哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐，今天来和大家聊一聊薪酬变革案例。
话不多说，直接聊本案例。在此案例中，HR及公司已经找到了动荡的原因
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
针对这三个原因，我们来看究竟是怎么回事，如何解决
第一个问题：员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
这个原因就是因为薪酬变革的参予度不够+没有在薪酬变革前做好基础工作--岗位管理体系梳理
一直强调，岗位管理体系是薪酬变革的基础工作，其中包括的内容有：
- 公司有多少岗位？每个岗位如何定义？叫什么名字？
- 公司有多少岗位序列？（营销岗位序列、服务岗位序列、研发技术岗位序列、职能岗位序列、管理岗位序列是否是全部都囊括？）
- 公司每个岗位应该有多少职级？例如本案例中销售岗位是否有职级之分？（1-1\1-2\1-3\2-1\2-2\2-3等）如果有如何定义职级？---岗位胜任模型及各级岗位技能评定
- 公司的每个岗位职责有什么？例如本案例中，原来岗位职责中没有说销售一定要跟进项目，现在老板想要引导销售跟进项目，所以岗位职责里肯定要增加，否则销售为什么要干不在岗位职责范围内的事情？）
- 公司每个岗位之间的工作流程与上下游关系是什么？例如本案例中，销售与设计师是存在上下游关系的，所以在销售完成设计项目的销售以后，设计师跟着要完成设计，但因为存在上下游关系，所以销售理应要对项目有责任的。如果不确定流程，销售凭什么认定自己对项目有关系？）
- 岗位职级对应的薪酬带宽是否与过去的岗位薪酬有较大变化，如果有，理由是否合理？即拿得出手的公平公正的理由。如果没有，那需要有调整依据，例如本案例中，假设该企业原来的营销岗位序列只有专员、主管、经理三种岗位职级，且每个级别仅有一个薪酬带宽，专员带宽1000元，带宽相差3000元，薪酬带宽相差5000元。如今变革后的营销岗位序列全部岗位均有S-1---S-7 共计 7个职级，越往下的薪酬带宽越窄，越往上薪酬带宽越宽。最上面一层S-7级带宽为6000元。因为薪酬带宽与岗位职级有关，那HR与企业就一定要拿出定级的依据，岗位胜任力模型定位至每一层级，简单的说就是：什么样的人从哪些方向评定，符合营销岗位序列的1级要求，什么样的人从哪几个维度评定符合营销岗位序列的2级的要求，以此类推。
岗位管理体系是薪酬体系架构及变革的核心重要地基，如果没有完善与完整的岗位管理体系那就等于在沙土地上盖大厦，上面越完善下面越抗不住要塌。这也是出现这个问题的原因。
第二个问题：许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
这个问题的主要原因有两条是与前述一样：依然还是没有提前梳理岗位也没有在薪酬变革的同时让员工参予进来。还有一个原因是因为绩效的引导性。假如原来的岗位职责中没有指明销售有一条岗位职责是一定要辅助设计师跟进项目且跟进销售回款，那销售一定不愿意协调这些问题，一定会认为做这样的事情不是我的份内工作，那可不就是”杂事“吗？如在本次薪酬体系变革前，HR、各部门负责人及各岗位从业者共同进行岗位梳理的时候，老板及负责人都明确了销售是有这项岗位职责，那就要在岗位说明书中有明确规定，此时销售也不可能推托“岗位职责范围内的职责”，毕竟新梳理完毕的岗位职责是要签字确认的。
另外一个核心问题就是绩效的引导性，在过去因为没有绩效管理体系，销售岗位人员就直接通过“惯性思维”思考，认定销售就只需要做完销售不需要考虑后续的问题。因此在变革后，薪酬结构中新增了绩效KPI，主要KPI就是回款率，旨在引导销售岗位一定要负责设计项目的回款。其实这个变革是非常正确的，思路正确，方法也正确，之所以还是有员工有意见就是因为少做了第一个岗位职责的梳理与绩效变革前的绩效辅导。
第三个问题：员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。这点产生的原因其实依然与前述的两点有很大关系。
总结一下吧：
一、绩效变革与薪酬变革都一定要以岗位管理体系为基础，否则一定会有不认可感。
二、部门负责人及核心员工一定要参予，比如工作岗位分析的过程、岗位职责确定的过程、绩效目标拆解的过程。这些都是要有参予感才更能让员工接受。其他普通非核心岗位员工就不一定了，主要是部门负责人、关键岗位、关键岗位继任者这几类人群是一定要参予的。
三、薪酬结构的变化尽量在绩效体系完善以后，否则把绩效工资给加上了，却没有完善的绩效管理体系，那就势必会让薪酬变革大打折扣。在实操过程中，先进行绩效变革再进行薪酬变革会更容易落地执行。
