关于绩效管理的几点思考

作者万广生更新于：2022-06-21 18:30 492

什么是绩效：指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响等；
什么是绩效考核：是绩效管理的一部分，是指考核主体对照工作目标和标准，采用科学的考核方式，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程；
什么是绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标想，共同参与制定绩效计划、进行绩效辅导与沟通、 进而形成绩效考核评价、对绩效结果进行科学应用、绩效目标提升的持续循环过程。
想要做绩效就先必须明确关于绩效的几个定义

针对绩效实施过程中需要注意的点：

1、公司想做绩效是好事，也是必然，但做绩效前是否有充分调研过？尤其是中高层管理者？
2、公司想做绩效，BOSS是否与各部门负责人共同商讨过今年的组织目标是什么？该如何的达成目标？过程中需要什么工具或资源支撑等等；如果这些都没有就贸然的实施绩效，势必会招致抵触；
3、绩效是涉及到公司年度整体目标是否能达成的重要关键工具，做之前BOSS需要就目标的达成和高管们先沟通后再执行效果会更好；
4、绩效实施过程中是否留有试运行期，这个非常关键，对于从未开展过绩效的企业，这一步是必然要经历的，要不然上来就是强硬管理动作，会适得其反；
5、绩效的定义，为什么要将这个，是因为现在员工的年龄段大多为95年左右的，要了解大家的想法和关注点，考核对于任何人来说都是涉及自身利益的，是非常严肃的，但往往不能被现在的年轻人认同，所以定义很重要；
6、绩效方案中应留有口子，用来调整过程中出现的困难和待提升的点，经过一段时间的运行后，可以按季度或半年度修正一次绩效制度，这样给大家一个缓冲和修正的时间；
7、绩效实施过程中最重要的不是指标，而是绩效沟通，一个好的绩效沟通是绩效得以推行的保障；
8、绩效反馈与结果应用，绩效结束后要进行复盘和总结归纳，针对过程中待改进的进行有计划的调整，针对好的地方要进行传承，绩效结果同样也是，要按照271法则进行分布，及时予以激励；
9、绩效的目的同样要清晰，很多人都会认为绩效的目的就是变相扣工资，没有起到积极正向的作用，反而起到反向消极的作用，故此会有抵触，所以要将目的和原则讲清楚；
10、绩效绝对不能做成员工的负担，而是要起到杠杆的作用，有时员工会形成考核什么关注什么，容易建立起部门墙，忽略跨部门协作的重要性；

针对以上注意点，企业在实施绩效中要明确一下几点：

1、明确绩效定义，切勿将绩效定义为绩效考核，而是要将绩效定义为绩效管理，定义为促进目标的成的杠杆和团队管理的工具；
2、实施前要进行充分的沟通和解析，尤其是没有做过绩效管理的企业，需要BOSS与中高层管理者一起就组织目标，业务模型等进行充分的沟通，共同制定，进而针对目标的达成需要什么的管理工具和支撑及资源，让大家形成统一的思想后在进行；
3、你定绩效管理方案，方案的拟定要充分体现出管理团队的想法，绩效管理的逻辑，留好修正的口子和过程中各员工反馈的渠道，让员工有反馈的途径；
4、指标库的建立是关键环节，要充分将组织目标拆分至每个部门负责人处，形成各部门大的指标库，各部门根据组织目标拆解的部门目标，再结合本部门岗位设置进行部门内部目标的拆解，过程中要充分的与部门负责人和员工进行沟通，绩效负责人要全程跟进；
5、绩效管理的逻辑要清晰，绩效管理周期、权限、结果评定等级等设置，尤其是考核的权限，一般公司都会实施全员考核，全员定指标，当然，这个可以结合企业的性质而定，我个人比较建议考核只到部门负责人即可，内部的指标由部门和员工共同制定，公司只关注负责人层级即可；
6、绩效管理要有运营的思维，待绩效管理方案拟定OK后，要造势、宣讲、推文、海报张贴等进行落地宣传，切勿平平淡淡的进行，本身这是一件全员共同参与的事情，要光明正道的进行；
7、绩效实施过程中的绩效沟通，此环节非常重要，要建立绩效管理委员会，绩效管理委员会针对每月/季的经营情况，指标达成情况进行复盘总结，部门要逐级与员工就指标的达成情况进行分析，总结，及时予以员工正确的指导和帮助，形成沟通记录；
8、绩效结果的应用，既然做绩效，就要有结果输出，绩效结果可以和员工的薪资，晋升，调整、个人发展等强关联，让优秀的人持续优秀，让平淡的人改变达到优秀，让不合格的人找到不足进而达到绩效标准，同时针对绩效长期不达标，无业务改进计划的人要及时予以惩处；
9、阶段性对绩效进行复盘，总结意见或建议，到修正的时候予以调整；

写在最后的话：千万不要用绩效来考验人性，人性是经不起考验的！

以上是本人针对绩效管理的一些思考，欢迎大家提出宝贵的意见或建议！