如何引领组织文化转型？

原文作者：Rhonda Gardner    编译：AnInsight安洞察    来源：AIHR/Digital

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“文化转型有助于发展企业文化、实现战略目标、确保员工拥有积极的工作体验。本文将介绍：如何识别自己的公司是否需要文化转型？如何做以促使文化转型成功？

什么是组织文化？

在深入探讨文化转型的定义之前，先回顾一下我们对于组织文化的了解。简单地说，文化可以定义为员工和领导者一致认可的组织行为（规范），它不仅反映了核心价值观，同时直接体现了组织的领导力。

一个组织的文化不是一成不变的，领导层必须密切监视、衡量和管理他们所领导的组织文化。

以下问题能够帮你确定所在组织的文化类型：

• 决策的路径是怎样的：自上而下还是自下而上？
• 员工是否有信心表达自己的观点，即使这些观点不符合大多数人的认知？
• 员工害怕犯错误，还是被鼓励从错误中学习？
• 工作的分配和奖励是基于个人还是基于团队？
• 工作环境倾向于合作还是竞争？
• 创新与遵循规则相比，谁对公司取得成功来说更为关键？

什么是文化转型

当一个组织意识到自己当前的文化与愿景、使命、核心价值观和战略目标不一致时，文化转型就开始了。这种错位向领导层发出了这样的信号：文化已经成为实现组织战略目标的障碍。当组织致力于将文化与愿景、使命和核心价值观重新结合以实现其战略目标时，文化转型就发生了。它是组织变革的一种形式。

文化转型的其他定义：

“文化转型是一种可以发生在整个组织或个别部门、团队中的转变。它需要改变员工的心灵、思想和技能，以支持理想的文化。个人首先必须有改变自己行为的信念（心灵）。然后，他们必须理解行为变化的方向（思维），并使用必要的工具（技能）来改变。”

根据Prophet的说法，“文化转型是那些专注于从内到外发展业务的公司所做的加速变革——通过以人为本的方式赋予员工权力和方法论。”

国际管理咨询机构理事会（International Council of Management Consulting Institutes） 也将文化转型描述为“在本组织核心价值范围内，对规范和行为的调整，以使这些准则和行为与新的业务战略或方向保持一致。”

如果组织忽略了文化转型，文化也会在当前的VUCA环境中发生无意识的转变。因此，领导层必须带头进行文化转型，同时兼顾组织的内外部环境、愿景、使命、战略目标和核心价值观。

为什么文化转型很重要？

虽然组织文化看似无形，但它对组织的生命和可持续性至关重要。强大的组织文化与更强的市场竞争力、更高的员工和客户保留率以及人才吸引力相关。成功的转型能使组织文化更好地支持企业使命、愿景和目标，并为员工赋能。

CultureIQ的一份调研总结了可靠的组织文化的优势：

• 与其他公司相比，强文化氛围公司的员工对于公司质量，比如协作、工作环境、使命和价值观一致性，的总体评价要高出20%。
• 在强文化氛围的公司中，86%的员工觉得高层领导会倾听员工的意见，而在其他公司中，这一比例为70%。
• 在强文化氛围的公司中，90%的员工对领导团队充满信心。
• 此外，13家强文化氛围公司（同时也曾登上《财富》杂志年度100家最佳企业排行榜）的平均年回报率也较高，累计回报率高达495%。

如何识别文化转型的必要性？

需要文化转型的组织会出现这些特征：新员工和高潜员工的敬业度得分一直较低，且离职率较高；公司的收入可能处于历史最低水平，因为客户被新入场的竞争对手所吸引。

此外，全球性的新冠病毒需要员工远程工作并要求组织更加数字化。在此背景下，那些正在向混合工作模式转变的组织也需要文化转型，它们的领导层可能也意识到员工构成和公司机制需要变得更加多元、公平和包容。

企业文化诊断

以上场景都表明您的组织可能需要文化转型。为了更准确地评估您当前的组织文化，一些文化诊断工具，如OCAI，可以派上用场。

OCAI由密歇根大学的金·卡梅伦和罗伯特·奎恩开发，并被广泛验证和使用。OCAI基于竞争价值观框架，根据组织的现有表现为其在四个“竞争价值观/文化类型”中分配100分，以判断其在四种文化上的倾向性。每个组织都是这四种文化的混合体。

OCAI使用手册及企业文化分类见文章：

《组织文化评估工具OCAI使用手册》

四种文化为：

• 民主文化——充满活力的创业文化。
• 宗族文化——以人为本，友好合作的文化。
• 层级文化——面向流程的结构化控制型文化。
• 竞争文化——以结果为导向的竞争性市场文化。

