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老板让解决晋升人员带不好团队，题主又提出晋升体系建立的问题，看来，两个都得处理，为此，我的建议如下：
1、短期办法：换将/沟通
1-2年内团队一直起不来，肯定不能再放任下去，不然，部门、公司的业绩如何保证，公司还怎么发展，必须有立即应对的办法，马上实施，不能拖。
1）换将
业绩差，其他方面做得再好，也说不起话。
计划针对性不强？落实不到位？坚持力不够？想办法解决问题能力不够？带队人管理有问题？成员学习力不好？
这需要销售负责人、具体团队全体、HR等一起来头脑风暴，采用鱼骨图来寻找主要的三个原因和三个解决办法。
一般来说，立即换掉团队带头人是经常采用的，毕竟“法不责众”，不可能将团队其他成员都开了吧，这正如足球队成绩不好总是换主教练一个道理。
团队带头人取消，自然就恢复到原来的状态，也就是销售负责人直接管理人员增多了，当然，也可以打乱编入其他业绩较好的团队里。
但是，这种办法，不要全部铺开，可以从业绩最差的那个开始，起到杀鸡儆猴的效果，其他起不来的团队兴许会警醒起来，再过一些时间，再对改善效果不好的最差团队下手。
当然，也可以不这样操作，按照头脑风暴的计划来进行，给予带头人最后1、2个月的改善期限，同时给予他们更大的用人权限，可以对屡教不改的下属提出劝退建议，如果期限到了，改善效果不好，就要按照“教练下课”的方式来进行。
2）沟通
底薪？提成？福利？领导风格？没成就感？学不到东西？
同样，头脑风暴，HR、销售负责人介入，对离职人员进行回访，寻找真实原因，针对性找解决办法。
一般而言，留不住人，对于销售企业来讲，一般就是“业绩差自然影响提成”或者“管理人员问题”，可以从人性化管理、多交流沟通、用正向思想去影响员工、针对性培训提升等。
2、中期办法：引入鲶鱼
对业绩和流失最为突出的一些团队，可以采取引入鲶鱼的方式，即在外招聘有同行经验、客户的人员，可以拿来即用，不过，这对招聘工作的技巧要求就比较高了。
除了HR努力外，销售负责人甚至老板都可以积极想办法，毕竟销售团队业绩起不来，对公司影响是最大的，老板其实也是最着急。
对“能人”的招聘来说，有时是可遇不可求的事情，也急不来，需要讲运气。
对业绩起不来的带队人，如果换掉，本人还是恢复到原来的岗位，从事一线的销售工作，这样，对他们来说，只用管好自己，不用管别人，工作起来还轻松愉快，个人业绩也容易起来，只是在思想上要多交流沟通，消除从管理岗位下来的顾虑。
3、长期办法：晋升体系
HR都知道，员工晋升，不能单单提升到管理岗位，如果员工表达、写作、影响他人、主动管理他人的能力和动机不好，是不宜到管理岗位，否则，不但影响自己业绩，还要影响整个团队业绩。如果从晋升体系上考虑，可以从以下几个方面来设计：
1）多种途径
提升底薪、提成、奖金或者福利，或者升职，或者精神奖励，或者向上送去评优评先，市/省甚至国家级都可以。
2）协同管理
这么多可以提升的渠道，既需要制订各自的管理办法，也要考虑到它们之间的衔接、协作，不能有相互不一致或矛盾之处。
若能短中长期几个方面都同时考虑和展开，收到的效果会更成体系一些。
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15楼 red wan
感谢分享！！！
14楼 1111sdf
学习了
13楼 杯水柠檬
打卡学习
12楼 呵呵520V
晋升体系很重要的一点是建立管理者的选人标准，业绩可以占较大权重，其他能力也应该有一定的权重
11楼 路山
谢谢分享
10楼 Scorpio2327
打卡
9楼 杜向月
晋升不能只看业绩，综合能力对管理者来说更重要
8楼 爱平
就像父母养育孩子一样，有些学历高的父母并不知道怎么养育孩子，而有些农村文化不高的父母却教出上清华北大的孩子。职场上也一样，管理者和被管理者相互契合是最重要的
7楼 雨桐686
HR要懂得知人善用，而不是一刀切
6楼 jhx163
晋升体系的建立要基于每个公司的具体情况，不断尝试和调整才能做出适合公司的晋升体系
5楼 紫芸
文章让我受益匪浅，老师的观点和考虑都非常周到哦
4楼 长相依
案例中的业绩好就晋升的做法非常短浅，只考虑短期，未考虑中长期
3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师—— 本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 安菲翁65848
1楼 南无虚空藏
先解决老扳的问题！
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3楼 大卡
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