如何打造“狼性”团队

作者郑军军 2022-03-09 15:21 21073

内容来自 2022-03-10 打卡话题观看本期直播

我们是一家只有几年的销售型公司，这两年业绩比较一般，没达成年底的增长率。老板说主要原因是销售人员缺乏“狼性”，要我们HR想办法去激发他们的“狼性”。“狼性文化”我们听过很多，网络上也很多的课程学习，但是我们没系统学习过，也没在相关的企业做过，怕网上学习的不适合让销售员离职了。老师们给支支招，这个要怎样做呢？
我们公司情况如下：销售人员有70多人，都是师徒制带人，培训大多是部门内部老员工给新员工针对工作内容去培训。

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：如何打造“狼性”团队

一、何为“狼性”

1.狼有什么特点？

自然界中的狼，主要有8大特点，即凶残、合作、团结、耐力、执着、拼搏、和谐共生、忠诚。

2.那么“狼性”团队有什么特点？

进取、敏锐、专注、协作、团结、坚韧、共赢、忠诚。

3.华为“狼性文化”及由来。（来源于网络，仅作分享学习）

在草莽创业阶段，华为其实根本没有狼性文化一说，当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年，华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。

1997年，华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制，理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它们，因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场；同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。

1997年后，狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡，这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此，狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。

我们可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面：组织行为是指狼和狈的分工合作；管理行为是指头狼的团队综合作用；个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。

综上可知，真正的“狼性”团队需要具备：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进取精神，群体奋斗意识。

二、如何打造“狼性”团队？

1.合适的人

“头狼”要具备敏锐的商业嗅觉，具备较强的捕捉机会、创造机会的意识和能力。

成员要对成功有强烈的渴望，有团队精神、不屈不挠。

2.明确的分工

团队中每个人的职责分工必须明确，例如：华为的铁三角，客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）。

3.“健康”的目标

清晰、明确、富有挑战性的目标，但不是根本达不到的不合理的目标。

4.完善的机制