相互竞争的价值观对应于两个组织维度：“内-外部导向”和“稳定-灵活性”。

内-外部导向维度：组织可能为内部导向——关注内部发展、协作、活动整合、协调；或者也可能为外部导向——关注市场、了解最新技术可能带来什么、竞争对手在做什么、客户想要什么——可能因此使活动多样化。

稳定性-灵活性维度：倾向于为稳定性的组织重视明确的结构、计划、预算和可靠性，认为现实是可以被了解和控制的；倾向于灵活性的组织则相反，他们认为没有人能预测和控制一切，因而更喜欢灵活的态度和组织方式，以快速适应不断变化的环境、更多地关注人和活动，而不是结构、程序和计划。

通过OCAI评估获得的信息如下：

• 当前组织的主要文化类型是什么
• 当前文化（紫红色区域）和目标文化（蓝色区域）之间的差异
• 当前文化的强度
• 目标文化的强度
• 文化转型的方向是什么？
• 人们当前的“问题”和转型的“收获”

如果OCAI的结果表明一个组织的当前文化与其理想文化之间存在差异，那么应该开启文化转型。

文化转型中的变革管理

转型通常意味着重大的变化。组织可以使用几种众所周知的变革管理模型来引导文化转型，这包括：麦肯锡7-S模型、勒温（Lewin）的3步变化模型、科特（Kotter）的8步模型。

模型的选择将根据组织的优先事项和目标而有所不同。模型各有利弊，但可以作为指导变革过程的框架。

麦肯锡7S模型

遵循以下步骤：

• 从共同价值观开始：它们是否与你的结构、战略和制度相一致？如果没有，需要改变什么？
• 然后看硬元素（策略、结构、系统），每个人对其他人的支持程度如何？确定哪些地方需要改进。
• 接着看软元素（共享的价值观、风格、员工、技能），它们是否支持所需的硬元素？它们互相支持吗？如果没有，需要改变什么？
• 调整和协调元素需要使用一个迭代的过程，每次调整都要重头分析一遍，以期待更好的结果。

勒温3步变化模型

• 解冻-搅动平衡状态，以促使行为改变。
• 改变-开始实施你的改变。
• 重新冻结-维持已实现的改变。目标是让相关人员接纳改变后的现状，以避免抵制。群体规范、活动、策略和过程也根据新的状态改变。

科特8步模型

• 产生紧迫感
• 建立指导联盟
• 形成战略愿景和举措
• 征募志愿军
• 移除障碍使行动成为可能
• 产生短期收益
• 持续加速
• 使转变制度化确立

成功实现文化转型的9个步骤

一旦意识到文化转型的必要性，需要采取哪些步骤来确保转型成功？

以下步骤基于Kotter的8步模型，并以英国电信组织（3UK）的转型为例来说明如何实施这些步骤。四年内，3UK经历了一次彻底、成功的文化转型。

01 确定要做哪些改变

从文化诊断开始（比如使用OCAI），了解当前的文化的基础是什么？审视组织目标，寻找哪些方法能促使文化发展到一个新的层面，以更有效地支持战略目标和员工需求。

例如，3UK亏损，业务在网络和设备可靠性以及分销策略方面遇到问题。3UK认识到存在组织文化薄弱、领导团队分裂、员工敬业度低等问题。其使用了组织文化清单（OCI）来评估其当前的文化和变革的需要。

02 获得领导支持

员工受到领导者的启发，并反映领导者的行为、信念和观点。这就是为什么领导团队是制定行为规范的关键，这些规范应反映组织的价值观。

因此，从每一层级的领导者都要通过践行期望的行为和接受新的系统来支持变革。

3UK的首席执行官凯文•罗素（Kevin Russell）长期以来坚持以身作则。凯文•罗素选择那些很了解他行为的管理者组成文化转型团队。

03 关注关键行为的转变

创造一个愿景使所有人都能理解并记住且能依次设立目标。将一系列想要实现的关键行为作为实施文化转型措施的目标。比如，试图将组织从等级文化转变为部族文化，就需要专注于合作（强调建立团队、人的重要性等）、承诺、授权、凝聚力和充分参与等关键行为。然后，将这些新的行为纳入绩效管理体系，这样就可以有效地衡量和发展它们。

在3UK，领导们在员工绩效评估和绩效辅导中扩大行为评估所占的比例。公司从不同的部门任命了60名变革冠军。他们的职责是提供持续、实时的行为指导和反馈。此外，“自2007年以来，为实现业务战略而选择的关键行为一直是领导层践行的标杆，并为领导团队进行绩效评估和绩效辅导提供了框架。”