四、任何情况下都要先进行企业环境的诊断再进行变革。诊断不是为了诊断而诊断，而是找到问题先解决天时（时机）、地利（管理者氛围）、人和（管理者素质）这几个方向的问题再进行绩效与薪酬的变革。如果员工及管理者对绩效、薪酬的认知还没有提升、素质也没有提升，即使做了变革也非常难落地，这一点非常关键。
另外，HR很关注的一个问题，说在实操过程中，员工就是有了职责就想加薪怎么办。
我们来理解一下，这难道不是人之常情吗？任何情况下，职责更多、工作任务更多、承担责任更多就是应该拿更多的钱。所以如果换成我是销售，我也一定会想要获得更多收入。这就是基于“人性”的薪酬变革。
但是因为本案例并没有详细说明以前的销售是不是”应该“承担这部分职责，只是因为没有绩效考核的引导也没有完善的岗位管理导致销售从进公司就并不知道自己是”应该“承担的。
假如说，确实是应该承担但因为人力资源体制原因导致销售进公司的时候确实不知道，那还是人力资源的锅。因为这就是因为人力资源没有做到位。怎么解决呢？
首先在进行薪酬变革的时候，切记一定是要有“薪酬变革”小组，小组成员是势必有老板和各业务老大的。这件事情是需要从上往下的进行贯彻。当全部的中高层对这件事情有了深刻的认知，通过HR与业务部门的培训、脑暴以及部门内的贯彻，让员工明白，这并不是增加职责，而是把过去应该但是众人都不知道的事情进行告知。这是一个不太容易的过程，所以一定要让业务部门负责人及核心员工参予进来。实操过程中，如果这群人都并不认可，那基础员工搞不定是太正常不过了。
因为案例能够给到的信息是有限的，在实操过程中，切记一定要根据不同企业的实际情况进行”
环境、管理氛围、管理者素质三个维度的诊断。找到根源问题再进行解决。
如果业务部门的负责人并没有在推动进程中起到贯彻的作用，就需要HR在薪酬变革小组中起到推动作用。一般情况下，搞不定老板也搞不定业务部门老大，从侧面证明此时的HR无论从专业上还是从影响力上可能还有所提升的空间。因为此时的老板及业务负责人并不愿意像相信医生一样相信你能解决问题，或者确实无法认定HR所说的步骤与推动是正确的。这样的情况建议一定要找外部第三方机构的力量进行推动，否则落地非常非常难的。
也是为什么我说当一个HR在刚进入一家公司的时候千万不要冒然进行薪酬变革，有人问，老板不愿意这么做怎么办？
又不愿意增加人工成本还必须要新增职责，又要新来的HR解决以前HR留下的锅，又不愿意花钱请第三方，这样的公司！！谨慎！！当自己成为千里马的时候，才有资格找伯乐，要想具备能够有足够影响力，成为薪酬变革小组内的推动人，参予决策人，那势必要成为有思路也要围绕企业的现状解决问题能力的那一位。
如何成为呢？这个问题的答案我来这里和你们大家聊一聊！！
上榜得茅豆
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27楼 无我利他
学到了
26楼 飞得更高2013
是这样的
25楼 S_1338859775
每天学点新知识。
24楼 小隆
完全同意
23楼 萤火虫1
谢谢老师的分享
22楼 子寒2
有道理。
21楼 新飞翔
老师分析的很全面。
20楼 杨蔓青
有道理
19楼 宁宁0731
老师好
18楼 red wan
感谢分享！！！
17楼 Malcolm39202
看到各位老师的分享收益匪浅。薪酬体系改革都是有利有弊，在进行薪酬变革的时候，最好是成立薪酬变革小组，小组成员有高管、销售部门负责人、关键销售人员和负责薪酬的HR。在改革前深入员工做薪酬调查，根据岗位职责、工作强度等来设计薪酬结构以及绩效指标。一般销售人员薪酬结构都是低底薪+高提成，在设计提成方案的时候可以根据公司实际情况设定，若公司很在意回款的话可以直接按回款来核算提成，而不是销售额。
16楼 善待自己sdf
老师，专员宽带1000，宽带相差3000，薪酬宽带相差5000，这都是什么逻辑与含义？
15楼 制造业人力
经过最近在三茅的学习，打开了心法大门，考虑问题有思路了。大体和老师的思路一致，好开心。感谢三茅，专家专栏和直播课程。
14楼 战略绩效刘金石
没有完善的绩效管理体系，那就势必会让薪酬变革大打折扣
13楼 战略绩效刘金石
没有完善的绩效管理体系，那就势必会让薪酬变革大打折扣
12楼 麒麟日记
学习了！谢谢分享！
11楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 清晰简单实用。感谢BOBO老师分享
10楼 鹏程上达
学习了。谢谢分享！
9楼 我aini
这是个问题。
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