颈（人员不足）、外购件缺料、电镀问题、插单”等5个方面的因素，目前的交付及时率是79.7%。

       2、各部门原因分析：让各部门提交具体的原因分析，并提出改善计划，各部门原因基本分析了，但改善计划中的指标值基本上都是下降5%—10%，现在的人都很精。

       3、人力资源中心组织分析：与各中心通过“现状与理想的差异”分析，预计“订单交付不及时率”可以下降60%左右。

       4、与总经理沟通

       （1）产品交付不及时，可以用次数和损失金额两种方式来表述，当然损失金额对公司来说是最直接的利益，公司当然也希望用损失金额下降来考核。

       金额下降，意味着大家肯定会向重要客户、大客户倾斜，这也是公司希望看到的。不过，估计难度很大，因为损失金额是难以控制的，不小心遇到一个大订单，可能一次就会超标，从这个方面来看，对于被考核者来说，次数更加好控制一些。

       （2）总经理说就算我们定“订单交付不及时率”下降60%的指标，公司的损失还是存在不确定因素的，你有没有办法让各部门接受“损失金额下降50%”的指标？”。

       （3）我笑了笑，说“试试吧”，总经理疑惑地看着我……

二、激励政策诱导

       （一）政策制订

       1、数量下降的比例，要高于损失金额下降的比例，而且，数量下降需要部门所有人员和公司对赌（即达到奖励、达不到扣绩效工资），损失金额下降只需部门负责人和公司对赌。

       2、选择金额下降的，如果到时候金额下降未达标，但数量下降达标的，考核扣分减半。

       3、激励方式具体如下表

       （二）各部门讨论：各部门召集下属人员开会，讨论之后，大家清一色地选择了金额下降的指标，因为要整个部门对赌，部门人员有些接受不了，部门负责人又不好强迫。而且，金额考核还有一些优惠条件，各部门负责人选择了自己对赌。

       （三）实施计划：公司让各部门拟定详细的改善计划和资源配置计划，并由公司审核计划和资源配置的合理性，不然指标考核值就可能是虚的。

       （四）激励措施：因为指标已经大幅度提升，公司规定完成值达到指标值90%就不扣分，超过可以加分，而且加分力度还比较大。

       （五）结局：该指标年度完成比例还是不错的，除了销售部插单影响离目标有略微差异外，其余部门都达到了，不过对销售总监的绩效工资影响很小。

结束语

       第一和第二个科学的方法，大部分公司应该都可以使用，最后这个方法，是建立在博弈基础之上的，博弈要建立在研究与策划细则基础上，做到心里有底，而且还要敢于冒险，毕竟是存在一定的风险的。大家能用最好，不能用的话，就当作看故事消遣了。

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