从上世纪末迈克尔•哈默与詹姆斯•钱皮提出“流程再造”的概念，迄今已经二十多年了。以流程为核心的管理模式已在全世界很多企业得以推广应用，其理论也越来越成熟，方法与工具也越来越丰富。按理说，对于流程的理解上不应该再有太多概念上的分歧。
但是，笔者在最近几年对一些中小企业的业务调研与管理层访谈中发现，不少人对于流程的含义理解根本就是错误的。下面就笔者所发现的关于流程的几个主要错误观点，给大家分享一下，不妨请您也思考是否自己也有同样的认知呢。
一、流程就是那些用于执行的文件，以及固化到IT系统中的工作流。
大家通常一提到流程，首先想到的是那些编写的文件，是固化的，静态的，是死的东西。并且流程一旦形成或被固化（E化），也很久不去更新。运作中一遇到问题，也是针对该问题寻求解决措施 ，不会往流程上找原因，也不愿发起流程优化。偶尔遇到问题，才去查看流程文件是如何规定的，平时这些流程是被挂起的。这就导致流程真的被形式化，成了参考资料，成了摆设。如果流程责任没有落实到位，更是没有人去提及它，关注它。
二、流程需要精细化，“事事都要有流程”。
甚至还把“流程覆盖率”作为流程系统建设好坏的衡量指标，也就是要求组织内每件事情都要有流程规范。有一深圳民营企业老板，通过学习认识到了流程的重要性，就要求所有部门全面梳理流程，还把任务分配给几位副总，让他们各自负责分管部门的流程梳理工作。接着每个部门分头去编写各自的流程文件，最后统计出来的流程几乎每人一个。这些流程实施没多久，就因为流程太过庞杂，相互交叉重叠，而无法执行。老板不得不下令要求再去精简，聘请专业顾问来指导。
像这种情况，不仅仅是流程设计方法不正确的问题，它还有个流程颗粒度的问题。不是所有流程都应该均匀分布的，因为每个流程都是要消耗资源，要花成本的。所以，核心流程应细化，支持流程要简化；风险大的业务，流程应细化，风险小的要简化。另外，流程的多少还跟企业规模、标准化程度等条件有关，不是流程越多越好。
三、“管理就是走流程”的误读。
这句话本意是，提倡企业管理规范化，应建立科学的流程；有了流程，还应保持对流程的敬畏，按照流程执行。而现实中不少人对这句话是曲解的。比如，你工作中遇到棘手的问题需要马上找人解决，却被对方告知“请走OA流程”。实际就是要走一个审批程序，再直白一点，就是这事儿得让他的领导知道，不然的话，好像白干了。这是拿“流程”当武器了，为不配合、不作为做挡箭牌。还有些部门对建立流程很积极，因为流程可以为部门争取一些资源或者工作中的方便，把“流程”当成了政治工具，这就更可怕了。
四、“端到端”流程就是需求得到满足。
说什么，客户有外部客户和内部客户，只要将需求给予满足，不管是外部客户还是内部客户，都是“端到端”流程。如果这样理解，那流程的“端”可就多了，都跑出价值链之外了。这样，我们就搞不清服务对象是谁，看不到真正的用户。所以，应当站在用户、市场与战略的高度来看流程的“端”，这个“端”应当是价值的源头。如从客户开发到收回现金，一项发明得到广泛应用，一种食材从田头到餐桌，等等。
诸如此类的问题，都是站在内部组织内部来看的，没有跳出去站在组织外从用户角度来看这些流程，思维还是围绕内部管理打转转儿，没有流程思维，把用户拒之门外。
那究竟怎么理解流程呢?我们还是要回到流程的原点来定义它。
“流”，即“流动”。在流程管道中，伴随着用户价值的创造，流动的还有：信息、资金、物资、时间、技术、知识等。我们要做的，就是让流程信息准确、不失真，传递到位；资金与物资快速周转，不浪费；流程运作高效，并且持续改进，不断积累与沉淀相关知识。
“程”，即“距离”。这个距离不是流程节点的多少，也不是时间的长短。而是心理距离，是组织与用户的心理距离，也就是你提供的产品和服务能让用户满意的程度。也就是说，你对用户需求了解有多深，用户参与到你的产品与服务过程又有多深。所以，流程得紧扣用户价值来展开。
从流程的生命周期来看，流程从设计到运作，再到更新、淘汰，是需要一个形式呈现出来，这个形式就是文件或者IT系统。可是大家要知道，这种形式是静态的，是僵化、死板的，而流程运作的环境条件是变化无常的，是动态的。
所以，仅仅依靠形式，流程很难适应变化的。它需要一种来自形式之外的东西——精神支撑，就像人体活动需要大脑来协调一样。这种精神就是流程文化。流程运作靠的是团队协作，靠的是集体默契。这就需要一种以流程为核心的管理系统创造的氛围，还需要以流程思维为基础的“集体心智”。
这么说，流程的形式是不是就不重要了?不，这种固化的流程形式恰恰是相当重要！因为它是流程运作的实施方案，又是流程的载体。我只是想说，很多人有这么一个错误观点，认为只要把流程设计好，就能运作好，只关注流程的设计质量，花大量的人力、精力去设计、评审和培训，而忽略了流程运作所需要的环境。
举个例子，世界大战时期的德国军队，虽说在两次世界大战都失败了，但是它的素质优秀、战斗力强大是大家所公认的。其中，德国总参谋部发挥着核心作用，就是在战前德国总参谋部都会制定详细周全的作战计划，详细规定到了每一支部队每天的行进计划。每支部队有多少力量，配备多少武器装备，战争开始以后，从驻地到前线的铁路运输计划等等，全都详细规定好了。
可是，一位著名的德国将领坦率地说，战前必须制定作战计划，但一旦开战，所有的计划也就作废了。这究竟是怎么回事呢?这是因为，在战前你可以计划自己怎么办，但却无法预测对方会怎么应对，一旦超出你的预测，整个计划也就乱套了。
既然如此，那又为什么要事先制定作战计划呢？完全没必要啊。
错了！是完全有必要！因为计划的妙用有三：
1、计划可以求得“集体共识”。计划制定的过程，本质上是一个统一上上下下的意志和决心，明确战略方向，盘清资源家底的过程。
2、情况变化时，可以让临时应变者可以有一个资源框架可以利用。知道该往哪个方向跑，资源在哪里。
3、计划可以形成一个个小型的执行模块。在计划实施的过程中，虽然总体上的计划很容易被打乱，但是组成计划的那些小模块仍然非常有生命力。
好了，听到这个故事，我们对流程的作用有个比较清晰的认识。流程的重点，不在形式，而在运作。流程是要随着环境的变化而变化的，具有灵活性和柔性，就像生物体一样，是具有生命力的。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
