部门管理者才是绩效的中枢

作者 LHYX胡许国 2021-11-07 21:51 30089

内容来自 2021-11-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家技术型企业，虽然有月度绩效考核，但是中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分，和员工的绩效辅导与沟通很少。作为人力资源部的我们也曾多次提出各部门管理者在绩效结束后要与员工做好面谈，可他们却觉得这些都是形式主义，况且每个月都有考核，每个人都谈太占用时间。因此目前的做法是挑几名表现不好的员工重点批评。请问各位大咖，面对这种情况我们人力资源部该怎么办呢？应该迁就还是改变呢？

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摘要：绩效辅导是绩效管理中非常重要的环节，应该由各部门管理人员和员工共同完成，绩效辅导阶段的主要工作是通过持续不断的绩效沟通、教练员工、收集数据，进而形成考核依据；各部门管理者才是企业实行绩效管理的中枢和中坚力量，所有的企业管理人员都必须具备良好的人力管理能力，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，做好嫁接企业和员工的桥梁；对改变管理人员的习惯，我们也需要一些耐心，不能急于求成。

绩效管理在现代企业中的重要性已经是不言而喻的了，我相信大部分人都已经认识到绩效管理对企业经营发展的重要性，而绩效辅导在整个绩效管理过程中占有非常重要的地位，其在整个绩效管理过程中既处于中间环节，也是在整个绩效管理循环中耗时最长和最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，是应该由部门管理人员和员工共同完成绩效目标的关键环节。因此，绩效辅导阶段的主要工作是通过持续不断的绩效沟通、教练员工、收集数据，进而形成考核依据。

绩效系统运行的环境，我将它归结为三个方面：人、环境、机制。绩效系统的核心是人，企业所有的事情都是靠人去做的，企业无人则止。

与工具、设备不同的是，人是有动机、有需求的，是有感觉、有情绪的，是有思想、有思维的。我们可以改变和影响人的思维，但是不能控制人的感觉和情绪，而绩效因为其涉及员工的切身利益、面子和荣誉、发展前途，自然具有极高的敏感性，对员工而言，肯定是非常重要的。

因此，企业在实施绩效的过程中，必须从人性出发，关注人的心理和感受，要经营好人心，而部门管理者作为绩效实施的关键，必须做好员工的绩效辅导和心理沟通，才能使绩效管理的效用落到实处。

我们从上世纪八十年代开放以来，逐渐进入市场经济竞争环境，在这个社会化大分工的背景下，我们很多企业的管理人员也因此产生了一个非常广泛的误解：我只要专注做好自己的技术、专业和职能划分的事情就行了，至于那些人员管理方面的工作，只要交给人力部门统筹管理就好了。

于是乎，我们很多的企业管理人员就成了典型的瘸子，他们只懂业务、懂技术、了解产品和流程，但就是不懂自我管理和团队管理，不会带团队，但是公司却偏偏要把他们放到团队管理者的位置，因此，企业的人力部门、上级领导们也就都成了他们的拐杖、担架、保姆、救火队员等角色，最终也影响了团队的建设、业务经营和企业的发展。这些都是对这些部门管理者训练不足、储备无力的结果。

当经济发展了这么多年之后，这个误解也正在被企业界逐步澄清，已经有很多人开始意识到，团队管理、绩效管理都不再只是人力部门的事情，而是企业各部门大家自己的责任，他们才是企业实行绩效管理的中枢，而不是依靠人力部门，人力部门需要将更多决策性的、操作性的工作都留给各用人部门去完成，所以，所有的企业管理人员都必须具备良好的人力管理能力，这样才能拥有带领团队，对内优化管理、对外创造佳绩的完整能力。

像话题案例中企业那样，各部门的管理人员认为绩效辅导和绩效沟通只是形式主义，太占用时间，其实这也是我们很多企业实施绩效时的一个常见误区。

正如我前面所说，首先就是认知和意识层面的问题，企业应加强对他们的培训和宣导，要训练他们形成正确的认知和意识。这些管理人员认为，与其花费时间和精力记录员工的绩效，与员工进行绩效辅导和沟通，有那个时间还不如多做些业务、多做些工作呢，结果就是在绩效考核的时候，草草给员工打个分，匆匆了事，好像只是在完成企业或者人力部门的一项任务而已，时间一长，不仅是部门管理人员，就连部门员工也都会觉得绩效考核没有任何意义，只是走走形式，走走过场而已。虽然记录员工的绩效表现和进行绩效辅导沟通需要占用管理人员一定的时间和精力，但我们必须要明确：管理人员要做的是提升团队的整体水平，提升每个员工的职业能力，因此必须做好员工的日常绩效表现记录和日常的绩效辅导沟通。只有这样，在绩效考核阶段对员工进行评估打分时，才能保证考核结果的公正性、客观性，在面对客观事实和共同认知时，员工往往更容易心服口服，从而降低考核争议的发生概率，更有利于提高员工的绩效成绩。因为他们才是绩效管理的中枢和中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，要向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，具有非同一般的重要性。

而HR作为绩效系统的设计者和先行者，我们在绩效推行的过程中，和各部门的管理人员进行过多少次沟通（包括正式的和非正式的）和培训呢？有没有和各部门的管理人员讲清楚绩效管理对各部门的好处呢？有没有编写整理了怎样详尽的绩效辅导手册呢？有没有赋予管理人员绩效管理的各种角色和责任呢？通过怎样的方式帮助管理人员养成目标导向的意识和检查落实的习惯呢？如果这一系列的准备工作我们都没有多次反复地做、没有做到位的话，总不能指望我们各部门的管理人员会自动就领会绩效辅导的意义、掌握绩效辅导的技术吧？而这些，也正是HR们应该做的事情。

当然，我们也需要有一点耐心，刚开始操作的时候，各部门管理人员都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相地应付工作，这其实也是正常的，毕竟这是改变一个人工作习惯的事情，让人接受起来是需要一定时间的，毕竟任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老板坚定信心，需要人力部门与各部门管理者做更多的沟通，从而帮助他们逐步做出改变。

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