电影《兵临城下》开头的一段,缺少枪支弹药的苏军向德军冲锋,冲锋失败后,苏军的督战队向撤退的己方士兵扫射。
这个情节有一点艺术加工的成分,但是真实历史中,苏联有一个斯大林的第227号令。原文是:
б) сформировать в пределах армии 3 — 5 хорошо вооруженных заградительных отряда (до 200 человек в каждом), поставить их в непосредственном тылу неустойчивых дивизий и обязать их в случае паники и беспорядочного отхода частей дивизии расстреливать на месте паникеров и трусов и тем помочь честным бойцам дивизий выполнить свой долг перед Родиной;
翻译:
在各集团军内部建立3至5个装备好的督战队,每队达到200人,把他们放置于动摇的师的后面并责成他们(就是督战队)在部队一旦出现恐慌和无序撤退时就地处决张皇失措者与懦夫,从而帮助部队诚实的士兵完成自己对祖国的责任。
声明:我看不懂俄文,以上内容来自知乎。
在今天这个案例中,这家公司的员工就像是打了数次败仗、缺乏训练、缺乏弹药的苏军士兵。老板也发了一个227号令,希望HR担任督战队,用绩效管理这个工具当作督战队的机枪,德军没打死的,HR突突了他们。
这能成功吗?大概率不能。员工不是死于市场,就是死于客户,实在不行还可以死在HR的绩效考核手里,反正没有活路,大家同归于尽,老板从富返贫。
一、从杨三角理论分析
公司成功=公司战略X公司组织能力
组织能力的三角是员工意愿、员工能力、员工治理。
1.这家公司员工有意愿接受公司的制定的绩效考核制度吗?我相信是没有的。员工抵触,这项制度如何推动呢?
2.这家公司的员工有能力来提升绩效吗?没有啊。你不能要求智商80分的弱智参加奥数比赛吧?50分的人做50分的事,80分的人做80分的事。公司给出的薪酬分位本身就低于50分位,招聘来的人员综合能力肯定也低于市场平均水平,让他们提升绩效,凭什么呢?就算公司定了绩效,他们能完成吗?
3.这家工资的员工治理呢?就看这么多混日子的人在,就很明显公司没有管理体系,也没有人懂管理体系。
所以,公司根本不具备做绩效考核的条件。
二、从投入产出比,经营的角度分析
公司的一切活动都需要投入资源,控制投入产出比是日常经营活动的重要目的。老板想获得高绩效,高效能,那么他想投入什么,他能投入什么?把HR设置为督战队不花钱,制定一个绩效考核制度也费不了什么事,最多把HR折腾的鸡飞狗跳的。想要推动到各部门,又少不了开会,扯皮,推诿,抵触,这会产生内耗。浪费时间,浪费的时间是最低也是工资成本。虽然从专业的角度来看,这不产生回报,但是这种时间成本在老板能接受的范围之内。老板只投入了这些资源,想获得整个公司效能的提升,可能吗?
天方夜谭。
三、从组织变革角度分析
整个公司除了老板之外,其他人没有什么危机感。要知道,危机感这个东西通常是出现在优秀的人身上的。不优秀的人哪来的危机感?通过公司给到压力并不能转化为员工的动力,都是混,我可以换一个地方混,HR的担忧是对的。
我个人感觉60%以上的组织变革都死在第一步上。全公司就老板或者几个人一厢情愿的希望变革,推动。公司这么大的组织是靠几个人能拉动或者推动的吗?
四、从战略的角度分析
以上是公司内部,公司外部呢?市场、客户、国家政策、地域、等等,公司做了SWOT分析了吗。外部因素对效能提升有多大?绩效管理能不能解决外部问题?
综上所述,做绩效管理的基础条件、资源、文化、意愿,专业人员,统统都不具备,做绩效管理大概率不会成功,做不好大家同归于尽。
很多不懂管理的人把绩效考核当做万能灵药,再难也得做绩效,然后举一大堆例子和道理佐证绩效的重要性。绩效重要性是常识,不需要佐证。
绩效是什么,绩效跟文化一样,是诸多企业管理工具中的一种。既然是工具,那么必然不是万能的,必然有适合的场景,而且在复杂的环境下,需要多个工具组合使用。单一的绩效工具不适合于这个场景,在设计解决思路的时候,按照顺序,绩效也不见得是用到的第一顺位工具。公司原来没有绩效管理,倒闭了?没有吧,活得好好的,赚钱少点就是了。市场好的时候不是也做的不错么。
我的意见是什么呢?
