招聘“真”需求三要素的挖掘方法

文|瓮春春

说起离职率高，是否有以下一些场景：

“负责招聘的HR不分昼夜去参加社招，招来的人不到一个月就离职”；

“负责招聘的HR参加了N场校招，最终招来的实习生不到三个月就离职”；

“部门负责人抱怨HR不会招人，公司业务完不成，也无法扩张，这个锅我们部门不背”；

“负责招聘的HR一直有个疑惑，长期以来，就我们公司环境和待遇都还不错，也没有大规模扩张，但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人，又离职一百多人”；

作为HR的你，是不是要分析和总结为什么留不住人？是不是没有明确的招聘计划和招聘目的，许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求，导致产生了不受重视的感觉，也损害了公司的口碑；

不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感，在压力下开始寻求跳槽，最后结果就是老员工的流失。

针对以上问题，本章，一起进行分析和解决。

一、招聘需求不明确

接到招聘任务时，从识别真需求和假需求两个维度上进行分析。

假需求：

1、从整体上偏文字且含糊不清，岗位执掌范围描述不清，比如，招聘专员岗位的描述把HR经理岗位职责描述也包含了，招聘专员岗做了HR经理的活；

2、招聘目的描述不清晰，比如，为什么要招技术储备岗，因公司业务扩展，同时也为人才梯队建设做基础准备工作，所以要招技术储备岗作为储备；

3、只有专业要求没有公司文化的要求，只体现具备专业技能、素质，但没有体现公司的文化、部门的文化具体要求；

4、只考虑当下没有考虑未来，比如，招聘业务主管人员，在半年后要培养成业务经理，只关注眼前，没有过多考虑未来的岗位定位是怎么样的？就把业务主管晋升为业务经理，等半年后你会发现公司的业务没有提升，验证业务主管无法胜任业务经理这个岗位，此时请神容易送神难，最终损失的还是公司。

真需求：

1、量化、细化、明确化，岗位要求描述上一定要量化、细化、明确化；

2、只描述想解决的问题，这个岗位，这个人入职后具体要解决什么问题；

3、专业背景和文化背景，针对岗位描述不仅要符合专业知识和技能背景，还要符合公司文化、部门文化的背景；

4、兼顾公司当下和未来，比如业务员岗，以后能担任大区业务经理，前期可以招聘业务员岗，通过不断的培训后，后面可以晋升为大区业务经理。

案例1：

笔者曾经在招销售经理岗位时，企业文化，销售是以阿米巴的方式运营的，先明确该岗位的具体要求：需求人数5人，男性，能适应长期出差，善于社交，能适应阿米巴的经营方式，具有5年内的行业销售经验；招聘的目的，入职后需要解决在原有销售额的基础上，增加15%的销售额。针对招聘的目的和岗位的细化、量化、明确化后精准的邀约人。

二、招聘需求识别的三大维度

明确招聘真假需求后，从数量、交期、质量三个维度上进行招聘需求的识别。

1、数量：招聘的需求数量，是否有明确的岗位缺编数量，缺编数量怎么来的？拒绝用人部门的“越多越好”。

2、交期：招聘需求产生，用人部门对缺编人员的到岗时间是否有明确计划？比如，若不到岗，是否会拖沓项目进度等等，缺编数量已定，面对用人部门的最快到岗时间，除了保证到岗外，HR也要学会“讨价还价”来精准识别招聘需求。

比如，与用人部门确认，如果做到“尽快到岗”，有什么好处？是项目进度能提前吗，还是销售业绩可提升？如果缺编人员不能准时到岗，会产生什么损失？用人部门有没有替代方案等，都是我们判断交期需求是否精准的要素！

3、质量：即质量需求，用人部门对“新同事”的实际要求是什么？工作职责和任职条件是否明确，此项要求的实际原因是什么？

真正能做好招聘的HR，一定不是用人部门让招聘什么就招聘什么，按照条条框框筛选求职者，而是要了解用人部门的招聘实际需求是什么？打破砂锅问到底，分析“真”需求，从质量上为公司提供人才！

案例1：

某公司要招聘前台，岗位要求的服务礼仪、日常行政事务和突发情况妥善处理等专业素养即为显性需求；相反，需要慢慢挖掘的即为隐性需求，比如前台的服务礼仪规范，是否符合公司的品牌形象等等。

