什么是HRBP?

作者 HR皓宇 2022-06-16 16:25 1370

内容来自 2022-06-14 打卡话题观看本期直播

【案例解析】公司只关注招聘和新员工留存，HRBP要怎么做？

我是一家公司的HRBP，公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过，也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下，出现这样的情况是否合理，我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢？

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我，经历过类似的情况。

一、是什么？
最近HRBP特别火，我们来理理它是什么？
1、它是三支柱里面的一员，三支柱指的是HRSSC、HRCOE、HRBP。

2、什么是三支柱？
（1）我们以一场战争为例子，HRCOE就像我们的指挥部，在这个指挥部里面负责制定作战计划、作战方案；HRSSC就是我们的后勤支援部，负责给我们提供衣物等物资；HRBP是到前线打仗的将军，按照HRCOE制定的计划执行，作战方针和策略都是COE已经制定好的，BP按照这些方针制度执行。

（2）放到人力资源里面，HRCOE就像人力的指挥部，负责制定人力资源的制度、方案、工具；HRSSC像人力资源的后勤部门，负责核算考勤、核算薪资、统计数据、分析数据等事务性工作；HRBP就像冲锋陷阵的将军，到业务的前线，听战火的声音，了解业务需要什么，执行COE制定的制度、方案。

（3）简而言之，HRCOE给方法、给工具、定制度、设计方案、标准，熟悉各部门的业务，掌握业务开展的逻辑；HRSSC整合资源、侧重事务性工作的处理、统筹性工作，统计数据、文件处理；HRBP（一线人员）执行方法：推动ＨＲ工具方法的落地应用。

（4）三支柱顾名思义像三角形一样，每一个角都互相支撑着对方，独木难成林，三角形是最稳定的。换句话说，离开COE和SSC的BP都是假BP，但是很多企业都是把BP当SSC用，或者说是需要一个懂业务的HR，所以就把BP当成了懂业务的HR，但是懂业务的HR就是BP吗？

3、懂业务的HR就是HRBP吗？
（1）先明确什么是业务？业务不仅是指某一个版块，而是除HR领域外所有的工作，涉及公司各个方面，包括财务、采购这些职能对于HR而言，也属于业务版块。

（2）怎么算懂业务？懂业务是指要明白业务开展的逻辑，明白业务的流程、制度、工具、资源等，如果把HR放到业务岗去，就要求他能把业务的工作开展至60分，这才是懂业务。

（3）仅仅懂业务就可以算BP吗？保洁阿姨也是懂业务的，但是她是HR吗？所以并不是懂业务的HR就是HRBP，他不仅要懂业务，还要理解人力资源工作开展的逻辑，理解人力资源的方案、制度，会使用人力资源工具，才能根据业务的实际情况开展工作。

怎么来理解呢？好像冲锋陷阵的将军，如果看不懂作战图，怎么作战？如果不了解现场情况，怎么判断做判断，就像古代有军师还有将军，军师就像我们的COE，将军就像我们的BP。

称HRBP是业务伙伴，就是为了给业务提供帮助；伙伴是什么，是并肩打仗的人，是你需要什么我提供什么，是你缺什么我补什么，是你不好我要帮助你好起来的人。

所以HRBP工作开展的逻辑都是围绕业务，以业务的实际情况，推行落地人力资源制度、工具、方法，帮助业务解决问题，从而提高组织绩效。

二、为什么会有HRBP的产生呢？
1、根据组织发展的规律，必然是有直线分工向职能分工转变，组织结构也会由直线制向职能制转变，或者在直线职能制的基础上再衍生出事业部制、矩阵制等组织结构形态。
2、遵循一个人一心一意做一件事情效率最高的原则，让搭体系的人专心地搭体系，让打战的人专心地打战，让后勤保障的专心地提供后勤保障；专业程度的提高会带来组织效率的提高。
所以才有三支柱的出现。

三、HRBP要怎么做呢？
1、懂业务：
（1）这里的业务不仅仅是公司的主营业，而是指公司所有的业务或者是所管辖的区域内的业务。怎么了解业务呢？可以通过实践、观察、问卷调查、访谈等方法去了解业务。

