绩效多样化之二：虚拟离职和招聘成本激励

文|刘恒恩

前言

一、单项考核介绍

虚拟成本与费用的激励，属于单项考核机制中的一种，也有点类似于单个事件的“阿米巴模式”，单项考核机制一般运用于目前对公司影响较大的因素，或者目前问题较大的事件。

单项激励对某个特定的模块或者事件，有着激励点更加全面、更加细化等优点，还没有建立绩效管理体系的企业，从建立一系列单项考核着手也是一个不错的选择：

1、单项考核相对好做，推行失败的风险比全面绩效管理要低，但同样可以提升相关方面的业绩。

2、可以在一定程度上促进绩效管理文化的打造。

就算建立了绩效管理体系的企业，对一些重大的问题，以单项考核机制作为补充，或许会产生更好的效果。已经建立全面绩效管理体系的企业，单项考核的结果可以归入绩效考核体系，作为一个加减分项，也可以单独激励。

虚拟激励可以运用的范围还是比较广的，可以是虚拟质量改善与质量损失激励、也可以是应收与应付账款资金占用及提前回款虚拟收益等方面，本文主要介绍虚拟离职成本和招聘费用相结合的激励机制，供感兴趣的朋友参考。

二、虚拟离职成本和招聘费用介绍

招聘和离职管理是人力资源工作中比较重要的模块，很多公司会以“关键岗位留存率”、“员工离职率”等来考核各部门，但招聘方面考核各部门的似乎并不多。

之所以采取虚拟离职成本和虚拟招聘费用激励，主要原因是：

1、虚拟离职成本分成四类不同等级的岗位，相对精确一些。

2、虚拟离职成本和虚拟招聘成本结合起来激励，各部门在内推人才方面会更加积极一些，因为内推成功的话，是不计算虚拟招聘成本的。

3、按照虚拟离职成本测算出来的金额是比较大的，当公司老板看到金额巨大时，对各部门员工管理与关怀的重视程度或许会有所提升。

下面介绍一个下虚拟离职成本和虚拟招聘费用的激励机制，供感兴趣的朋友参考。

准备工作

一、虚拟离职成本岗位重要性评估

（一）要做虚拟离职成本测算，首先需要对目前的岗位重要性进行评估，因为不同层次的岗位，离职成本是不一样的。

（二）岗位重要性评估举例

1、公司岗位分为：核心岗位、关键岗位、重要岗位、一般岗位。

2、 核心岗位指公司总监及以上人员。

3、岗位重要性评估（选择下列方式中的一种便可，由各部门依据理解程度自行选择）

（1）美世职位评估（IPE系统），百度文库中有现成的，感兴趣的朋友可以自己搜索一下。

（2）因素对比法，即部门内人员根据不同岗位，进行两两对比，在《因素对比表》进行评分。相互对比时，相对重要的取2分，同样重要的，取1分，相对不重要的，取0分，相同因素自身对比时，取0分。 评完分后，将得分汇总在《因素对比得分汇总表》上。

说明：有关因素对比分别的表格，我在前段时间分享的《人力资源年度规划之公司年度目标、指标规划》一文最后附表中有涉及。

4、 岗位重要性分级

说明：如果由人力资源部门全程参与各部门的岗位重要性评估工作，而且，人力资源部门在评估方面比较专业，那么可以直接根据评估得分情况，设定4个得分区间线，对岗位进行分级。

如果难以以全公司为单位评估并分级的话，那么可以以部门为单位，即每个部门分别划定岗位等级，可按照下列方式（供参考）

（1）除销售、技术类岗位（具体根据公司各部门重要性而定）之外的岗位分级

关键岗位：部门经理。

重要岗位：得分排名位于部门前20%。

一般岗位：剩余的80%。

说明：后勤类、一般仓管员、一线操作工、现场检验（即技术含量较低，且在该部门占比较大的人群，要予以扣除，以免该部门剩余人员全部列为关键岗位）等不参与排名，一律列入一般岗位，涉及该类岗位的部门，计算排名比例时，应扣除该类人员。

（2）销售、技术类岗位分级

关键岗位：得分排名前50%。

重要岗位：除关键岗位、文员、助理外的人员。

一般岗位：文员、助理。

说明：这是一种粗略的评估和分级法，如果公司从价值链等角度分析，那么得出来的会准确一些，不过工作量很大，专业要求也比较高。我们只是用于测算虚拟离职成本和招聘费用，所以，粗狂一些问题也不大。

