白睿：瞪羚和独角兽背后的敏捷组织

白睿：瞪羚企业和独角兽企业背后的敏捷组织

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》，OTD培训讲师

企业生命周期理论是将企业比喻成人一样，根据发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。而快速发展的企业几乎打破了这个传统的成长的发展，缩短成3个重要的阶段（见图1）。

图1:瞪羚企业的爆发式增长

第1阶段，创业：创业死亡率越高，爆发式成长的可能性越大；

第2阶段，“瞪羚”阶段：爆发成长的先兆是瞪羚企业的出现，瞪羚企业指的是既能快速增长又创造了大部分新增工作机会的少数中小企业。

第3阶段，“独角兽”阶段：独角兽是爆发成长的最好体现。

“独角兽企业”与“瞪羚企业”都属于初创企业短时间快速发展，但“独角兽企业”的发展速度更快，更被市场所看好。需要从“瞪羚企业”中挖掘。“独角兽企业”中能给投资者带来数倍回报的被称为“龙”，数量更为稀少。

瞪羚企业和独角兽企业虽然往往凭借着对行业关键切入点的独特理解和颠覆性打法，快速集聚大量资源，获取资本青睐。但这些企业的致命弱点就是“极度偏科”，其高速增长掩盖了组织能力不足，体现在组织架构、业务流程、考核激励、人才管理、文化打造等组织管理维度上无法能跟上，创始团队也无暇顾及补齐短板，这就给长期发展埋下隐患。

当环境发生急剧变化、业绩受阻时，组织能力问题集中暴露，导致增长拐点出现，其打击常常是毁灭性的。瞪羚企业和独角兽企业们也期望有一个能和自身发展相匹配的组织管理体系，增强自身组织能力，增长或转型加速度就越快，也就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，进而超越竞争对手。敏捷组织的概念就在这样的背景下，被提出来。敏捷组织虽然有概念，但是没有定义。是靠研究快速增长企业的现象以及背后问题而得出的不同敏捷维度，然后在其他企业的推广应用，试错最后确定的。还有一个方法，来定义敏捷组织。用不同的维度，和传统组织的对比，进而形成定义。

图2:传统型和敏捷型组织对比

当下谈敏捷组织有着极强的时代背景，以技术革新为代表的颠覆性力量穿透了商业价值体系、组织形态、管理逻辑和人才雇佣模式。从企业与企业的竞争转向时代对时代的颠覆。

一、敏捷组织不仅是改变组织流程

很多人尝试给敏捷组织画出一个具体的图形来，但是很难绘制出完整的图形。一个图形只能表达敏捷组织的一个或者几个维度。比如如图3。

一个组织在内部的表现可能是四个架构，有生产制造、服务支持平台、区域销售运营和项目承包组。而在外部的客户发起需求的时候，相关岗位进行第一时间响应，快速完成客户需求。这种组织让很多企业家梦寐以求，但是这只是敏捷组织的一两个维度的体现，还是难以全面描述。

企业的敏捷组织就是要改变企业现有不科学、低效能的的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。主要包括改变企业内部层级式的组织结构、建立供应链组织和虚拟组织。

企业敏捷组织主要有三方面的内容。

1、改变组织结构

（1）组织消肿

消肿可以直接导致企业组织结构的简单化。裁员是消肿的直接结果，它使降低了成本，增强了活力。

（2）扩大管理幅度

减少层次是以扩大管理幅度为前提的。只有有效扩大管理幅度，才能达到减少管理层次的目的。管理幅度的扩大取决于一定的因素，如管理者及其下属的素质和能力；能否有效授权；信息沟通的现代化等。

（3）扁平组织

传统的组织结构形如金字塔，它是组织不断分层的产物。几乎所有传统企业的管理组织均呈现金字塔形状。这也是管理经典理论所一再表达的原则。然而现代信息技术从管理幅度切入，寻找到突破口，使管理法则重新发挥作用：组织层次开始随管理幅度的增大不断缩小，随着人们管理下属的能力的大幅度增长，企业组织由金字塔形向扁平形转化。

2、建立供应链系统

企业供应链，也称企业网络，是指由同行业中具有上下游合作关系的企业组织所形成的企业群体。广义的供应链概念，则包括了从供应商到制造商、零售商和顾客整个范围，集合其共同的技术和资源，链接成垂直整合的团队以发展和配销产品，完成整个从生产到消费的过程。供应链经济是 80年代末才被人们使用的新概念。企业通常是以规模经济和范围经济（专业化和多样化）来提升竞争力的，立足于企业本身，独享经济成果。供应链经济则不同，只有当企业积极与其他企业联合，注重利用企业外部的资源才有获取的可能。理想的供应联经济效果，是建立在整体下分工的规模经济和范围经济基础上的整合。供应链经济是与信息社会相适应的一种经济。

3、虚拟企业

虚拟企业是伴随信息网技术发展而产生的一种全新的企业经营方式，是供应链企业的一种典型组织形式。虚拟企业是依靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成的企业供应链，目的是互享对方的技术、优势，分担成本以及市场渗透。虚拟企业有如下特点：