（2）什么才算熟悉业务？
A.熟悉业务开展的流程框架，每个节点的操作标准，所需要的能力，自己上手去做这份工作能不能做到60分。
B.熟悉业务线上核心人员的能力，状态，人与人之间的关系。熟悉标杆人员的能力构成、工作与绩效表现。
C.熟悉外部竞争对手的经营及管理模式，与自己公司对比的差异；熟悉自己公司的产品和服务，熟悉行业标杆的产品和服务。

2、懂人力资源工作开展的逻辑：
熟悉人力资源的道理、能理解人力资源的制度，会使用人力资源的工具，能根据实际情况选择合适的工具、制度、方法推行落地，解决实际问题。

3、能结合业务分析：
（1）一个人为什么业绩不好？是能力问题，还是态度问题？
A、如果是能力问题，是知识不够、还是经验不足，还是职业能力不行、亦或者是职业品质不行？

如果是知识不足，就赋能，安排培训，通过内部或者外部的培训提高能力。如果是经验不足，通过轮岗或者实操增加经验；如果是职业能力不行，需要判断是高潜人员还是低潜人员；如果是职业品质不行，那要确定缺失的职业品质对岗位的影响，是否可以帮助其修正。

B、如果是态度问题，是不愿还是不能？如果是不愿，那是自己心态问题还是与环境格格不入？是企业员工关怀问题还是员工价值观发生了变化。

如果是不能，是没有权限？还是职责不清？还是流程不明？还是目标设定过高？还是目标不清晰？还是机制不妥？

（2）一个团队业绩为什么不好？是团队能力问题还是团队状态问题？
A.如果是能力问题，是人才结构问题还是能力问题？如果是人才结构问题，是核心关键人才没到位吗？如果是能力问题，是领导能力问题还是下属能力问题，是个别核心问题还是批量员工的问题。这些能力是短时间就能提升的还是需要长时间的补充？

B.如果是状态问题，是分工不清？还是流程不明？还是机制不妥？还是目标不够清晰？还是团队氛围不好？还是价值观不正？还是激励没到位？还是没有工具？还是纪律管控不足？

综上，根据组织绩效结果，进行组织绩效的诊断，做出相应的判断，是制定还是流程还是状态的问题，根据分析的结果选择合适的工具和方法帮助解决问题。

四、BP 人数的配置
1、最好是让业务人员转BP，因为他们是最懂业务的，但是大家都喜欢让人力去做BP，如果这样的话，人力一定懂业务，所管辖的范围内的业务都要去熟悉，去轮岗，自己去做能做到60分，BP的组织架构可以放到业务部门。

2、BP的管辖范围一般是30-50人左右，为什么这样配？
（1）因为一个人的精力是有限的，BP不仅要关注业务还要关注团队内的每个人，与COE不同的是，他要了解每一个人的具体状态，每一个人的能力、状态、业绩结果。所以如果是200-300的团队，可以给BP再配两个助理，比如招聘BP、培训BP。

（3）如果是一个五脏俱全的分子公司适合配置一个BP吗？
A.其实是不建议的，因为一个五脏俱全的分子公司，业务模块如果是多样的，就要要求一个人既要懂财务又要懂采购还要懂运营，还要懂人力，违背了人力资源的配置的原则。

B.但是如果这个分子公司业务模块比较单一，那就可以配一个BP。

C.或者采用矩阵制的组织结构，总部给予方法、框架、支撑，做行政管理；让分子公司自己做业务管理。
总之，职能是静态的，职能的分布是动态的，一切依据业务来决定。

3、BP是和COE、SSC一起组建在一起的，成为三支柱，所以推行BP机制的时候，相应的COE和SSC机制要一起推行。

不然就会推成四不像，想象一下，让BP做大量事务性的工作，他就没有时间去沟通、去了解业务；当然在体系搭建和制度制定上BP又没有COE那么全面，所以离开SSC和COE的BP是孤独的。

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