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不知道有多少中小型企业，仍然存在培训产出效果不明，领导不重视；员工积极性不强，培训参与率低；有培训计划但没组织落地，培训工作流于形式或根本就没有正式的培训。如此，HR如果想改善，怎么破？建议可以选择从培训课程体系入手，提供以下思路参考。
基础前提
企业的培训环境或培训文化决定了培训相关工作能否顺利开展，这需要HR自上而下去影响和改善的。培训课程体系不能只停留在纸面上，而是需要能真正落地。以下措施或许并非能从根本上解决培训落地的难题，但HR不妨一试，或许有用。
首先是意识层面。不管是管理者还是员工，需要持续培养培训意识。上层要重视培训，基础要主动接受培训。针对上层的影响，需要辅以后续培训的效果产出，“有利可图”才会被重视。针对基层，需要从学习动机入手，学而有用才行。
其次是制度层面。企业需要有完善的培训管理制度，明确培训相关管理要求及奖惩措施，理清人力资源部门与用人部门的职责分工，并确定需求、计划、实施及评估等培训流程的落地方案。同时，需注意建立内训师团队的选拔管理办法及晋升培养体系。搭建良好的内训师团队，培训工作才能事半功倍。
最后是执行能力。企业有了完善的培训管理流程与制度，同时员工也愿意培训，但这并不代表培训工作就能顺利实施，HR需要承担推手的职能。培训课程能否执行落地，培训效果能否达到预期，HR的组织协调能力至关重要，HR需要有这方面的意识。
落地思路
企业环境能够基本满足培训课程体系落实实施的条件后，HR可以开始着手推动课程体系的搭建，以下步骤可以参考：
1、培训需求
首先，可以明确基于岗位胜任力和任职资格体系，以职业生涯建设为出发点设计培训课程体系。个人认为大多数培训员工参与度低主要是因为认为培训本身对其无价值或价值小于付出的时间成本。培训课程内容直接与员工在企业的发展路径挂钩，在一定程度上能够刺激到员工。当然，这就需要人力资源其他模块有较完善的体系支撑。
另外，基于企业（战略）层面及部门业务流程工作层面必备掌握的，需作为必修课安排进入课程体系内。
2、计划准备
除企业及部门层面要求的培训课程之外，依据岗位职责和任职资格标准，如基本条件、专业技能、综合素质、管理潜质等四个方面，重点与各部门沟通确定各岗位层级必备知识点，并归纳整理为课程需求。需要注意零散的知识点，并不等于课程，课程内容需要成体系。
在整理出岗位课程列表后，需要区分哪些课程内部可开发，哪些课程需要在外部采购优质课程资源，并明确必修与选修的要求。
3、课程开发
针对需要内部开发的课程，首先需要选拔确定内部讲师，或者是说企业需要建立内训师选拔任用机制。针对课程开发，一般需要课程大纲入手，结合培训目标及知识点理好课程框架。
课程开发也不是一蹴而就的，需要经过需求、设计、编制、修订等环节慢慢磨合成型。在这个环节，需要HR来配合制定课程开发计划，并实施跟踪课程开发进度。针对内训师的课程开发需求，要实时予以协调支持。
4、试讲评估
初次开发出来的课程，肯定是不能直接拿来就用的。HR需要安排讲师试讲，可以请其他讲师、部分计划的培训对象参与试听。通过试讲，需要现场分别评估讲师与课件是否合适。课件不完善的可以在调整，但如果评估下来讲师不合适，就得及时更换人选。
另外，HR需配合讲师提前设计课程的评估方式，监控培训效果。
5、课程整合
经过以上过程，大致能明确各层级岗位的内外部课程及对应讲师。但课程体系并非是单纯的课程集合，还需要HR将这些课程排序组合，并在落地讲授后实时调整，才能逐步形成有效的课程体系。
结束语
建立课程体系，不是单纯的整理一张课程表，需要推动落地。培训课程体系是动态的，需持续更新完善，才能慢慢积累形成企业特有的课程体系。
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