摘要： 一个营销序列的员工，晋升通道是有两种，比如S6可以和M1属于同一层级，表示薪资、待遇级别是等同，区别是一个专注于自身业务，一个管理团队。假如员工小方目前是S5---客户经理，这时我们可以根据他的评估结果，考虑他适合往S6还是M1晋升。如果他是销售型人才，不愿意做管理，那可以继续在营销岗位发光发热。
哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞评。
题主的问题刚好也是我曾经在作为顾问短期服务的一家企业遇到过的。同样是销售型企业，在我服务之前，这家企业的晋升、加薪完全是根据员工业绩来定的。业绩达到一定的水平，可以晋升、可以带团队。虽然用这种方式很快就实现了团队人数的倍数增长。但在高峰期过后，却是整体业绩严重滑坡。一个团队的产值，甚至不如之前一个优秀销售人员的产值。
针对题主描述的问题，刚好分享一下经验：
销售型公司，以业绩完成为主要晋升指标，其实不是问题。问题在于把业绩作为唯一指标。而且从只有晋升的指标，并不能解决题主当下面临的问题。应该从定编、定岗、定职、定责、定薪、定升入手，制定全套岗位职责、薪资体系。（人力资源考证学科的专业理论为：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪，多用于国企、制造型企业，中小企业可以尝试我所列举这六定，个人认为更容易落地转化。）
定编 是企业一年做多少业绩的情况下，对应的内部人员编制有多少，可以防止内部人员臃肿。比如只要达到业绩标准，就开始带团队，这是不合理的，没有与企业的总体目标绑定，脱离了企业战略。
定岗 是定岗位序列，比如营销有营销序列（S），管理有管理序列（M）。在设计内部岗位序列时，我们就可以考虑到一个营销人员的晋升通道如何更有利于长久发展了。简单列表更加直观（职位名称可以代入个字公司的实际岗位）：
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职务序列
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职位名称示例
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职务序列
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职位名称示例
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M6
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总经理
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M5
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中心总监
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M4
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中心副总监
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M3
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经理
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S8
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客户服务专家
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M2
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副经理
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S7
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金牌客户经理
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M1
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主管
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S6
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高级客户经理
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S5
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客户经理
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S4
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高级销售专员
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S3
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销售专员
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S2
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销售助理
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S1
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实习生
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需要注意的是：一个营销序列的员工，晋升通道是有两种，一个S6=M1，表示薪资、待遇级别是等同，区别是一个专注于自身业务，一个管理团队。假如员工小方目前是S5---客户经理，这时我们可以根据他的评估结果，考虑他适合往S6还是M1晋升。如果他是销售型人才，不愿意做管理，那可以继续在营销岗位发光发热。
定职定责 可以放在一起，通过业务分析、访谈等方法将每个序列对应岗位的职、责进行梳理。明确各个层级人员的职、责区别，为后续人员晋升提供依据。
接下来就可以定薪，定薪不是单个岗位类别做，一般是需要结合公司所有岗位、级别，做出符合所有岗位晋升发展的一套体系。小企业我们可以用岗位价值排序，将不同岗位进行排序，就可以根据内外部薪酬情况，结合企业发展需求，设计薪酬级差、宽带。
如果企业人员较多，需要健康的人才梯队，控制高级别人才比例，实现28原则，那就将岗位级别内再细化出薪档，将人才分层。而人员想要晋升，需要升级打怪。简单举例：
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S2
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销售助理
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一级薪档
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4200
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二级薪档
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3900
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三级薪档
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3600
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四级薪档
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3300
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五级薪档
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3000
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完成以上动作后，就是定升了。定升要做的细致化，可以针对每个岗位不同级别设定对应的胜任标准。比如S5要升M1，M1属于管理岗，晋升的标准除了业绩达成还需要管理胜任力的测评、年度绩效平均分等，综合评分达标才可以获得晋升，为管理层人才做好把关。
在实际运用过程中，并不是有晋升体系就能做好人才梯队，管理是环环相扣的。晋升需要匹配科学有效的测评，需要匹配的人才发展培训计划。简单粗暴的将人员晋升，没有配套的培养，始终还是赶鸭子上架。
其实一般会走入死胡同的企业，大概率是内部基础设施不够完善，面临这种情况，推荐大家使用六个盒子工具将组织进行诊断，再对症下药。
一、目的：组织是否有清晰目的，员工是否理解并认同组织目的？
这里所说的目标，不是单一的个人业绩，而是战略目的。比如一家洗浴用品TP公司，他的战略目标不会是每个人完成多少业绩，而是从品牌TP商第二名冲到第一名。然后菜才分解各个部门、各人员目标，这叫上下认同。
二、结构：企业人员结构、业务结构？人力资源的分配是否合理？
还记得早几年找工作时，面试过程中我想了解企业业务结构、人员结构，面试官觉得我了解的东西对人力资源岗没有意义。
希望现在有这种想法的人少一些，HR应该摆正业务服务的心态。足够了解业务，才能分析人力资源分配的是否合理。
三、关系：各个部门协调的方式是怎样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
内部协调方式混乱的企业，员工关系很容易出现问题。要建立足够的反馈、协调机制，鼓励内部加强沟通，适当用一些团建活动促进内部员工交流。
四、奖励：完成任务是否有相对应的奖励措施，奖励是支持还是阻碍了任务达成？
华为说科学分钱，除了分名、权、利，还需要做好人性的预判，奖励可能支持也可能阻碍任务达成。比如题主的案例，就是奖励的不合理阻碍了任务的达成。
五、机制：系统和流程是怎样的？有足够的协调手段吗？
在销售型公司，系统和流程化可以围绕如何提供效率最大化的服务展开。题主案例中可以看出人员晋升的系统化和流程化是不足的。可以往这个方向再延伸进行诊断。
六、领导：领导是否能确保其他5个盒子处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
题主比较幸运，案例中的领导自己发现了问题，在寻求修正。较少了和领导统一思想的难度，有了领导的支持，匹配对应的行动，相信解决问题只是时间长短。
通过诊断我们可以分析出企业具体在哪方面遇到的问题较多，再逐一对症下药。要知道一家企业如果病症明显，不会只是一个病兆，很多时候是连锁反应。
去年我也分享过一篇：人才发展切勿拔苗助长，大家可以点击链接结合来看——https://www.hrloo.com/lrz/14684301.html
上榜得茅豆
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11楼 風刃
其实这个问题问的是：管理能力和业务能力哪个更重要，或者都要具备才能晋升，这个不同企业不同销售产品要求是不一样的
苗子Amy
@風刃：是的，胜任力的标准在于企业自身
9楼 风云6
组织诊断的六个盒子
8楼 福海
晋升双通道
7楼 荒原裸奔
谢谢分享
6楼 风里的哈达
文章不错
5楼 brandnewme
打卡
4楼 qunqun
打卡
3楼 专心致志
机制也要考虑，比如经理的收入和下属的业绩挂钩
2楼 zcsrkkap
学习了
1楼 大卡
苗子老师——
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