评价一名HRBP是否优秀，我们可能会看他是否能深入业务、是否具备卓越的人际沟通能力、解决问题的能力等。但“有能力”或者“做了什么”不代表优秀，德鲁克说：“管理者必须思考自己能为组织做出的贡献是什么，而不仅仅是执行命令或完成任务。”那么，一名优秀的HRBP能给组织带来哪些贡献呢？
关于成为一名优秀HRBP这个话题，我之前有过写一篇文章，主要是从HRBP承担的职能和职能落地时需要的一些核心技能盘点。从这个视角给大家解析，能让大家快速的知道：HRBP是做什么的？需要哪些技能，在组织里的定位是什么问题？这也是成为优秀HRBP的必经之路。那我们今天换一个视角来继续解析如何成为一名：业务端离不开的“专家型”HRBP,继续深挖优秀HRBP到底能给组织贡献什么？今天从了解HRBP产生背景？当时是组织管理遇到了什么“卡脖子”问题？HRBP的诞生解决了这个“卡脖子”问题，我想这就是HRBP能给组织贡献的核心价值。
HRBP是在什么背景条件下产生的呢？在回答这个问题之前，我们先要了解一下人力资源的发展阶段：关于人力资源发展阶段有很多视角，今天我们从管理聚焦视角解析，通过一张图来了解一下：
第一阶段：人事行政管理，从 20世纪 40~70年代，以人事行政事务为主体内容，关注 “事务 ”。
第二阶段：人力资源专业职能管理，从 20世纪 70~80年代，以人力资本理论、行为科学原理等为基础，以技术性和模块化的发展与应用为主特征，既关注事，也关注人。
这一阶段发展的几个关键人物和节点，首先是关注效率、提出 “科学管理 ”的泰勒。泰勒从研究工人的时间动作开始，通过时间、动作的标准化管理来提高工人的生产效率，进而提高组织的效率。其次是彼得德鲁克， 20世纪五六十年代，他提出 “人力资本 ”概念，认为：人作为一种特殊的资源，具有内在的潜力和活力，是一种可创造价值的资源，应区别于其它资源。
第三阶段：战略人力资源管理， 20世纪 80年代 ~21世纪初，以企业战略和竞争优势原理为基础，以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题，从组织角度关注人、制度与企业整体竞争优势一体化整合。这一阶段是中国企业管理很重要的一个发展阶段，事实上这一阶段到现在还未完全完成，因为绝大多数中国企业的经营管理还是机会导向而不是战略导向，只有少数国内先进的企业真正将人才作为优先发展的战略性资源并付诸时间进行探讨。
第四阶段：人力资本价值管理， 21世纪初至今，通过人力资源管理的知识化、归核化、价值化、流程化以及平台化建设，增强组织对人的价值的关注；人力资本有限投入，人力资本参与利润分享和经营决策；致力于提升人力资本价值与知识价值。在知识经济与互联网时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导要素，人力资源也真正成为企业的第一资源，成为企业所有要素中最具有活力、最具创造力的的生产要素，成为企业成长和发展的第一推动力。
HRBP是在什么时候产生的？当时人力资源遇到什么“卡脖子”问题呢？这要追塑到：第二次工业革命（19世纪中期）：颠覆了工业革命时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此时的HR更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是，HR专家化也引发了一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业务实景问题等等，导致了业务与HR的对立关系。
在这个背景下，有一个人在1996年的时候，《哈佛商业评论》主编托马斯·斯图沃特提出要炸掉人力资源部。当时这个新观点引起很大轰动，但是托马斯并没有给出详细方案和理论支持，实际上没有解决人力资源尴尬的处境，也没有解决行业的“卡脖子”问题。在各方争论不休的时候，1997年被誉为“人力资源管理的开拓者”戴维.尤里奇，结合人力资源行业“卡脖子”问题，主张业务与HR本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。提出了HRBP的角色和理论基础，他的“三条腿理论”和定义HR的四种角色对HRBP的发展产生了深远的影响。包括：即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）如图：DAVE的三支柱模型
1.HR－COE：政策中心层，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，完成业务从零散、单一到系统化集成的过程，更像专家、顾问；
2.HRBP：政策执行层，将COE的系统方案应用到实际工作与业务种，更是业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；
3.HR－SSC：支持服务层，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理，档案接收，税务查询等
4.HRBP(人力资源业务合作火伴)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。
通过上面的分享，我们梳理清楚了人力资源发展阶段，以及发展过程中遇到的“卡脖子”问题，在这样的行业背景下产生了“DAVE的三支柱模型”，重新整合人力资源部门和业务部门的架构，重新定义人力资源的角色分工，重新激活了人力资源给组织的贡献值，扭转了当时行业中人力资源从业者的“尴尬”局面。我们可以对比一下：传统人力职能分工和三支柱模型分工
基于以上内容分享，我们可以明确的知道：HRBP产生的背景，解决了核心“卡脖子”问题，重新激活人力资源在组织中的价值，明确了HRBP在三支柱中分工，以及在组织中角色定位：结合我上一篇：《成为业务离不开的HRBP》一文写提到的HRBP在组织中承担的职能和要掌握的核心技能，即明确分工，清晰定位同时有能力落地。这两篇文章我认为可以回答德鲁克说：“管理者必须思考自己能为组织做出的贡献是什么，而不仅仅是执行命令或完成任务。”那么，一名优秀的HRBP能给组织带来哪些贡献呢？HRBP是一个综合的全能人才，是一个问题的解决专家，通过这两篇文章分享，我总结出HRBP给组织带来5项核心贡献：
1.提高组织效率：提高员工满意度，拉通人力资源和业务模块互通，与业务Leader合作，共同提升团队凝聚力，提交组织效率
2.培养综合管理人才：即懂业务又懂人力资源专业知识的团队管理者（即是业务高手又是选人用人的高手），HRBP和与业务Leader合作，搭建人才梯队，解决人才供应问题。
3.降低劳资风险：提高业务模块整体人力资源专业能力以及综合管理能力，抗风险的能力。
4.完成战略目标：守住组织“红线”的同时支持公司战略在业务模块落到实处，将战略上下拉通，确保组织各个业务模块与组织上下同心，通力配合完成战略目标。
5.提升组织凝聚力：将组织的“红线”要不打折扣在业务端宣传落实，保障组织文化和业务端的“亚文化”（关于“亚文化”可以详见我的另一篇文章：《领导就是造势和通过别人拿结果》）是一致的，提成企业形象，对内提升组织凝聚力，对外打造良好的雇主品牌。
以上5点是我总结的HRBP对组织的核心贡献，这样的HRBP必然会成为：业务端离不开的“专家型”HRBP。
以上是我关于优秀HRBP能组织带来什么贡献的观点分享，希望对大家有所帮助和启发，大家多多提意见---------作者：高爽2024.4.17
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