思想和认知很重要，落地和改进更重要

作者 LHYX胡许国 2022-04-24 17:33 24570

内容来自 2022-04-27 打卡话题观看本期直播

最近老板要做绩效考核，老板定的方案是根据员工的职级等级做绩效划分，职位越高的绩效比例越高，因为刚开始执行，职级高的员工都不同意这样的绩效考核方案。
我们公司的方案类似于这样：普通员工绩效工资占比10%；主管占比20%；部门副经理占比30%；部门经理占比40%。所以高职级的员工就会觉得同样的考核分数，他们要扣的绩效工资太高。比如两者都是0分，高职级的员工工资相当于被扣了一半，而普通员工就只扣10%。
请问各位牛人，老板这样的方案可行吗，我是继续执行老板的方案，还是接受员工的反馈跟老板沟通换一个更合适的方案呢？

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摘要：任何关乎员工的切身利益的改革，要想有所变动的话，肯定是要企业和员工做好沟通工作才行的，企业和员工之间没有任何的交流互动，只凭老板的个人意愿就想强行推行与员工利益相关的改革，轻视和忽略绩效沟通的作用，肯定是会遭到员工反对的；解决了态度问题，最关键的还是要从绩效整体的循环上着手，才能使绩效的实施真正落地。

关于考核指标比重的问题，我和大家先来说两个结论吧，一个是绩效和薪酬在不同员工的整体薪酬占比中，本身它就应该权重占比不同，越高层所占的绩效权重就要越高，这是和他的岗位责任和定位有关的；二个是业绩指标和行为指标两者的权重占比也应该不同，而且越高层的话，行为指标占比也就应该越重，当然，对于管理不成熟的企业，刚开始实施时也可以统一选80:20这个方式。

看到话题案例中描述的现象，可以肯定的是，这家企业的绩效考核要么是从来没有做过，要么是形式化的随意走走过场，总之是没有真的做过绩效工作。

那这类企业为什么会出现这样的管理层集体反对的现象呢？又该怎么处理这样的矛盾呢？

要知道，薪酬也好、绩效也罢，都是关乎员工的切身利益的，要有所变动的话，肯定是要企业和员工做好沟通工作的，很显然，它们是没有做这个工作的，和员工之间没有任何的交流互动，只是凭老板的个人意愿就想强行推行与员工利益相关的改革，轻视和忽略绩效沟通的作用，肯定是会遭到员工反对的。我们一定要知道，对绩效的错误认知才是绩效推行不佳的最根本原因，当然，也是最难突破的障碍，这一点不处理好，什么样的绩效方式都是没有效果的。

虽然思想意识问题是最重要的，但要想有效处理这个问题，只从思想意识上来沟通，让他们认识到绩效的重要性和他们作为管理者应承担的责任，还是不够的，你还需要从绩效管理的层面来处理，而不是仅从绩效考核的层面来处理，这个是很重要的。

我们讲绩效管理的流程，那绩效管理流程的第一步是什么？是目标设置和计划的制定，如果不能建立统一的目标认知，不管后面采用什么技术和考核方式，你们都不会得到大家的认同的。

那么这个目标设置最重要的事情是避免四个断裂。第一个，个人目标或者部门目标的链接。那么个人目标怎么和公司目标挂上钩呢？公司是最高的，员工个人是最远的，他的目标怎么跟公司挂钩？我的答案就是层层挂钩。你的集团公司应该跟分公司挂钩，分公司应该跟事业部挂钩，事业部应该跟部门挂钩，部门应该跟管理人员挂钩，管理人员应该跟员工挂钩，所以呢，你可以去检查一下，你们每个员工拿到的目标，跟你公司的目标有没有关系，这个是特别重要的。所以，老板老是在那里焦虑，说为什么员工总是不上进呢？这不是自找的么？

第二个，是目标设置特别要注意的是局部和整体的链接。比如说，我是传统的制造业，明年我要做互联网转型，请问你的集团目标的设置，能不能只有销售目标的设置？肯定不能，对不对。甚至你要排出优先级，如果明年互联网化是你最重要的，那你可能要把互联网化的目标，产品的战略目标放在第一位，运营的目标可能放到第二位，销售的目标可能只能放到第三位，但它同样是一级战略性的目标，是集团层面的目标，这个就叫目标设置的多样化。

第三个，是事和人的链接。在你目标设置的时候，一定不要忘记考虑这个事情谁去做，你这个合适的事情圈出来了，没有合适的人，都是错的，所以我们看到，在优秀的企业里，只要到了管理层，都有业务目标的考评和管理目标的考评，还有价值观的考评，它不会只考核一个维度的，所以，它就会用考核的方式，引导你做管理者，你不能只看业务，你还要看团队管理，而且你的考核权重也是不同的，你作为管理者，肯定是要承担更重要的责任才行。

第四个，是现在和未来的链接。比如说你一复盘，发现今年你整个集团的战略目标，虽然你天天说我们要转型到未来的组织、转型到未来的业务，但是如果你一复盘，你整个公司今年所有的目标，跟你的未来一点关系都没有的时候，你发现，未来它会不会来呢？肯定不会，因为人性就是这样子，老板考核什么我就干什么，所以当你的目标设置里面没有未来目标的时候，所有的组织没有任何一个人，除了你空想之外，跟未来是有关系的，那你想，我公司的业务怎么去找到第二曲线呢？怎么去增长？我的组织怎么去进化呢？因为你的目标里面是没有未来的。然后你再测试一下，假设今年已经到了六月份了，今年作为公司层面的一级目标，我们企业有多少人的目标设置里面是没有设置跟未来相关的，又有多少人是局部和整体目标断裂的，还有多少人目标设置是员工和你公司目标是没有关系的。

如何科学地设置目标是一门学科，是因为它是非常复杂的，而你的艺术水平、管理水平都体现在你的目标的设置上面，如果不能和你们的管理者达成目标共识，他们怎么会认同你的考核指标和考核方式呢。有了这个目标设置之后，我们才能对大家开始考核。

至于考核指标的设定，它的设定也是有原则的，高中基层的考核指标，它们的量级是不一样的。高层，它的指标偏向于面，就是比较大，比如说利润就是大指标，利润分为两个，业绩和成本，那么业绩又包含很多，比如说不同的产品产生的业绩、不同客户产生的业绩，成本也包含很多种，有运营成本、有管理成本、公关成本、税务成本、生产成本、研发成本、人力成本等等，很多，所以它是一个面，很大，一个指标就包含很多内容，这是高层的。中层一般是一条线，它不是脱离的，不是孤立存在的，而是有一定的相互链接，相互联系，上下纵向、左右横向都有联系。基层一般是一个点，就是关键的节点。也就是不仅他们考核的权重不同，就是考核的内容也是不同的，而这些都需要企业和被考核的管理者提前做好沟通，丑话一定要当先，才能做到考核无意外、考核无障碍。

当然，只有这一步肯定是不够的的，我们还要对其它步骤也做调整和改进才行，限于篇幅，这一篇文章就不能和大家展开了，下次再和大家分享。

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