摘要: 人力资源工作是一个整体流程。各个模块乃至模块里没有内容都是大流程的一部分。拿一个模块单独出来做体系,脱离了其他模块做支撑,显然会出问题的。绩效、薪酬、文化体系的搭建,都需要大量基础工作要做,脱离了这些基础工作,这些体系根本没有办法搭建,这需要对这些工作的深刻理解。比如绩效体系的搭建需要多轮岗位分析。战略、路程、权责、饱和度等等等等,脱离了这些工作,绩效的有效性会很低,绩效管理更没有办法落地,所以直接照着书上做绩效制度的,其实完全是小白,如果照着书就可以做,一个外行也可以,一个毕业生也可以!
题主学的哪本书?或者哪几本书?书上是具体怎么教的?
我猜猜题主是怎么做的。
找老板或者其他高管,或者从公司已有的文件和制度寻找公司战略指标,如销售额、营业额、人力资源编制、生产指标等等,通过问询、推测整个公司的公司级指标,或者一些部门级指标。然后可能通过一些工具,(如BSC进行分解),设立公司级、部门级、岗位级指标。
按理说到此各部门各岗位的指标就出来了。我猜题主用的是KPI。
指标库是怎么搭的?
难不成是书上有各个岗位的指标库,然后题主从书上繁冗的指标库里提取了一些自认为合适的,也或者跟相关部门负责人沟通过,然后就拿出来用了。我倒是听说过这样的HR。这只是绩效考核方向,比如招聘完成率,产品合格率,是I。且不说在这样的指标库合理性值得商榷,最常见的问题是,P具体定多少?
继续猜,我猜原先的工资拿出一部分来做考核。如果老板都说各部门效率不高,那么HR和老板定指标的时候,一定把P定的比之前高,然后各部门完不成。比如原先招聘完成率是70%,现在定为90%,原先产品合格率是95%,现在定为97%。当然,如果招聘完成率达到了95%,产品合格率达到了99%,或许会有奖励和奖金。但问题是,现阶段完不成。这些激励都是空中楼阁。很香,有毒。
所以最后的结果是什么呢。结果是各部门都完不成绩效,还搭上了比以前更多的时间和精力来配合绩效完成。最后被扣绩效,工资降低了。
那么这些部门负责人说的不对吗?对于他们来说,无论是定一个完不成的指标,还是无缘无故的克扣工资,抵触或者辞职不很正常吗。就像你是人力负责人,突然给你定几个指标,招聘完成率100%,培训完成率100%,员工离职率2%,你走不走?给销售定的指标突然增加50%,完不成扣发绩效和奖金,销售走不走?
题主为什么做绩效?因为老板让做的。为什么这么做绩效,因为书上就这么写的。
如果老板让干什么就干什么,如果书上怎么写就怎么干,那么用海氏评估评估一下分数,这工作的难度不会比一个前台或者流水线的工人高多少。这哪是经理,这分明是专员。
这样推行绩效,就像给一个小儿一把大锤,锤子一旦挥舞起来,方圆之内死伤无数,要么在别人死之前被别人联合起来毒死,要么把不该打死的打死了,被皇上赐死。
什么是绩效?我们为什么做绩效?
绩效就是业绩产出。我们做绩效管理的目的是增加业绩产出。
德国哲学家叔本华说过:人可以做他想要做的,但是不能要他想要的。
老板和HR定一个P,就是他们想要的。定了以后,各部门,各个岗位的员工,就能完成吗? 那岂不是孙悟空的72变,随心所欲。
完成了给激励,完不成给惩罚,胡萝卜+大棒。这是驱动力1.0。(详见《驱动力》)如果是用这种文化来管理员工,那么员工就是看在钱的份上给企业工作。除非是找不到更合适的,否则的话一旦钱给不到位,员工就会离职。
人力资源工作是一个整体流程。各个模块乃至模块里没有内容都是大流程的一部分。拿一个模块单独出来做体系,脱离了其他模块做支撑,显然会出问题的。绩效、薪酬、文化体系的搭建,都需要大量基础工作要做,脱离了这些基础工作,这些体系根本没有办法搭建,这需要对这些工作的深刻理解。比如绩效体系的搭建需要多轮岗位分析。战略、路程、权责、饱和度等等等等,脱离了这些工作,绩效的有效性会很低,绩效管理更没有办法落地,所以直接照着书上做绩效制度的,其实完全是小白,如果照着书就可以做,一个外行也可以,一个毕业生也可以!
