借力打力，实现高效绩效管理

作者刘卫刚更新于：2021-03-15 16:29 33962

内容来自 2021-03-16 打卡话题观看本期直播

我们企业的绩效管理刚刚实施半年时间，最近发现管理层在绩效面谈方面做得不够好，很多领导都是直接告诉员工得分，然后解读一下下阶段的目标，还有些领导则是直接不面谈，认为是形式主义浪费时间。鉴于此种现象，我们决定对经理层进行一次绩效面谈的培训，请问我们该具体怎么操作才能让这次培训工作做到位呢？

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回想起自己所经历过的企业，有这么几个片段一直让我记忆犹新：

片段1：

公司组织绩效评价和面谈培训，所有管理者均要参加。约定的时间已到，经理和主管们三三两两地进入会议室，神情漠然，举止随意，出席率不到一半。培训开始以后，管理者们几乎没人记笔记，聊着天，玩着手机。培训进程还不到一半，就有人开始接着电话走出会议室，再也没有回来。

片段2：

经理（很不耐烦地）：喏，这个是今年的绩效评价表，你看一看吧。

员工开始低头看文件。经理漫不经心地玩手机。

经理（片刻后）：没什么问题就签个字。我们这个流程就走完了。

员工（困惑地）：经理，为什么我今年只得了个“达标”？我今年几项指标都实现了啊......

经理（打断员工）：结果已经确定了。有问题去跟公司高层反映。不就是个形式，你也别在意。

员工（沮丧）：唉......

片段3：

一个经理在公司走廊拦住了人力资源经理，直截了当地问：“你们组织全公司的绩效评价和面谈，说实话，绩效面谈有什么用？我从来不和员工做绩效面谈。”

这些片段应该非常具有代表性。根据国内外对于绩效面谈现状的研究，相当比例的经理人从不与员工做面谈。有的不重视与员工的绩效面谈，认为它没有用处。即使做起来，也非常得流于形式。有的甚至连整体绩效管理都不重视，这体现在不给员工分配和解读绩效目标、不做日常绩效沟通、绩效评价的结果也不予应用（比如调薪和晋升与绩效表现无关）。

现状如此，我们该怎么做，才能逐步实现想要的结果，至少在老板面前要有个交代？毕竟，从老板的眼里，我们人力资源要想体现价值，主要是两个方面：人力（组建有战斗力的团队）和人效（让团队发挥出应有效率，推动组织实现业务目标）。

这里提供一个思路，和大家一起探讨。我们要做好经理们的绩效面谈培训，需要借力打力，让经理们觉得，不敢不做，不能不做，做起来不难。

首先，借公司治理的力，让经理们不敢不做。

我们知道，企业治理需要合法权力（组织赋予的权力，比如职位和责任）、强制权力（惩罚的力，你不服从我，我就惩罚你）、报酬权力（很好理解，你为我做事，我就支付你报酬和奖励）、专家权力（专业的能力，比如医生的意见，一般病人都会听从）、以及参照权力（比如老师傅能够影响学徒，学徒敬佩和崇拜老师傅，于是模仿和遵从）。HR如果自行去组织公司的绩效评价和面谈，他主要能运用哪些力？答案是：专家权力。如果业务精熟、理论知识丰富，还可以有参照权力。业务部门基本上会承认，人力资源部对于绩效管理的理论和最佳实务掌握得还是最好的。但是只拥有专家权力和参照权力是不够的。部门经理们的心里话就是：“你又不是我老板，我不听你的又何妨？你评我绩效吗？你能扣我奖金吗？你能不让我晋升吗？”那么怎样让我们能够借用合法权力？答案就是获得老板的支持（Executive Commitment）。我们先假定，本期案例是得到老板的支持的。那么在开培训会议的时候，最好能邀请到老板到场并亲自向经理人宣导绩效面谈的流程、要点以及重要性。如果老板不能到场，至少也要获得他的同意，我们HR在开篇明义的时候，能够借用老板的名义来做这次培训。

其次，要借好大局观的力，让经理们不能不做。

有了老板支持这把尚方宝剑，我们的招数就可以更加有力了。在培训的时候，针对经理们常见的“不重视”和“敷衍了事”，我们要借助的招数主要是“大局观”。如下图所示，我们要强调（尤其是对老板），企业的整体绩效表现取决于全体员工的个体绩效表现，公司的绩效管理绝非是“为了绩效而绩效”！这是公司人才战略的重要一环。如果从招聘到培训，只是把人转化成了资源；那么从绩效管理开始，才是将资源转成资本。没有绩效管理，人才发展和企业战略无从谈起。这顶大帽子一扣，没有谁愿意被说成是“没有战略眼光的人”。借力打力，实现高效绩效管理

接下来，在绩效管理这一环节里，面谈又是其中最核心、最体现领导功力、最增值的部分。如下图，绩效面谈能够让每一个员工切身感受到自己的工作是企业战略的一部分。

借力打力，实现高效绩效管理

第三，要借好工具的力，让经理们做起来不难。

通过培训，我们要为经理们提供一个工具箱。比如，下图所示的标准操作流程，让经理们知道，只要照着做，就是高效的绩效面谈。

借力打力，实现高效绩效管理

开场需要建立一个开放、轻松的沟通环境。员工自评的时候，经理需要掌握什么叫“有效倾听”。上级评价的时候，不要马上就公布评价结果，要结合绩效目标和关键指标来摆事实、讲道理。可用的工具比如“汉堡包”（意即先褒，中间指出问题和需要改善之处，最后再以激励结尾）、STAR（评述员工表现的时候可以用场景 - 目标 - 行为 - 结果的模板来进行）......限于篇幅，这里不展开论述。

为了确保绩效管理工作真正到位，实际绩效面谈的时候，HR可以采取旁听的策略，每个部门随机抽选几个面谈进行旁听，实际感受一下经理和员工之间的互动以及他们是否建立了心理契约。甚至还可以在这一期的绩效面谈整体完成后，对员工展开调查，问问他们的实际感受。这些都是你可以向老板展示自己工作成果和将来改善方向的。

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全部评论(32) 我参与的评论

32楼蓝蓓蕾

很专业

2021-03-16 17:08:38 回复赞(0)

31楼快乐妈咪

分析得很有道理

2021-03-16 17:08:28 回复赞(0)

30楼惠行

写的很全面，观点也很全面

2021-03-16 17:08:23 回复赞(0)

29楼猫儿夭夭

总结很到位

2021-03-16 17:08:13 回复赞(0)

28楼百科

不错！！很仔细

2021-03-16 17:08:03 回复赞(0)

27楼 szpd

支持老师观点，是这样的

2021-03-16 17:07:53 回复赞(0)

26楼烟飞

非常有道理

2021-03-16 17:07:47 回复赞(0)

25楼 Tonely

完全同意

2021-03-16 17:07:40 回复赞(0)

24楼 caiying22

内容挺好

2021-03-16 17:07:35 回复赞(0)

23楼千夏999

绩效面谈是十分有必要的，面谈的目的不是为了改变绩效结果，而是沟通了解，产生这个结果的原因，如何去保持或者改进目前的绩效结果；借用政治老师的一句话，用发展的眼光看绩效面谈：绩效结果好，面谈了解工作方法和工作态度，予以肯定和提出更高的目标；绩效结果差的，面谈了解根因，针对性的提出解决方法和建议，予以鼓励和提出希望；有效的绩效面谈，能够让员工的成长更趋向于公司的战略发展要求方向，这是双向互利的必要行为。

2021-03-16 16:45:07 回复赞(12)