（1）信息网络化运作

虚拟企业通过网络可以将世界范围内的企业联结起来。

（2）优越性

参与者可以带来了他的核心竞争能力，能够组成一种卓越的组织。

（3）彼此信任

这种合作关系需要更多的是信任，密切合作可以使参与者更加信赖对方。

（4）组织无边界

这种新型的公司模式重新定义了传统企业的边界。人们将难以辨别一个企业从哪里开始，在哪里结束。

（5）临时性

参与关系可因某种市场机会迅速结盟，也会因某些原因变换组织成员。

比如耐克公司虽然是世界最大的旅游鞋公司，但却没有自己的工厂。公司将主要的财力、物力和人力投入到产品的设计和销售上，将产品生产外包给其他企业生产。它先后与马来西亚、英国、台湾和中国大陆等公司进行合作，都取得了巨大成功。著名的戴尔计算机公司也是虚拟化运作的成功企业。

二、敏捷组织要正确处理好四种关系

在敏捷组织方面，应该注意正确处理好四种关系：

1、总公司与子公司的关系

母子公司体制是现在大量企业所采用的一种组织框架，但是母子公司体制要真正做到能有效地协调母子公司的关系，而且能够使企业真正充满活力，而又不会失控，这实际上是很艰难的事，必须在产权、权力和责任方面进行明确地界定才能构建企业管理的最基本框架。

2、事业部制与分公司的关系

应该明确分公司不是一个独立法人，实际上只是一个比车间更具有相对独立性的非法人地位的公司，一个企业到底是实行事业部制还是母子公司制，并没有一个千篇一律的模式，完全取决于企业的生产力发展状况。

3、纵向管理与横向管理的关系

一些企业这所以出现管理混乱，相互推诿的情况，主要是横向管理过宽、过度造成的。企业敏捷组织必须注意这个问题，即使需要增加横向管理，也必须注意方式的科学性和规范性。

4、管理与决策的关系

管理与决策的关系就是要求建立规范的法人治理结构，严格法人治理结构的事权划分，明确法人治理结构的人员组成，制定法人治理结构的工作制度，依靠集体智慧或严格程序来决定；不能搞一言堂，不能由个人或少数说了算。

敏捷组织将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。就员工个体而言，管理再造过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。

三、敏捷组织是迎接未来变革和创新

如果组织想要存活和竞争，就必须变革和创新。这句话同样适合我们本身的职业，未来工作的实质和大家做的事情将会不断改变。而在变革的过程环境中，敏捷组织提供改变组织的信念、态度、价值观和架构的策略也会围绕变革性的人才、全球化的竞争和组织内部的变化而变化。

敏捷组织不仅是一个组织架构，而且还是一种扩张的、重要的技术，在过去发展中已经实现了很多，显而易见，将来会实现更多。这些未来方向包括组织变换、共同的愿景、创新、信任、授权、学习型组织和业务流程再造、核心竞争力组织构造。

• 组织变换:组织变换用在当组织生存处于危机中的激烈、突然的情况下,包括合并、收购、生产变革、工厂关闭,类似这些情况通常包括大范围的裁员和重新建构。
• 共同的愿景:这个组织变革的方法令各层级的管理者都能认知到未来的战略愿景,使其生效。
• 创新:组织会聚集更多努力在创新上创立新的产品和服务—通过新的组织方法与新的组织成员联系。
• 信任:变革组织的最重要的因素是在个体、团队、组织单位和层级内部与之间发展信任。失去信任，组织将无法取得持续的卓越效果。
• 授权:为了发展高性能系统,组织成员必须获得授权—被给予权力来以自己的方式做事——最终实现认可、参与和工作成就感。授权允许成员拥有创意和策略,并允许“买进”管理。对员工授权管理和参与的回报是允许个体发现并发挥他们的潜力。
• 学习型组织:是一个未来组织的概念框架。学习型组织的准则是学习对成功十分重要。管理需要考察整体情况,远离直线思维，了解不确定的相互关系。
• 业务流程再造:对商业系统的重要反思和彻底再造推动了对职务设计、组织架构、管理系统的彻底修正。工作需围绕能力来组织实施,而非根据任务或是功能。
• 核心竞争力:公司的认知和组织的创意围绕着他们做得最好的方面。公司策略并非建立在产品或市场上，而是建立在公司通往多个市场的渠道以及很难被竞争者所模仿的竞争力上。
• 组织构造:这是一个用来驱使管理者考虑更深远的，关于组织如何使工作、人员的，正式和非正式结构更适应彼此等方面的比喻。通常产生自我管理团队和战略联盟。

因为“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷，在组织上引入敏捷，就是指企业组织对于外界的变化灵活且快速地反应。传统组织更多关注内部，无法更多关注外部条件变化。而正是由于外部环境的急剧变化，导致组织敏捷化成为趋势的一个重要原因，基于变化产生了应对变化的措施与对策，才有了组织敏捷化的概念。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》，OTD培训讲师