我们学习书但不能尽信书,作者不是万能的。他也受他所在时代、环境、他本人的能力和认知等等的桎梏。同时他是基于他需要解决的问题来出书的。比如稻盛和夫写阿米巴,他是基于京瓷的环境,日本的企业和社会文化来创造出阿米巴这个工具的。中国的企业用阿米巴用的好的都是改良的。齐白石说:学我者生,似我者死。卡普兰团队创造《平衡记分卡》这个工具是为了解决战略和绩效的问题,是为了解决KPI解决不了问题。一个家KPI都没用好的公司适合BSC吗,说实话我要打的问号,就像一家KPI没用好的公司适合用OKR吗,我觉得是不适合的。《金字塔原理》的确的是经典,但是放到今天,里面的一些内容已经稍显过时。
不读书不行,死读书也不行。死读书会禁锢一个人的思想,光学习不思考会变成孔乙己。最好的方式是边学习边思考。
想要在企业推行绩效管理,光做一套制度是不行的。人力资源不是一个只做事的职业,是一个做人的工作的职业啊,因为所有的事都是人来做的!所以才有现代企业管理就是人力资源管理的说法。老板的任务是执行了,能执行的下去吗?做之前有对各部门进行访谈吗?没有征集各部门的意见吗?推动下去的结果是什么吗?完全没有预言没有思考?没有能力还是没有意识?老板是任务发布者,被考核者的思想考虑过了吗?同理心呢?
老板的初衷绝对是提升绩效,不是大家离职,绩效低一点总比没有绩效好不是。HR的任务是帮助老板实现目的,但是绝不是当一个复读机或者机器人,管理是有温度的。对于各部门来说,耗费额外的精力,对我无益有害的政策,为什么要配合执行呢?
HR想推动绩效管理,就需要更有效的帮助各部门提升绩效,说白了就是能够让更多的人完成比以前更高的指标,产生更大的价值,进而拿到更多的报酬,起到更多的激励作用。同时也帮助部门负责人更有效的管理团队。如果做不到这一点,那么绩效考核只不过是一个结果记录,记不记都不影响解结果,单纯的奖惩制度老板和部门负责人也会定,定的比HR还好,要HR干什么?
人到高级,工作到高级,拼的都是思维能力,这也是人是之所以成为万物之灵长的原因,对人力工作的理解,对人性的理解,才是人力能否做到高端的关键。人力是做“人”的工作,不是做事的!!读书+思考+实践,可以帮我们更好的胜任工作。
我是李洪森,喜欢请点赞,关注。
19楼 Peter73316
我上一个公司老板就是这样,非要定死高的绩效考核目标,我说定目标的时候很美好,但是按照实际情况根本不可能达到,这样不是鞭策员工,是压死员工,造成员工流失,他非不听,没办法我也只能按照他的意思去做,但是昨晚大家都很抵触,连带抵触我,我成了替老板背锅的,他们不会想是老板逼我做的,做人事真难,遇上这种没脑子又专制的老板
李洪森
@Peter73316:单纯给这种老板讲道理他听不懂啊,还得想办法摆事实拿数据,也只能是试试看。
18楼 阿牛哥Zzz
666
17楼 铭盛楼
绩效考核不能仅成了人力资源部门自己的事情,而是应该动员其他人都一起配合
大卡
@铭盛楼:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
16楼 candy123456
打卡
15楼 已是风尘中的叹息
绩效管理本身是为了帮助部门提升绩效,别把初衷搞混了
大卡
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14楼 犟猫熙子
学习了~
13楼 婲鈥
让员工为自己而做,要强调企业与员工的是公平与平等交易,不要让他们产生抗拒心理
大卡
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12楼 狂奔蝸牛
学习书但不能尽信书,时代时期企业环境不同,遇到的情况也不同
大卡
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11楼 然后之后的然后
感谢分享
10楼 杜王明
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9楼 Maduk
绩效体系搭建要结合实际,需要多轮岗位分析。
大卡
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8楼 小牛崽
透过问题看本质,真正存在的问题是什么,要思考清楚,而不仅仅只是做个绩效考核就完结了
大卡
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7楼 马振娥
写得很好啊
6楼 走走停停234
感觉案例里的HRM太依赖理论知识,缺乏实操技巧
大卡
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5楼 爱平
这是推行绩效前的宣导和准备不到位啊
4楼 国学经营核心
通病了,很多HR就是抄一抄其他企业的同岗位指标,不结合实际,员工心理当然有意见了
3楼 办公室123
人之常情,如果我是员工,突然说要上绩效,我也反对
2楼 大卡
李洪森老师——
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1楼 进修德业
学习了