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公司业绩下滑严重，招技术和销售人才，按照公司薪酬制度，多数求职者不愿入职，新进员工也有离职想法。对此，我是这样思考的：
1、改工资，还是改策略？
公司制订好的薪酬结构，在招人、留人出现今天困难或问题时，要不要针对性改变呢？
我认为，是不宜为了迎合求职者或新进人员而改变的，因为，这样改变后，作为原来的老员工，将如何适用，公司因此增加的人工成本，在“业绩已经下滑”或“未来业绩不可预知”的情况下，就大胆增加吗？
按照通常的管理思路，作为公司高层或老板，是不太可能同意调整薪酬结构或制度的。那么，就没有其他办法了吗？
我认为是有的，也就是，现在招人、留人的策略可以优化，至少可以不用顽固坚持这样的招人、留人，或者说可以从一些细节上再想办法完善。
毕竟这方面改善的难度或引起的后遗症要小得多，造成的负面影响及其范围也更可控一些。
2、招人/留人策略建议
不管是招人，还是留人，题主所在公司目前是采用什么方式、渠道、策略等，由于题主没有具体讲述，所以我们均不得而知。
针对目前“业绩下滑严重”这种情况，应当是比较急迫的，那么，这时就不应该按照常规手段，而要做一些创新甚至大胆的突破，否则，效果不容易好。小建议如下：
1）招人
不管是技术/推广，还是销售型人才，现在无疑是“来之能战，战之能胜”，否则，不是这样的求职者，是不宜招进来的。
那么，我认为，对这样的人才招聘，要么猎头，要么挖墙，要么由公司相关人员进行推荐，此时，就宜采用通常招聘手段了。
至于这样招聘后，可能会增加一定成本。我认为，公司完全可以对有特殊能力、资源的人才，制订“一个一策”的谈判式工资。
这样做，虽然会增加HR和其他领导的一些工作，但这样的人员，一定不是多数人，只需几个关键骨干人才便可。
至于其他普通式人才，就按照公司固有的薪资结构对待即可。抓好了关键人才，就抓住了问题的关键。
2）留人
用“一人一策”进行关键人才招聘，那么，对特殊时期关键人才的留下，就已经起到了基础保障效果；如果在入职时，在保密、竞业禁止、培训等协议上做足功夫，另外，在人性化管理、家属关照等方面注意，还在成果命名甚至股份上考虑，留下下还是有更在原希望。
对普遍人才的留住，也是要注意的，毕竟只有关键人才，没有其他人员，也是无法将“企业”这部机器良好运转的，这部分人怎么留下，还是需要HR多多上心，多与其他部门负责人和公司领导商量，不能唯领导是听。
只要头脑风暴，发挥大家的智慧，一定可以找到更好并且越来越完善的留人办法。
3、积极争取领导
招人、留人出现现在的情况，HR不要再固执的继续。
可以充分全面搜集在这些方面的做法、信息、事实、过程、结果等，提出一些改善的建议或措施，与上级领导甚至老板去讨论、商量。
不管是领导是否同意，或者有没有其他更好的办法，总之，按照最终领导同意的做法去执行，一边落实一边解决出现的问题，如果处理不好，即使处理了，都要及时向上级领导汇报。
这样做，至少充分展示了HR改善现状、突破创新的精神，至于能否说服领导按照HR的建议办，或者按照领导指示办的情况如何，除了尽量考虑全面外，现在也没有其他好的办法。
当然，任何时候，在做任何事情时，都要及时与领导保持联络，提出自己的建议，毕竟没有任何事情或工作是一锤定音的，都需要在过程中不断优化、完善，甚至成功完成后，还需要不断的PDCA、好上更好！
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10楼 ing安
老师的建议很中肯实在，步步为营很关键
9楼 忆hr
学习了
8楼 水默含声
案例中选人留人都有问题，应该招人愿意跟公司一起提升业绩的人，而不是招业绩好就留下业绩下滑就想走的员工
6楼 库尔勒正泰
打卡学习
5楼 狭路相逢勇者胜
谢谢分享
4楼 北方狼
打卡
3楼 不舍得
抓住关键部门核心人才很重要，普通员工流失没有核心人才流失严重
1楼 大卡
秉骏哥李志勇老师—— 本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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10楼 ing安
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9楼 忆hr
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