HR打怪晋级系列丨27.聚焦目标达成，效果自然显现
绩效管理一直是中国企业界管理的一大难题，属于“食之无味，弃之可惜”的东西。说对企业管理没有用吧，又有些用途；说对企业用途非常大吧，又没有达到绩效管理的最终目标。所以，不要把绩效管理当成“神器”，它也只是管理工具的一种，定位不要太高，期望不要太高，主要是聚焦目标的管理与达成。
01.什么是绩效管理
智库上说：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
说的并没有错，但我觉得，从本质上来说，绩效管理就是个目标管理工具，最终目的是达成目标，推动业务发展。如果绩效引导、改变不了员工的行为，对业务形成不了直接或间接的支撑作用，展现不出任何变化，那么对公司特别是老板来说那是没有意义的。
百度上说：高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；
（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓励团队合作精神；
（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。
说的较为全面，但是从实际来说，不同阶段的绩效管理，目的、意义和实施程序是不同的。因为其具备的绩效实施土壤、环境、资源等条件都不一样（例如，人员素质、对绩效的认知等）。初期的绩效管理应该叫绩效考核，公司从没有实施过绩效到第一次实施绩效，方式要简单、易懂、易接受，主要是聚焦目标的达成，建议从部门职责、岗位职责、重点工作、工作态度等方面提炼3-5个指标、设定目标值，达成一项即获得相应分值。
后期，根据企业战略方向、发展情况、大家对绩效的认知程度等，再不断迭代更新，最终达到从绩效计划、战略分解、指标提取、指标确认、日常辅导、结果评估与应用、绩效面谈、绩效改进、改进跟踪及评估的完整管理体系。
02.话题案例问题点
由“为了激励员工更好的工作，最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案”可知，该公司是第一次实施绩效管理，目的是为了激励员工更好的工作。那么绩效指标是何如提炼的？衡量标准又是什么？HR会做绩效管理吗？给各部门负责人及员工是如何培训、宣贯的？绩效是如何监督落实的？
“在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资，并由部门经理每月考核发放”。意思是部门经理不背指标，不被上级考核，只负责考核员工，掌握员工新增绩效工资的“生杀大权”？如果是这样的话，那太可怕了，岂不是部门经理想让谁分数高，谁就分数高？那员工不都得巴结部门经理，长久下去岂不是形成任人唯亲了？
“可部门经理却给员工评分为满分，导致每月直接多出了10%的成本”。这个问题在各个企业还是比较普遍的，大部分部门经理都比较“护犊子”，不想部门的人员吃亏，另一方面也是想做老好人，不想得罪部门的员工，免得大家面子上过不去，搞的不开心，影响工作安排与执行。而这却白白浪费了绩效的目标聚焦、达成与管理功能，让绩效流于形式，对员工行为引导与改变、公司业务发展没有起到应有的作用。也让大家觉得绩效的钱是很简单就能拿到的，最终演变成让绩效由激励因素变成了保健因素（大家可以百度下赫兹伯格的“双因素理论”）。
“然而才刚执行1个月老板就反悔了，他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几”。最终结果出来了，绩效没有取得老板想要的效果，即激励员工更好的工作，从而提升个人、部门绩效，最终导向提升组织绩效，推动公司业绩的发展。原因是什么呢？HR有从多维度进行分析吗？
03.问题怎么解决
1.需求分析
老板所说的工作业绩是什么？销售额？工作状态？行为改变？HR要从不同岗位出发，销售岗位、职能岗位、生产岗位、研发岗位等，聚焦的目标不同，产出的结果不同，但大体上主要可以从数量、质量、时间、成本、风险五个维度（QQTCA）进行分解，并明确要达成的指标与效果。然后通过绩效的实施结果，对比上个月的情况，向老板呈现绩效的达成效果。
因此，HR可以从以上维度出发，让各部门搜集绩效实施后的改变点，然后告诉老板绩效所带来的变化，并让老板明白，绩效管理不是短期能让组织绩效产生明显变化的，是不断积累量变达到质变的，需要长期推动并根据企业实际情况不断调整。
2.方案调整
指标来源有企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。按提取矩阵重新提取，每个岗位3-5个指标，让员工聚焦重点目标。每个指标权重5%-30%，以5%的倍数增减，方便计算。明确每个指标的衡量标准，要达到的效果。（指标导流方向：业绩提升、行为改变、态度改变等。）
绩效评分方式采用“2+1评分”（间接上级、直接上级、员工），避免部门长营私舞弊，并要做好绩效指标及考核的双向沟通确认。另外，部门长要背部门指标，也要接受考核。
（绩效指标分类）
（绩效指标提取矩阵）
（绩效考核等级）
3.培训宣导
绩效管理培训除了宣导绩效的意义、作用、制度规定、使用方法等，员工层、管理层侧重宣导的点是不同的。
员工层宣导重点？绩效是帮他们聚焦工作目标，更好的开展工作。一定要明确绩效工资是浮动薪资，不是简简单单就能拿到，必须通过努力达到目标。
管理层宣导重点？绩效是管理层常用管理工具之一，帮助他们明确部门工作目标，管理各岗位工作目标，激发员工工作积极性，为员工奖惩提供依据，发现部门人员胜任力优缺点以便针对性的安排工作、提升能力等。
4.树立标杆
对于绩效实施过程中，涌现出的绩效优秀的员工，要进行表彰，树立成标杆，激发大家向其学习。同时，也让老板、管理层、员工看到绩效的实施效果。
黑暗总会过去，只要心中有光，明天依旧光芒万丈。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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上榜得茅豆