5、根据岗位评估情况，形成《岗位等级表》。

二、招聘难易程度分析

由HR结合之前的招聘数据，对公司所有岗位的难易程度进行分析，划分出四个档次（供参考）

1、困难：通常情况下，招聘周期会≥3个月。

2、较难：通常情况下，招聘周期会≥2个月。

3、一般：通过情况下，招聘周期在1个月左右。

4、简单：通常情况下，1个月内肯定能招聘到位。

虚拟离职成本测算

一、岗位价值对照表

二、虚拟离职成本测算

1、员工离职成本基数=该员工月薪×1.4+各类奖金（平均到每月），说明：乘以1.4是考虑福利等因素，如果公司福利等占比更大的话，那么此系数要加大。

2、员工实际离职成本=员工离职成本基数×岗位价值倍数×离职原因倍数+员工辞退补偿。

3、人力资源部薪酬主管根据每月的离职情况，形成《月度虚拟离职成本测算表》（每个部门单独做一张）。

4、按照历史离职信息，结合本年度编制情况，测算出本年度虚拟离职成本，具体可操作下列方式：

（1）按照上一年度该部门离职情况（四个分级岗位分别计算离职率），并根据4个岗位分级，测算出上一年度的虚拟离职成本（假设四个分级岗位本年度离职率与去年持平）。

（2）该部门本年度测算虚拟离职成本=本年度该部门薪酬总额测算×（该部门上一年度虚拟离职成本÷该部门上一年度薪酬总额）。

（3）该部门本年度实际可用虚拟离职成本=该部门本年度测算虚拟离职成本×95%，管理总要提升，因此以下降5%作为对各部门的要求（说明：如果公司详细分析离职原因，并有改善计划的，那么按照改善后预计达到的目标来定本年度实际可用虚拟离职成本）。

（4）如果运行过程中，相关部门年度入员编制有变化的，要重新计算“该部门实际可用虚拟离职成本”：

a.虚拟离职成本要由人力资源部薪酬人员及时动态更新，并且，每月都要发给各部门确认。

b.如果年度人力编制有变化，那么“部门实际可用虚拟离职成本”要动态变化（如果是下降的，那么直接扣除便可，如果是增长的，应并按照测算增加金额×95%+原先的部门实际可用虚拟离职成本，来作为该部门修订后的本年度实际可用虚拟离职成本）。

虚拟招聘费用测算

一、招聘难易程度对应费用倍数

二、各部门年度虚拟招聘费用指标

1、单个岗位虚拟招聘费用=公司上一年度全体员工平均工资×招聘费用倍数。

2、按照本年度人力规划，结合历史离职信息，分析出本年度招聘计划，按照“招聘难易程度对应费用倍数”，测算出该部门本年度虚拟招聘费用，并按照下降5%的要求，测算出该部门实际可用招聘费用，记录在《各部门虚拟招聘费用动态汇总表》中。

3、说明

（1）虚拟招聘费用要由人力资源部招聘人员及时动态更新，并且每月发给各部门确认。

（2）如果年度招聘计划有变化，那么虚拟招聘费用要动态变化（如果是下降的，那么直接扣除便可，如果是增长的，应并按照测算增加金额×95%+原先的该部门实际可用招聘费用，来作为该部门修订后的本年度实际可用招聘费用）。

虚拟离职成本和虚拟招聘费用激励机制

按照之前测算的“该部门年度实际可用的虚拟离职成本”和“该部门年度实际可用的虚拟招聘费用”金额合在一起，作为该部门本年度虚拟激励基数。如果该部门年底有结余，那么可以给予部门负责人一定的奖励，如果该部门年底超出，则对该部门负责人要进行一定的处罚，具体机制，举例如下：

一、虚拟金额直接激励

1、对年底有结余的部门，结余金额的5%，作为额外年终奖奖励给该部门负责人。

2、对年度超过目标的部门，超出部分的3%，从该部门负责人年终奖中扣除。

3、说明

（1）如果公司人员较多，那么也可以是部门内部的某个科室单独激励。

（2）各部门内推人员，录用并符合其他内推激励条件的，应不计算虚拟招聘费用。

（3）内部选拔的岗位，并通过考察期的，不计算虚拟招聘费用。

（4）具体激励比例，根据公司虚拟金额的大小，不宜过多也不宜过小，但几千元的金额是应该要有的，不然激励效果就不太好了。

（5）此处激励可秉承奖励大于处罚的原则，以调动各部门参与激励考核的积极性。

二、排名后激励

1、结余最多（按照结余比例排名）的三个部门, 结余金额的5%，作为额外年终奖奖励给该部门负责人。

2、超标最多（按照超标比例排名）的三个部门，超出部分的5%，从该部门负责人年终奖中扣除。

说明：这些奖励和处罚的部门数量，根据公司部门的总数来定，可以以奖励前20%，处罚最后20%的原则来定。

三、人力资源部门激励

1、年底公司总额结余的，结余金额的1%，作为额外年终奖奖励给该人力资源部负责人。

2、年底公司总额超标的，超出部分的0.5%，从人力资源部负责人年终奖中扣除。

下一期将分享《绩效多样化之三：改善创新激励机制》，欢迎大家订阅、关注。

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