“大牌企业”的危机激励套路恐怕不合适你

作者人啊人邓平礼更新于：2020-08-31 15:53 48754

内容来自 2020-08-31 打卡话题

纵观中外名企，管理者都在不停的给员工灌输危机意识，例如微软说，我们永远离破产只有18个月；百度说，我们离破产只有30天；惠普创始人说过去的辉煌只属于过去而非将来；华为说这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等。面对这些名企言论，很多中小企业的管理者都会效仿向员工灌输危机意识，激励员工与企业共同奋斗，可有些人却认为中小企业首要目的就是活下来，员工更多的是需要来自于企业的正向激励。那么对于这种讨论，HR你怎么看呢？

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首先要给各位泼一下冷水，如果你是中小微企业，灌输危机意识作为激励的方式或者主要的激励方式的话，恐怕不适合你，为什么？

第一：就业环境不一样；虽然今年是疫情很多公司都倒闭或者缩减，但是纵观整体环境，个人的工作机会影响不大，新经济形态的发展，创造了很多的“新工作”：个人IP经济、灵活用工、创业等，所以个人的选择多了。

第二：企业硬实力是前提；题中说的“大牌企业”为什么敢用危机激励形式？因为他们实力允许，一个大牌企业说还有多少天就要倒闭了，背后的意义是在激励你，警惕你不断进步，但是中小微缺乏光环背景，员工还真的认为你要倒闭了，真的就日子拖着过，陪你熬到企业倒闭就算了，他们认为东家倒闭了就找西家吧，企业明明是想说说而已，反倒成真了。

第三：反向激励模式，不合适现在的员工心理；上一代的工作心理与这一代的工作心理是发现了鸿沟般改变，现在他们更多是需要得到被人的认同，一味的反向激励，只会让他们不认同公司的文化与发展，出现一个影响一群，一群员工的丧意识，真的是可以让企业倒闭，甚至影响公司的口碑，细思极恐。

中小微企业如何正确激励员工，让员工爽而且有效提高工作积极性？

我个人认为,企业还需针对不同的员工再给予有针对性、个性化的激励方式。

听到个性化是不是就感觉需要做很多事情？每人都需要访谈去了解需求还要制定激励，前提还要是他的真心话，中国人还有一个特征就是“委婉”，不一定把真实的想法告诉你，是不是感觉难上加难？其实有一个办法可以很快完成，就是用T12人才测评洞察他的动机需求，根据需求给予激励，而且有效度很高。

T12人才测评中的动机需求:了解被测者的动机和工作状态，工作是人类谋生的一种方式,但也是人类实现自我价值的一个渠道。每个人对工作的需求都会有所偏颇。但主要离不开8种动机:财富、健康、情感、享受、工作、权力、创新和荣誉。 “大牌企业”的危机激励套路恐怕不合适你

不同的员工,他们工作需求的侧重点就不一样。有的人更渴望通过工作中获得金钱,对荣誉和权力并不看重；而有的人则可能希望通过工作来实现自己的价值,希望到达更高的位置,那他的就更看重荣誉和权力；而有的人追求安逸的生活,财富并不是他的第一追求,他不希望加班,不希望因为工作而影响自己的健康，企业要做的,就是针对员工的不同的需求,来做针对性、个性化的激励机制，T12测评中的参考综合建议:更科学地管理和激励被测者。 “大牌企业”的危机激励套路恐怕不合适你

那么,如何合理运用这些激励模式,实现有效激励呢?

1、了解员工的需求

很多企业并不是没有做激励保留的措施,而是做得不够好。其中,因为激励的方式并没有被激励者所接受,所以导致激励的效果不佳；被激励者的需求通常是有很多的隐藏性的。

有些员工希望不要有那么多的加班,不要有一个长时间的熬夜,老板却给予他们股权作为奖励,或者加工资要求他继续加班；有些员工希望获得更多的薪资报酬,或想上升到更高的职位,老板却只是请他们吃一顿饭,做团建。所以当企业不了解被激励者的需求,给予了所谓“奖励”,被激励者一样会选择离职。要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。

我们可以通过人才测评知道员工的需求是怎么样的,再进行个性化的激励；另外,通过人才测评,我们还可以了解他的工作状态好与差,甚至可以了解他的职场平衡倾向度,方便我们给他做未来的一个职场的规划。所以通过人才测评来帮助我们去实现激励保留是非常重要的。

但假如企业没有通过测评来了解员工需求,那这些需求对于员工来说就变得难以启齿。中国的大部分企业员工是不愿意跟自己的上级表达这些事情,比如说要加工资,比如说希望得到表扬,这都是为了避免公司或上司产生误会。

2、保证激励政策的公正性

要想确保激励政策的对所有员工都公平,就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论,每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较,衡量自己获得的报酬是否合理,从而对工作造成积极或消极的影响。

因此,企业首先要做的就是进行科学的岗位分析,这是制定薪酬的基础,每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的,不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后,要明确任务量,且在进行任务分配时,要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上,一方面让员工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主义,并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外,还应当对任务目标进行区分,比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种,明确每一种目标的奖励标准,如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准,把考核目标作为获取提成奖励的基准,把最高目标作为获得额外奖励(增加年终奖、低价认购公司股票等)或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力,实现更高目标。

3、建立科学的绩效管理体系

明确了工作量和工作标准,若不严格考核,公平便无从谈起,激励机制也只能流于形式。

首先要将考核指标与工作任务紧密结合,具体、量化地反映出员工的工作成果,这样员工才能信服。

之后要确保考核人为员工所认可,若考核人与被考核人之间存在利益关系,或考核人为人品行不端正,那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平,淡化考核人因素的影响,会实行360评估法进行绩效考核,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度,考察和评定被考核人,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

最后,要强调绩效反馈。通过绩效反馈,一方面能够起到监督作用,令考核人进行客观评价,另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道,及时作出详细解释或纠正考核中的错误,化解员工与企业之间的矛盾。

4、保证奖励落实

考核之后,便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放,长期奖励要做出明确承诺并履行约定,特殊奖励在及时发放的同时,还要注意对其金额进行严格保密。为了保证员工心服口服,还应将绩效达成情况进行公示,一方面令其认识到奖励的公平性,另一方面也能为其提供进步的方向和动力。

总之,唯有立足员工需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地,才能令员工心理平衡,激励政策才算有效。

总之，要有效激励，就要懂他需要什么，加以公平的机制，员工就会死心塌地的工作。

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