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18楼 张佳娜
执行一个月的方案被叫停，HR需要与部门一起分析绩效指标是何如提炼的？衡量标准是什么？经理都给员工评满分，那经理的指标又是什么呢？员工任务真的完成得很好吗？要让各部门整理出绩效实施后的改变，告诉老板绩效所带来的变化，对于过程中涌现出的优秀员工要表彰，树立标杆，激发大家向其学习。也要让老板明白，绩效管理不是短期能让组织绩效产生明显变化，是不断积累量变达到质变的，需要长期推动并根据企业实际情况不断调整。
郑军军
@张佳娜：娜娜，你说的真棒，给你100个赞！O(∩_∩)O
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17楼 皓麦
印象比较省的就是华为是要求各个不同单位部门在同一个绩效目标下要相互沟通，共同合作，我觉得这才是比较好的方式
大卡
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16楼 候123456
考核体系一定是要强调贡献大小，强调效益产出。
大卡
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15楼 Amoro
题干绩效管理失败的深层原因时是，企业的绩效管理没有在内部达成上下一致，思维上也没有形成统一认可，形成脱节，管理层和领导及员工三者也没有形成合力，力没有往一处使
大卡
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郑军军
@Amoro：力出一孔，利出一孔。
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14楼 blue353
要做到上下同欲，力出一孔
大卡
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13楼 秋秋2011
只有部门经理来每月发放考核这本身就很不合理，如果要问怎么办就从这着手先改吧，例如跨部门考核以及加入老板审核都是一种方式
大卡
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@秋秋2011：是的，比较奇葩，部门经理竟然可以这么大权力。
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12楼 xinman
需求分析，方案调整，培训宣导，树立标杆，老师的步骤很明确清晰，学习了
大卡
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10楼 旭旭明眸善睐
打卡
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9楼 S_1340691394
首先我从案例中能看到的就是，HR的不专业，方案规划不清晰，让部门经理有了这样的可乘之机
大卡
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8楼 人事行政部文
从题干可以看到，管理者和员工对绩效管理的认识存在误区，才会造成这种现象的发生，首先最根本是应把这个误区先给扭正
大卡
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郑军军
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7楼 Elamomo
绩效管理不是短期能让组织绩效产生明显变化的，是不断积累量变达到质变的，需要长期推动并根据企业实际情况不断调整。老师说的很有道理
大卡
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6楼 铭泉
受教了
郑军军
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5楼 S_1343869317
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。本质在于激励达到改善，但并不意味着是万能的
大卡
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郑军军
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4楼 duoe
绩效考核的推行一定是根据企业战略方向有所变动，适当迭代更新，而不是一成不变
大卡
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3楼 yaocheng
绩效管理会需要很多工具、方法和技巧，要加强对管理者和员工进行绩效管理有关工具、方法、技巧的培训。才能更好地促进制度更好地推行
大卡
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2楼 大卡
郑军军老师——
本篇文章来自郑军军老师的分享。老师为新晋分享专家，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 Amanda15874
一个好的企业建立需要十年甚至更长，毁掉一个企业一年不到就可以。企业出了问题，首先自上而下对各种弊症耐心细致的解决，毕竟当年福特公司的经典不具有普遍性。绩效成了现在企业的唯一手段，那么结果就可想而知。经理评分不符合预期只是表象，而实质在于企业自身的问题。好的管理具有透明性，要让所有员工都知道自己的位置和作用以及方向，同时具有公平和竞争。绩效不是万能也不是背锅侠，更不是降低人力成本的工具。
郑军军
@Amanda15874：说的太对了，赞一个！
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大卡
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