04 实施正式和非正式的转型措施

文化转型的正式方法将包括：推行新政策或调整旧政策变化、引入新的衡量标准、采用以预期结果为导向的激励措施；非正式干预包括：管理者和员工之间的非正式互动——参与转型的机会。

在整个转型过程中，3UK引入新的政策和制度作为正式干预的一部分：其改变了灵活的工作政策和年假，以更好地反映目标文化；将关键行为纳入绩效管理体系，并在员工评估中被赋予了与KPI同等的权重；将奖金与公司业绩挂钩。非正式措施包括：首席执行官对所有业务领域进行了互动式访问；会议程序的设置为所有参与者提供了发言权。

05 有效沟通

保持文化转型相关信息的透明、可得，让员工表达担忧并帮他们解决这些担忧。无论文化变得多么先进，没有什么比清晰、诚实和一致的沟通更强大有力。有效沟通可以建立信任，并让员工参与其中。注意采用最有效的方式（比如定制化的沟通表达）以触及不同背景（代际、文化、地域）的员工。

3UK的财务状况曾缺乏透明度，理由是：如果敏感信息进入市场，可能会被曲解误读。在3UK有些信息是可以共享的，但对于这些信息的交流是受限的、结构不清晰或不够及时的，这使人们心生怀疑、谣言四起。

3UK在多个区域开展业务，其认识到“需要通过所有区域（包括零售店和客户中心）的开放和快速通信来打破信息孤岛。”同时，开始让总部以外的人员亲自或通过电话参加会议，所有人员都可以谈论公司的财务状况，“这一点很重要，这使大家都融入了文化转型。”

06 克服障碍

找出阻碍文化转变的障碍，并在组织中解决它。

无论采用何种转变模式，转变拥护者在转变过程中都扮演着关键角色。转变拥护者是组织内所有级别的员工，他们以正式和非正式的方式推动转变过程。

作为文化转变的一部分，3UK甚至改变了工作场所的设计，以消除物理障碍，反映新的开放文化。在总部，公司翻新了咖啡馆为中心会议空间让路，以进一步减少筒仓、促进团队合作。3UK还改造了门厅，向访客和员工展示了更加开放的文化。此外，“free-flow工作区提供了更多的协作机会；一些高级管理团队成员消除了办公室的隔断，并创建了团队会议区。”

07 庆祝短期胜利

通过设定短期目标、实现目标并认可成功，将有助于进一步支持文化转型。短期目标能提供快速胜利，进而让员工参与转型过程并保持势头。

在3UK，人力资源团队正在寻找快速加强开放和信任的方法，这是转型文化的关键特征。在旧的文化中，公司要求员工在上午9:00到下午5:30之间待在办公室——这是不信任的表现。为了解决这一问题，人力资源团队实施了灵活的工作政策。管理者和员工在安排工作方面获得了更多的灵活性。员工还可以在已有假期的基础上再获得5天额外假期。

这些政策的转变确保员工参与转型。

08 反思文化转型

文化转型的积极成果是什么，如何使用这些成果？转型对业务绩效有何影响？关键行为和思维方式是否发生了变化？

为了回答这些问题，可以再次使用OCAI进行文化评估，以观察已经实现了哪些转变？还有哪些转型目标没有实现？

3UK使用OCI量表和敬业度量表重新进行了评估，发现从旧文化向新文化发生了明显的转变，与此同时员工流失、员工参与度和客户数量都取得了显著的改善。

09 持续变革

需要把转变看作一个持续的过程。

考虑到已经开始并将持续的文化转变，在招聘过程中使用文化匹配评估，将有助于更客观地选择与新文化匹配的候选人。此外，组织自身还必须投资于持续发展，以建立、加强支持新文化的能力。

UK3修订了招聘制度，以反映新文化。将新的关键行为和绩效管理流程予以正式化，使员工能够更清楚地知道工作准则和晋升标准。”

此外，在职业发展领域，为前50强的领导者召开领导力大会并宣讲关键文化行为。文化践行冠军举办“3 Story”工作坊，指导管理者向员工更好地介绍新文化。推行领导力培养项目，从高层管理者到中层管理者都能广泛参与；为符合新文化，重新设计了入职培训和其他学习、发展项目。”

3UK的文化转型使公司的业务大幅增长，客户群体实现了77%的增长，与此同时降低了运营成本。文化转型使3UK实现了长足发展。

总之

文化转型是一项值得投资的长期举措，3UK的成功也证明了这一点。文化转型不应该是文化失败时拯救文化的最后手段，相反，要集中精力不断地监控和管理文化，以加强组织能力、实现战略目标。