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绩效跟随战略，只要战略清晰了，绩效指标并不难提取，真正的难点在于衡量标准。
就像今年河南的中考，650分应该算高分了，如果再有个分配生名额，放在往年，大小三甲随便挑，结果今年内卷严重，670分一抓一大把，最后不但没被理想高中录取，反而滑档了，不得不去了民办高中。
可见，忽略大环境，单独讨论650分是不是高分，毫无意义。
生产车间的绩效指标并不难提取，一般都绕不过进度、质量和安全，难得在于不同环境下的衡量标准。
这不，在制定第四季度的绩效目标时，生产小组主管与班组长爆发了冲突：主管要求该小组某款产品的生产量达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。班组长直接拒绝，这不就是故意为难我，想扣我的钱，逼我走人嘛。
生产量的衡量标准其实相对容易确定，年度预算中有生产总量，也有各种产品的产量，如果没有重大变化，这个数据可信度还是很高的。四季度现有订单量、以及订单量的预测，都是非常直观的数据。不管你跳起来能不能够着，都不是拖延的借口，因此，作为衡量标准不容置疑。
主管与组长的冲突在于合格率。说实话，合格率还是要看行业的，产品加工合格率99.5%以上，铸造合格率97%，玻璃加工合格率80%就不错了。不难推测，99.8%应该是这家公司的历史数据，用历史数据作为新产品质量的衡量标准是否合适？这也是分歧点所在。
班组长认为：99.8%的目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到。实际上，大部分生产企业，对于新产品当月是不考核合格率的，次月考核合格率时，也是以上月平均为参考值的。并且，同一车间，同一产品，合格率评审调整频率不得超过2次。
主管的做法，典型的把最好当达标，没有针对超标的考核，不能公正反映员工业绩中的超额部分，这不利于促使员工超额完成工作，这也是很多企业进行绩效考核所忽视的地方，四平八稳的考核，如何有效提升员工的积极性？
既然是合格率考核，就必须参考历史最高合格率、评审合格率、历史平均合格率，这样大家沟通至少有个范围。主管再过分，也不能超历史最高合格率，班组长再委屈，也不能低于历史平均合格率吧，这就是底线。
评审合格率，是多方博弈后的结果，也成为衡量合格率的标准。当然，既然是衡量质量，合格率之外，也可以关注优良率。量化之余，否决指标、奖励指标、奖惩指标，也可以适当运用，弱化合格率之间的矛盾，同时更多元化地激励。
换一个角度，主管为什么可以这么简单粗暴地下指标？我们有理由推断这个公司的绩效管理体系并未形成，考核大于管理，重罚请奖。
试想一下，如果合格率是从上到下的分解，主管与班组长只可能是合作关系，而不是对立。这样说可能有点抽象，举个例子，如果合格率每降低1%，所有与生产直接或间接的人员，绩效工资同步扣除1%，合格率的衡量标准还会不会这么高？
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20楼 小勇的爸
参照历史数据，多方参与评审都是设定指标的一种参考方式
大卡
@小勇的爸：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
19楼 虾饺控Lina
不错，给老师点赞
18楼 2379322368
绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标
@2379322368：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
16楼 HRHONGYANG
指标设定要有个合理的范围，其过高或过低都不是一件好事
@HRHONGYANG：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
15楼 gracezhangxiaozi
打卡
14楼 無窷
如果忽略大环境的情况下，设定的指标时浮于表面有失偏颇的
@無窷：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
13楼 xixi900314
@xixi900314：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
曹植22735
@xixi900314：非常赞同你的观点，从上至下，层层分解，指标一致性决定了指标执行的可行度
12楼 aaoo
11楼 随心随缘
感谢分享
10楼 阿童木33044
如果合格率是从上到下的分解，主管与班组长只可能是合作关系，而不是对立。
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9楼 丿韋丨丶師爺
公司规模比较大，历史数据齐全的话，参考历史数据是个好办法。担心的是很多中小企业，订单都是小额订单，数量少，要定标准确实有难度。
@丿韋丨丶師爺：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
8楼 缘之园
老师的分享挺好的，有所启发。
7楼 Alwaysman
所以我们都说绩效管理要慢慢来，试运行的时间可能要很长。
@Alwaysman：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
6楼 大卡
曹锋老师—— 本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
5楼 漂流瓶899321
老师在最后给了一个方案，绩效结果不但要和组长的薪酬挂钩，也要和主管的薪酬挂钩。但这样会出现另一种问题，那就是，对相关人员来说，标准越低越好...即是裁判又是选手。
小怪兽打奥特慢
@漂流瓶899321：我看完也有这种疑惑，这种情况怎么破解呢？
@漂流瓶899321：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
4楼 伊霏
标准先要有，但不要急着和薪酬挂钩。不管有没有达成，复盘时再调整。
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3楼 虚拟光驱
标准是努力方向。标准可以多分几档，比如保底标准，努力标准，搞绩效标准...
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2楼 Amy01111
新产品不是有个试产嘛，也可以听听工程师的意见。
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20楼 小勇的爸
参照历史数据，多方参与评审都是设定指标的一种参考方式
大卡
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19楼 虾饺控Lina
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18楼 2379322368
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大卡
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13楼 xixi900314
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公司规模比较大，历史数据齐全的话，参考历史数据是个好办法。担心的是很多中小企业，订单都是小额订单，数量少，要定标准确实有难度。
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曹锋老师——
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老师在最后给了一个方案，绩效结果不但要和组长的薪酬挂钩，也要和主管的薪酬挂钩。但这样会出现另一种问题，那就是，对相关人员来说，标准越低越好...即是裁判又是选手。
小怪兽打奥特慢
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4楼 伊霏
标准先要有，但不要急着和薪酬挂钩。不管有没有达成，复盘时再调整。
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3楼 虚拟光驱
标准是努力方向。标准可以多分几档，比如保底标准，努力标准，搞绩效标准...
大卡
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2楼 Amy01111
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