上回书说到,BP有三个不同的基本来源,在能力上有四项范畴,并且可以基于能力项进行自我评估。
今天接着来说一说BP角色落地到公司,到底长啥样!
一、HRBP的角色定位
BP由于其本身的岗位特性,注定了它的角色是相对多元的。在不同对象的眼里,BP的形象各有差异。在管理者眼里,BP可能是接口人,是问题解决者;在员工眼里,BP可能是产品经理;在BP自己眼里,又可能是顾问。
HRBP也许有完美画像,同时却不存在标准画像。这就在于每个公司对BP的功能诉求不一样,所以一个BP要在一个公司发挥最大效用,就应该定制化角色。
让我们来看两个案例:
(制图:安陌周丹)
A公司是一个正在做人力资源三支柱转型的大型公司,已有BP基本都还是小BP,手上会有很多事务性的工作。
B公司是一个人力资源发展相对成熟的大型公司。从战略到执行,都有大BP和小BP相互合作。可见在不同公司的不同发展阶段,BP的角色定位是不同的。
同时也能看出来,BP角色不是一成不变,一语定终身的。应该随着公司的人力资源和业务发展进行合理更新。
二、HRBP工作模式与思维的转变
有了角色定位,BP的工作原则就可以分解出来,进行相应的匹配。在这里要区分公司人力资源发展的成熟度,先来讨论一个我们普遍会遇到的问题:HR怎么转HRBP?
参考两个大方向:工作模式转变、业务敏感度培养。
业务敏感度提升或者培养听起来好像是个玄学,其实只要有可操作的方法论,也是有迹可循。这个话题下次需要单独聊。这里我们先来谈一谈“工作模式转变”。
①从了解业务到在业务中工作转变
知道、了解、熟悉、掌握等等这一系列的程度描述词,可以用来判断我们在业务中的深入程度。传统HR稳坐办公室,需要去了解业务。但BP对业务光是了解还不够,必须要沉浸式的融入业务中,才可以与业务部门的管理者共同探讨部门与业务的发展,提供顾问式咨询。我认识的BP,入职一家新公司基本都会为了“了解”业务,花大量时间走市场,与一线业务沟通,分析业务数据。在他们概念里的“了解”,已经进入了另一个维度。
②从关注员工个体向关注组织人才发展转变
聚焦所服务的整个组织的人才优化程度。关注人才在提升团队效率和对目标促成的影响。极力促进员工与组织建立良好的互动关系。
③从固我思维到解决问题与寻求平衡转变
本来想写“局限思维”或者“自我主义”,但都觉得不够贴切我的想法。固我思维可以理解为一种:巩固和维护己方利益的思维。而“己方利益”不一定就是指“我这个人”,更多的是指“HR”。我们是不是听到过这样的对话:
业务管理者:给我招个人。
HR:你们不是才招了人吗,还要招人!没有编制了,不得行。
业务管理者:我要给小西加薪,他可是业务骨干。
HR:我知道他很优秀,但我们薪酬有标准,不得行。
一次两次如此,第三次,业务部门还愿意跟你交流吗?你是规则,你是标准,但偏偏不是自己人。
了解客户需求,挖掘用户痛点,解决问题,提供直击人心的产品,是一个产品经理的基本操守。
三、匹配HRBP角色的工作职责
同样,BP的工作职责也是从BP的角色中分解出来的。
比如:
角色1——匹配组织战略推动者
职责及关键动作——①参与组织战略的制定与调整;②分解组织战略与相应业务和HR工作的链接;③制定工作计划,推动战略落地。
角色2——人才发展关注着
职责及关键动作——①诊断组织人才健康状况;②建设人才发展供应链;③人才培养机制。
角色3——部门管理协助者……
以此为参考,逐一进行角色的分解、职责匹配。再细化到具体的工作中去。
再次申明,拿来主义不是万能充,别的公司运行良好的模式不一定适合自己的公司。有的公司本身HR和业务部门互动就很良性,所以担任顾问角色水到渠成,业务部门管理者也愿意跟HR聊问题,谈想法,这中间不可缺少的是信任这座桥梁。
但不乏有的公司,业务部门连经营会议、业务沟通会都不会让HR参加,我曾经问过一个公司某业务部门的老大:你们的HR会参加月度经营分析会吗?
他反问我:他们参加干什么?
在他眼里,HR的工作与业务是割裂的,完全看不到HR在业务发展中的价值。除非,打考勤和发工资也算的话。
那么,HRBP又该如何开展工作呢?
打个小结:关于BP的探讨还是没有结束,下回接着唠呗。
28楼 惠妃66491
打卡学习
27楼 N_梦
知识需要积累的梳理,梳理后转化成自己的输入与输出。
26楼 N_梦
知识需要积累的梳理,梳理后转化成自己的输入与输出。
25楼 夏紫薰43942
#赞赏# 东哥还是一如既往的高质高产
24楼 lynn913
做了四五年的HR,接触到招聘模块比较多,基于性格原因,可能也更擅长,时间长了,会考虑怎么才能吸引人才,匹配到合适的工作岗位,完成我的招聘任务,除了招聘技巧,对于业务的认知也是非常必要的,刚入新公司,老板业务出生,只把我当做招人的,业务方面都是自己主动去问,回答也是简单明了,这让我有点点郁闷了,觉得自我价值没有得到体现,这条路任重而道远啊!!
23楼 lynn913
做了四五年的HR,接触到招聘模块比较多,基于性格原因,可能也更擅长,时间长了,会考虑怎么才能吸引人才,匹配到合适的工作岗位,完成我的招聘任务,除了招聘技巧,对于业务的认知也是非常必要的,刚入新公司,老板业务出生,只把我当做招人的,业务方面都是自己主动去问,回答也是简单明了,这让我有点点郁闷了,觉得自我价值没有得到体现,这条路任重而道远啊!!
22楼 书中客
HRBP工作模式与思维的转变①从了解业务到在业务中工作转变②从关注员工个体向关注组织人才发展转变③从固我思维到解决问题与寻求平衡转变
21楼 绛湘鍾瑗
学习了,我们公司现在属于转型三支柱大型公司,但是对于BP的定位很模糊,员工体验感较低,大家甚至都很迷惑BP到底是干什么的
20楼 绛湘鍾瑗
学习了,我们公司现在属于转型三支柱大型公司,但是对于BP的定位很模糊,员工体验感较低,大家甚至都很迷惑BP到底是干什么的
19楼 荣村大队东北队
BP由于其本身的岗位特性,注定了它的角色是相对多元的。
18楼 Yilia伊莉雅
每个公司对岗位的定位不一样,不过也学到了大概HPBP是干什么的
17楼 Yilia伊莉雅
每个公司对岗位的定位不一样,不过也学到了大概HPBP是干什么的
16楼 秦始皇26331
打卡
15楼 秦始皇26331
打卡
14楼 Lily薛
同样都叫HRBP,细研究会发现每个公司对BP岗位的定位和赋予的岗位含义价值是不一样的,还是要因地制宜。等老师的下次分享。
13楼 Scott26701
值得学习
12楼 Scott26701
值得学习
11楼 夏日的黄昏
拿来主义不是万能充,别的公司运行良好的模式不一定适合自己的公司。
10楼 龙成天
老师是主要做那一块的啊
9楼 xiaoyanjing
原来是这个样子的
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