三、招聘数量需求分析的思路

1、本岗位工作分析：招聘需求产生时，如果是已有岗位，可根据部门负责人的要求和此岗位在职员工的多方沟通，分析岗位的核心根本要求；

如何判定需求岗位是否要增加？进行岗位的工作分析，同时也是HR的基本功，所谓工作分析，该岗位每天常规要做哪些事情，非常规的异常要做哪些事情，做每件事情的标准动作是什么，分别需要多长时间，最后生成标准工时，基于一个岗位的标准动作和标准工时输出岗位工作分析。

例如，《绩效管理岗位工作分析》

2、公司中短期业务量：各行各业都可能会存在淡旺季，此时HR，要根据过往的数据案例和经验分析，识别出因短期业务量而产生的需求岗位。比如某游乐场，因为寒暑假旅游人数暴增，产生大量的人员需求，HR就可根据短期需求选择招聘渠道和数量等。

3、岗位过往离职率：如果是已有岗位，要分析岗位过往的离职率是多少，并根据岗位异常情况做适量的宽放政策。比如某集团性公司，A地和B地的同岗位人员需求数量会大不相同，因为会受当地的地域、项目进程等影响。

四、招聘交期需求分析的思路

1、招聘需求产生，用时间管理的技能，评估缺编数量，面对用人部门的最快到岗时间，除了保证到岗外，HR也要学会“讨价还价”来精准识别招聘需求。

2、正向思维迅速推进，并和用人部门确认，如果做到“尽快到岗”，对用人部门有什么好的影响。

3、逆向思维留后路，如果缺编人员不能准时到岗，会产生什么损失？会给公司产生什么损失？会给部门产生什么损失？会给HR自己产生什么损失？

五、招聘质量需求分析的思路

招聘需求是挖掘出来的，不是简单的问部门主管问出来的。挖掘，必然要沟通，沟通必然要有效，否则即为无效沟通，对招聘需求挖掘毫无益处。所以HR在挖掘需求的同时要学会掌握技巧，引导用人部门说出“真正的用人需求”。

显性需求：

1、岗位专业知识：多方访谈，分析岗位的专业知识需要具备哪些。

2、岗位专业技能：分析岗位显性和隐性问题，识别岗位需要具备的专业技能。

3、岗位专业素质：同一个岗位总会有“突出者”，参照“标杆”人物，分析并对标专业素质。

案例2：

某互联网公司招聘销售人员，不同行业的销售对专业知识、技能、素质要求不同，比如地推人员一般是脸皮厚，不怕晒，不辞辛苦，比如对标软件行业的销售人员，需要具备软件的专业知识和电脑专业知识。

案列3：

某公司从一家很完善的公司挖掘一名质量经理，入职后通过试用期沟通反馈压力太大，在处理客诉时，随时随地要接客户的电话，周末的手机像定时炸弹一样，随时会接到客诉的电话。从结果导向来分析不是以客户100%为导向，他不能够结果导向，偏重流程，但公司文化要求是客户导向，从专业素养上评估不符合该岗位。

隐性需求：

1、公司业务：公司当下和近期的业务发展需要，要综合考虑，假设公司目前销售部门是8个人，需要招聘1名主管，如果按照当下需求，这名主管能管理8人即可。但是假如公司3个月后业务要扩展两倍，而且预计人数也会增加一倍以上。那么这名主管可能就需要考虑是否要有管理20人左右的能力或者潜力了；否则，人员到岗不到3个月，HR又要面临新的招聘任务，并且原来的销售主管也会很尴尬。

2、公司文化：公司文化老生常谈，却从不终止，其实这也是因为公司决策层的思维模式和行为习惯直接影响“招聘需求”的落地执行；

3、部门文化：俗话说“物以类聚，人以群分”，部门的小团队文化决定着“新同事”是什么类型，比如某营销部，因新员工来来走走，导致老员工疲于“团结”，此时HR在招聘时就要关注候选人的性格因素，是否可以稳定，是否有正能量可以影响部门团队等。

案例4：

曾经有段时间，笔者所在的公司做出了一个“一刀切”的要求，明确告知招聘主管，以后凡是在“FXK”工作超过8年并且刚离职，出来找工作的工程师，一律不考虑！为什么？因为在招聘工作中，吃了很多亏。这类人受上家公司的烙印太深，因为文化冲突，导致流失率超过95%，纵观公司历史数据，大半年时间，几乎没几个人能留存下来！当时公司由于条件不好，时间又紧张，只能先满足招聘的交期要求。现在公司逐渐发展起来，资源充足，条件改善，直接通过“一刀切”的规定，减少招聘时间浪费。