绩效可以做,但是不能作为唯一的工具。需要设计一个综合方案。另外,老板还是要多拿出一些资源的。投入产出比低是一回事,投入了没有产出是一回事,但是没有投入是肯定没有产出的。就跟买彩票一样,买了不一定赚钱,很有可能做慈善了,还有可能被彩票站老板黑掉了,但是不买是肯定中不了奖的。
凡是企业想增加效能的,都是从OD的角度出发设计方案。这家公司TD还谈不上。因为不知道这家企业的一些具体情况,行业、产品、客户、组织架构和人员数据,也就无从判断它的商业模式、价值链、组织合理性。
我个人的方案是这样的
1.从人的角度来说,公司不能都是低工资低绩效产出人员,主价值链上的部门负责人,一些关键岗位上的人员,尽量还是换一换,给的工资高一些,招一些有思路、有方法论、有管理经验的人进来。一只羊不能带领一群狮子,一只狮子可以带领一群羊,这部分的钱尽量不要省。这样的人进来,可以带动整个部门的能力提升,提高整个部门的创造价值。公司定考核,考核指标大概率要靠这些人完成的,总不能压在那些混日子,没能力的人身上,没用。他要能完成,在这种公司混什么日子?
2.我上篇也就是昨天的文章写了如何减员增效的方法。建议企业做一做减员增效的工作。把公司给工资但是连自己的工资都赚不出来的员工淘汰掉。
3.找懂管理的人,顾问、兼职都行,帮公司梳理一下组织架构、价值链、岗位,重新定义下岗位价值,再梳理一下流程,通过流程重新给岗位赋能,让专业的人来做,这一点是很容易出价值的,我做过。
4.这些工作做完了以后,是以后!再进行绩效管理的设计工作。上来就提出做绩效的都是坑人的!很多人不知道做绩效管理之前是需要铺垫很多基础的,很多小公司是不具备小绩效的条件的!先打地基!
5.怎么做绩效我就不说了。这家公司做KPI就可以了。别提什么OKR、KSF,不具备这个条件。
6.培训方面,可以把新员工入职做做文章,重新梳理下,再慢慢的开发岗前培训课程。这个逻辑是起码公司可以清晰的知道如何培养一个员工转正,可以胜任工作(假使员工不清楚或者稍微有点不胜任)。
7.对岗位赋能以后,把大家的绩效产出都提一提,收入也提一提,以后慢慢再做TD的工作。
我是李洪森,喜欢请关注、点赞。欢迎评论区交流。
23楼 子其木
一只羊不能带领一群狮子,我就是那只?,可老板想我主导所有部门的做事,感觉好难,狐假虎威也难借啊
李洪森
@子其木:你为什么不可以是狮子呢?
22楼 徐渤bobo
#赞赏# 很赞的分享!
20楼 gljxd
少数人一厢情愿的改革变动是没用的,只有多数人都有劲往一处使,那才能真正做到效果
大卡
@gljxd:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
19楼 lee206
不错,给老师点赞
18楼 路山
我很赞同这一说法,绩效只是诸多企业管理工具中的一种,它不是万能的,需要在合适的环境才能去做,并且在复杂的环境下,也是需要多个工具组合使用的
大卡
@路山:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
17楼 tt西红柿
老师真很给力写得文章越来越有看头了!
李洪森
@tt西红柿:谢谢。常来。哈哈。
15楼 沧海一粟1224
打卡
13楼 大卡
李洪森老师——
本篇文章来自三茅专家李洪森老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
12楼 一生有你12
学习了,先收藏一波
11楼 丨绝版丨佳佳灬
个人不建议这公司做绩效考核,基础条件都不具备,这样硬推是没有意义的
大卡
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10楼 S_1344213967
建议梳理组织架构,优化职能岗位,重新定义岗位价值,流程标准化
大卡
@S_1344213967:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
9楼 丿韋丨丶師爺
我一直认为恐惧只会加剧你内心的恐惧,不要试图给自己设限,在你还没有做的时候。例如绩效考核,你都还没想着去做就觉得不可能实现是不好的
李洪森
@丿韋丨丶師爺:你说的对,我的意思不是说不做,而是说要先做一些准备工作再做。
大卡
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8楼 许艳
其实一直有个疑问,是不是企业到了衰退期就基本没救了,因为那时候人也不行了,财也没有了
李洪森
@许艳:不是啊。郭士纳是怎么对IBM力挽狂澜的?通过文化;柯达其实活的还好好的,只是胶卷业务不做了,这是调整方向;稻盛和夫是怎么挽救日航的?通过组织变革和文化。
大卡
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7楼 91xiaoai
有一个观点说得好,本来就是低于市场标准的薪酬招来的人,不能要求他做到100分
大卡
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6楼 春风玉露
一直都喜欢看李老师的文章,感觉很有思考性,很有专业度
李洪森
@春风玉露:谢谢!
5楼 ninoaiba
俄文6666
4楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 这个文必须得赞。督战与代言的HR须得有力量啊!感谢森哥!
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