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在做激励体系设计时，很多老板都会强调所处行业的特殊性，而忽略企业自身的问题，实际上，每个行业都有其独特性，但又能找到共性。
就说技术研发吧，很多企业特别爱强调临时工作太多，工作总量不好量化，时间周期也没法确定，周期还长……这还怎么做激励？
作为老板却没有反思过，为什么研发的临时工作占比过大，是不是该公司整体缺乏规划和目标，导致一直在做紧急不重要的事？
曾经走访过一家药品研发公司，他们的研发激励非常简单有效：按工作计划执行，按时保质完成就可以拿到相应的激励。
我问研发人员，是不是完成的工作不好量化，或者说质量确定可以参考的标准？他一针见血地说，对于外行来说，可能觉得我们的工作很难量化，但对于我们部门负责人来说，谁有没有按时完成，质量是否达标，一眼就可以看清楚。
我又问他，员工会不会故意把计划写的比较宽松，确保能够按时完成？他说计划都是从上到下层层分解出来的，员工没这个权力。
说到最后，不是研发这个岗位特殊，导致无法有效激励，而是公司缺乏管理，没有数据支撑，再好的激励模式也无法落地。
说到研发的激励，至少应该涉及两个层次。
研发的管理层，需要为结果负责，以及与战略密切相关的事项，还有一些过程管理动作负责。如项目的利润，战略性的技术研发项目、阶段性的技改技措或创新成果，项目进度，开发质量等。
研发的技术人员，主要对分配下来的工作计划负责，只要质量过关，就可以拿到相应的激励。
研发虽然高端，但说到底也是不同类型的项目，与建筑行业的项目有什么本质区别？为什么建筑行业的项目激励非常及时有效，如施工进度，提前一天奖励一万块；无安全事故，奖励；项目优良率超过标准，奖励；成本节约，奖励……整个激励的维度非常有针对性。
研发是不是也可以项目进度、项目利润、有效BUG率？
最后的问题又回到了原点，不是研发难激励，而是公司管理不给力，无法支撑有效的激励体系。这可能才是老板们该重视的核心。
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19楼 red wan
感谢分享！！！
18楼 sking
学习了
17楼 枭瓁威
绩效管理做的好不好是，关键看管理者强不强
16楼 Morningdeng
说到核心点了，其实部门负责人是最清楚项目进程及完成度/是否合格等系列指标的，否则是在岗人员不胜任或者是其想争取更多薪酬/或是不愿受考核约束。
15楼 nonamehr
打卡
14楼 gfdg
打卡学习
13楼 S_1346047120
所以说，绩效管理的主导应该是用人部门负责人
12楼 天堂有径
HR最好不要插手，放手才是爱
11楼 130438338闻思修证
谢谢分享
10楼 戚继光87989
9楼 红灵
绩效管理是工具，有一些定指标的思路，但不等于说这是HR要做的事情
8楼 涂涂涂涂
把钱给到研发总监，他们会分的很清楚
7楼 lily丽123555
见过猪跑才知道怎么做，纸上得来终觉浅
6楼 西京人事
5楼 黑面小书生
研发激励其实真的不难的，从项目的十大维度，然后做好项目的规划，把里程碑建立好，要是怕不好把握研发的这些内容，那就成立评审小组，从需求到立项到方案进行评审下就行了。
4楼 marrina123
道理大大的
3楼 豆豆发芽了
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2楼 大卡
曹锋老师—— 本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 marsha
我也暂同，是公司管理不给力的根本。 感谢分享！
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