六、招聘质量需求挖掘的六大技巧

当明确需求后，我们如何在实际的操作过程中挖掘岗位要求，需要具备以下六大技巧。

1、专业知识：可以通过传统访谈了解这个人需要具备的知识素养、学历、专业背景。

2、专业技能：可以通过传统访谈和岗位问题识别，比如招聘一个技术岗位，用传统访谈与需求部门了解需要具备SAAS软件技能，为什么要具备SAAS软件技能？如果不懂这项软件，就不符合该岗位，所以通过岗位问题的识别，分析这个技术岗位的核心专业技能需要具备SAAS软件技能。

3、专业素质：可以与部门负责人沟通，如果要做好这个岗位的工作，这个人需要具备哪些素质和特质，如果要求肯配合加班、执行力强，通过传统访谈了解为什么要加班？为什么一定要执行力强？如果用人部门含糊不清，这时可以在访谈时用“标杆”人物参照，比如像“某某”人一样的可以不可以，如果部门负责人明确表示可以的，就以“某某”作为标杆人物进行匹配。

4、公司业务：作为招聘HR，一定要提前了解公司业务有哪些，如果不提前了解，无法精准的邀约人，可以通过向上沟通、向下沟通和平级沟通的方式了解公司的业务，便于招聘工作的开展。

5、公司文化：老板喜欢什么样的人，作为招聘HR需在日常的工作中了解中层和高层的思维模式行为习惯，可以不断的用访谈法和观察法了解老板、中高层的处事风格。

6、部门文化：了解部门负责人喜欢什么样的人，作为HR需要在日常工作中了解部门负责人和本部门70%以上的员工思维模式和行为习惯。

案例5：

笔者曾经就职的一家公司，当时生产总监提出招聘一名质量体系主管，负责公司质量体系的工作，具备质量体系相关的专业知识和经验。这位生产总监入职公司半年，通过盘点了解，东北人，国企背景出身，做事风格与国企相同，看重职位，手下的人要服从他，所以根据他的处事风格，开始进行招聘，最终到位一位匹配的人员。

七、做好试用期管理和日常关怀

为了做好招聘工作和降低人员流失率及降低企业人力成本，需要做好试用期管理和日常的关怀工作。

1、入职贴心：入职报到的准备工作提前做好，工作需要用到的工具、设备，工作座位，需要引荐的人，需要告知的基本注意事项。而且一定要注意许多小细节，将入职者当做“客户”看待，充分站在客户角度考虑。

2、培训安心：入职培训和上岗培训是熟悉企业文化，规矩，初步熟悉公司和部门岗位的过程，这个过程主要就是入乡随俗。做的越到位，融入感就越强，许多公司离职率高，有一个原因就是入职和上岗培训没做到位。

3、上岗关心：千万不要觉得，已经成交的“客户“，到岗就一切安好了，这时候还是需要不断去关心和了解异常，尤其是试用期的关怀，发现工作和其他异常及时跟进协助解决。同时对于不合格的”客户“，要做出淘汰处理。有限的精力要放在值得关注的有价值的”客户”身上。

4、定期谈心：此时，“客户”的忠诚度基本是很高的，但是还是要时不时的了解需求，维系好情感，搞好与“客户”的关系，保持客户的忠诚度。

5、异常上心：对于“客户”反馈的一些异常，要及时了解，并且及时协助处理，这样才能及时解决“客户”的痛点，否则，有可能导致“老客户”流失。

6、工作舒心：深度挖掘“客户”的其他需求，做好相应配套服务工作，形成“铁粉客户”，确保流失率降到最低。

案例6：

笔者所在公司，之前有人早上来公司报到，还没上班的时候，招聘人员总喜欢让入职者在前台的接待区等候，笔者就告知招聘人员，一定把对方直接邀请到，给她准备的办公座位等候，这就好比你家里来了客人，让别人在外面等候还是在里面等候，别人的感觉是完全不一样的。本身到了一个陌生的环境，就有一种天然的排斥感，直接让对方进入到办公室自己的座位等待，会加强一种融入感，让对方觉得已经是“自己人”了，温暖人心，这就是换位思考的小细节。

八、总结

综上所述，做好降低离职率需要以下几点：

1、精准识别岗位需求是真需求还是假需求；

2、挖掘和分析公司的中短期业务情况；

3、精准盘点老板、需求部门负责人及需求部门人员的个性和处事风格；

4、围绕需求目的，从数量、交期、质量上进行岗位需求识别；

5、招聘需求要融入公司的文化和部门文化；

6、人员离职了，我们要对问题仔细分析研究，得出根本原因之后，再梳理临时对策和长期对策；

7、根据临时对策和长期对策，既要亡羊补牢，还要想办法加固硬性和软性“城池”，想办法让“羊”真心不想跑！

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