人力成本分析得三个方向与两个注意

作者吴西楚 2020-05-26 22:25 55421

内容来自 2020-05-27 打卡话题

我是一位新晋HRM，负责公司的人事工作。最近需要对企业人力成本进行诊断分析，可以前的我只会对数据进行统计，例如人事费用率、人工成本占总成本比、人工成本产出比、人均人工成本等指标都很了解，但是如何对它们进行具体运用却不甚了解，也不知道从哪些方面对人力成本进行诊断分析，请问我该怎么办？

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人力成本分析是一件非常有趣的事，因为人力成本分析，很难有统一的办法或者路径，但又是人力资源负责人必须关注和重视的工作。

为何说人力成本分析没有统一的办法和路径？因为人的管理是非常复杂的，人力成本的管理也同样复杂。对于不同行业、不同特征甚至不同体量以及不同经营模式的企业来说，分析的方法、角度和手段也都不一样。但至少，大的方向我们可以去掌握和学习，那就是人力资本分析的三个原则和两个注意。

一是与预算做对比。

很多HR面对人力成本分析，一头雾水的问，人力成本分析要分析什么？也就是分析项从何而来？

当然是从预算而来。对于很多企业来说，年初都会下发人力资源的成本预算，预算中也会对各项具体的花销进行列支。人力资源成本，自然就是将已支出和计划支出作对比，分析人力资源成本概况。

很多人可能会问了，与预算对比，对人力资源成本分析有何作用，或者为什么做对比？作对比的价值和意义，就在于，通过和预算作对比，可以清楚的知道成本支出的多少、与预期的预算差距多少，进而可以形成对人力成本支出的诊断数据。

二是区分高效资本与低效成本。

分析预算，只能得到基础的数据。但一个企业之所以需要做人力资源成本诊断，就是要判断人力资源领域的投资是否有效甚至高效，因此，第二步，就是区分人力资源投入的产出。

当然，这里的产出，既是指单纯的区分，也是指投入回报率。也就是，投资有没有成效，因为对于很多人力资源投入来说，部分投入是无法量化的，但却可以进行评估。我们以可以量化的尽量量化，不能量化的尽量评估的原则去实施。比如，在招聘费用上，罗列人力资源具体支出后，还要看具体的收效情况。而收效情况则包含了招聘人数、招聘人才的层次、以及招聘人员的岗位匹配程度等。这就要求，分析人力资源成本，不能只看支出资金，还要看回购“资本”。也就是人力资源成本的增值率，换言之，就是人力资源工作对企业发展的支撑情况。

三是规划未来支出的可能性

成本分析除了和预算对比以及计算人力增值率外，还需要通过诊断与分析，进行人力资源工作的新的规划，这也是人力资源成本分析的目的之所在。

通过人力资源成本分析，至少需要判断和解决三个问题：一是哪些投入是高效的、哪些投入是低效的，也就是哪些投入是需要持续增加或保持现状的，哪些投入是可以削减甚至停止支出的；二是如何高效配置有限预算，人力资源预算很大程度受制于企业的发展环境、发展阶段与企业对人力资源的重视程度，一言以蔽之，人力资源预算是有限的，通过人力资源成本诊断，则需要作出具体的判断，如何更高效的将有限的预算进行更加科学合理和高效的配置，通过提高配置的科学性，增强成本应用效率。三是与企业发展环境与趋势更加趋同，保持与企业发展策略的同向而行。通过人力资源成本诊断，必须要确定人力资源成本的支出，是否充分的与企业战略相契合，进而优化人力资源成本支出。

因此，人力资源成本分析，一定要紧密的围绕这三个诉求去开展，并且将结论与数据，充分与这三件事相结合，让人力资源成本分析真正的发挥其应用的效用。

此外，人力资源成本分析还要有两个注意的方面。

一是注意人力资源成本的动态性，也就是要将人力资源成本分析要充分的与过去的成本支出、同行业的成本支出、本区域的成本支出作对比，而不是孤立的看待企业的成本支出。

二是注意人力资源成本的系统性，人力资源成本涉及到了企业的人力资源规划、薪酬体系、绩效体系、招聘体系、员工关系等各大模块。人力资源成本分析，也要按照人力资源的各个模块，区分分析，找准定位没这样的分析才有实际的价值与意义。

当然，人力资源成本分析和诊断，是一项系统的、浩大的工程，并非一篇短短的文章可以讲清楚的。但大家可以按照上述的方向，逐步摸索，躬身实践，最终一定会得到较为有参考性、实用性的人力资源成本分析的结果。

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