问题浮于表面上，根因必须深入挖掘

作者王晓静·向前一步 2020-08-10 17:40 61348

内容来自 2020-08-12 打卡话题

我们是一家传统服务行业的企业，员工流失率一直不低，为了解决这一问题，很久以前新员工培训中就加入了军训式项目。然而最近公司招聘进来一名98年员工，他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目，表示不会参加，并声称如果公司不同意，他肯定会选择离职。其实这位员工的各方面条件都很不错，是一名非常有主见也是很有潜力的员工。面对这种两难的问题，请问身为HRM的我应该如何处理呢？是开除这名员工还是改变公司培训项目？或者是用其他的方式处理？

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对于培训项目，从思维层面开始讲起，再分析本案例。

一：思维转换-从被动响应式转向绩效导向式。

1.从最终价值出发。培训项目被动响应型是指仅看参加培训的人数、只关注培训项目完成的任务式的课程或项目，是表面上看起来有效果，而实际上对企业战略没有积极作用的事。而绩效导向型的，则是指所有学习方案、学习项目，都必须与组织战略优先级之间有非常明确、可衡量的关系。聚焦于战略落地中的关键痛点，就关键问题去解决和推进。

2.修炼三大思维。学习与发展人士需要有系统性思维、战略性思维、批判性思维。业务部门的请求不是那根牵着木偶的线，不能他拉一下，你就立即动一下。HR要有自己的定力，他的请求只是诊断问题的一个触发因素。我们需要客观分析，事先规划，思考人员、流程和结构如何匹配，关注组织独特的优势或差异，找出组织现状与未来目标之间的差距，制定恰当的改进措施，从而帮助组织实现预期结果。从起点到终点，都要使用批判性思维，从多方面、多角度收集论据，客观、合理、全面，不能先入为主，更不可人云亦云。同时，还要使用合作技能、设计思维，减轻项目推行的阻力。

二、学会提问-提升提问技巧，提出正确的问题。

学会问正确的问题，带着欣赏和好奇的提问方式，跟业务伙伴进行对话，帮助他们认识到问题背后潜在的、相关的症状，其实就是症状和真正问题建立关系。收集有用的证据（说明哪些工作做得好，哪些工作做得不好，为什么要这样做，优先事项是什么，以及应如何处理这些问题）；让利益相关者参与合作调查，帮助他们充分理解其处境和组织文化；达成共识，赢得信任；帮助对方拓宽选择的视野，厘清方向，增加信心和动力。

三、关注组织-从系统角度出发，看到更大的企业绩效环境系统。

在多变的环境当中，一个组织是一个有机生物体，它需要作为一个整体进行变化，就像一个人身体的好坏，不仅仅取决于某一个细胞、某一个器官的好坏，而且包括全部细胞和器官之间的协同。“一个糟糕的系统总是会打败一个好员工”--W·爱德化兹·戴明。个体知识、态度和信念的形成基于环境中行为交互的循环模式；组织系统的绩效对个体的影响要大于个体绩效对组织系统的影响；改进的目标应该在组织层面（角色、责任、沟通和反馈流程）

针对本案例：

思维层面的―――

1.HR处理此类问题的唯一原则：站在组织层面，而非个人的偏好处理问题。具体解释参照以上。

2.所有的问题分析与处理的步骤：目标－问题（差距或矛盾）－原因－策略－计划－执行－反馈

举例：目标――身体健康；问题表象－发烧头痛、真实问题――感冒；原因分析――B超、抽血检查等；策略－静脉注射、肌肉注射、吃药喝水、硬抗，选其一；计划－每天吃三次药，冰敷退烧，每一个小时喝温水300ML；执行－请家人协助，执行以上计划；反馈－每个小时量量体温，是否有降温。

具体此案例的分析―――

首先，回归原点，问题浮于表面上，根因必须深入挖掘。找到针对原因的方案而不是针对症状的方案，避免资源和机会的浪费。

问：公司为什么要做这个军训式项目？可能的原因：

老板个人的喜爱军队式组织？有很多原来白手起家的传统企业的老板，很喜欢整这种军训项目，不排除有些老板有立威的心理需求。将员工视为被管理（说不好听一点，被统治的对象）。
企业文化要求员工听话、照着做、说一不二？尤其传统的制造业、服务业，对员工的要求不高，不需要太聪明的员工，能够完成可复制的，简单的动作即可以。
根据以往表现优秀的员工总结，发现军训表现好的员工，进入公司后实际业绩会更优秀？参加军训项目的员工，在工作能力更优秀，工作态度更好，所以必须军训。
不知道原因，以前这么做，我接手之后也就这么做。发展的眼光看问题，可能以前公司需要这个项目，现在不需要了。

其次，向老板和管理层提问，挖掘真正的原因。了解项目的来龙去脉，我们的项目与常规的军训项目有什么不同？项目带来的价值、之前曾经出现的问题，引导他们用发展的眼光看问题，分析项目未来还有存在的必要么？文中提到了高流失率，这个是你以往的数据，数据是客户存在，无好坏之分，客观理性的分析，这种高流失率对企业每一年的业绩有影响吗？有些资本驱动型的公司，对人才的依赖程度较低，高流失率是他的特征之一；这种高流失率的原因是什么？是因为企业文化的影响吗？

最后，可能选择的策略： 问题浮于表面上，根因必须深入挖掘

1.项目必须有，员工必须留。

由于我们是传统服务业，这个军训项目必须办下去，起到企业文化的宣导的作用。那么，将疏理之后的项目的目标和意义与新员工沟通清楚，这相当于战前总动员，统一新员工的思想。有的时候，矛盾之所以存在，是因为各自的内心对同一件事情的解决不同，多沟通几次，达成一致的看法。

军训项目必须有，但是可以有一定程度的创新和创意的设计。用发展的眼光看问题，社会在进步，客户的要求有在提高，相应的对服务人才的要求也在提高；企业在进步，对人才的要求也有变化；人才本身随着教育的升级，经济和社会环境的发展，思想上也有变化。看到和顺应时代的变化，围绕着组织的需要（战略、企业文化、人才标准），在项目上做一些小范围的创新，并与新员工沟通。

个别员工特殊情况，特殊处理。如果这位员工的能力确实是企业未来所需要的（比如，有新业务需要这种人才），那么想办法让其以其他形式参与，或者干脆弄个病假，晚点到岗。同时，要求员工予以保密，对到岗后的试用期工作要求也加以明确，表示会严格的执行。

2.项目必须有，员工不必留。

继续执行原来的军训项目计划，通知新员工离职。新员工培训项目之一的功能就是发现人才，挑选员工，是有一定淘汰率的。这种淘汰机制的设置，也会让新员工更加投入的参加培训。当然，这一点需要在招聘的环节就予以说明，避免后续不必要的纠纷。好的人才很多，有些只能欣赏，用不了，也用不来。这时候就只能远观。一切决定围绕着组织的需要，千万不要被个人的喜好所蒙蔽。这个员工我真的好喜欢、好喜欢，那么，顶多动用自己私人资源，帮他推荐下一份工作。

3.项目可以无，员工必须留。

项目与新员工之间的矛盾消失。重新设计新员工入职培训项目，采用更加创新、创意的方式组织培训。有时候老板之所以坚持，是因为不知道还有更新、更好的项目可以取代，现在市场上针对于知识型员工的社会化已经有系统的解决方案，包括：视频教学、游戏化学习等等，在企业资源允许的条件下，引进新的培训方案。安排好新员工到岗跟进工作。

4.项目可以无，员工不必留。

重新设计新员工入职培训项目，采用更加创新、创意的方式组织培训。通知新员工离职。

总结，此类的问题，重点在思维转换和真正的原因分析环节。站在老板的思维思考问题，找到真正的原因，解决方案自然而来。HR在学习理论的时候，不在于一招一式的套路，而在于把握住思维的关键点。

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