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为什么HR要强势一些？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
HR的工作本身就不好做，因为工作关系需要有跨部门的沟通且需要他们的帮助与配合。
但每个部门的老大或主管管理风格和个人性格都不一样。
需要每个部门及负责人都能做到配合同一管理任务是很不容易的一件事情。
所以我们经常说HR的沟通协调能力要很强。
但同时我们也要通过有效的方式，来“管理”好部门。
1、从上至下推动
在需要其他部门去配合完成一些管理动作时，很多HR会有这样的想法和处理方式：
比如：
只要我多找部门沟通几次就能解决问题了。
只要我多花点时间帮他们去处理就行了。
实在不行，我帮他们做就完了。
也就是，HR不强势。
太老好、容易妥协、没有底气。
如果自己都认为这件事情部门不做也没什么，甚至还能理解，那自然就会惯出他们的怀毛病。
大多时候业务部门的过于强势和不配合其实也是HR太弱势造成的。
所有人力资源管理的第一责任人是部门负责人。
绩效管理更是如此。
首先，绩效的评价结果HR是没有直接定论权的，是部门的直接上级和分管领导定的。
既然结果是他们定的，为什么不能由他们自己去和员工沟通这个结果？
员工需要了解这个C是怎么来的？为什么？需要改进的是什么？
绩效面谈的过程，不仅是管理者和员工一次非常必要的盘点工作、总结沟通机会。
也是让下属了解为什么他没有达到你的预期，从而对齐目标。
当然，如果有HR考核的部分，则由HR来谈。
也就是，谁是考核人，谁给的评价结果，就谁来谈。
不是HR的工作，HR替代不了，也不能帮忙。
所以遇到那些不愿意承担应有管理职责的部门主管，HR需要向上反馈。
需要从上至下来推动这个事情。
一方面是公司或部门老大要出面干预、做出表率。
另一方面公司要出台相应的绩效管理制度，明确规定各部门主管应有的管理职责。
以及绩效管理各环节的管理动作和要求，需要做哪些事情，什么时间完成。
通过培训宣导后签字执行。
2、改变对绩效的错误认知
真正优秀的HR要往人的层面去看齐，而不是天天沉在繁杂的事情层面。
即使本身工作多，也要抽时间好好研究人，研究你身边的这些部门老大们。
即思考如何影响各部门的关键人。
人的工作做通了，工作自然就好做。
有些时候，部门老大不愿意配合完成我们HR的工作，有些是真的忙，需要给他们时间，或是提前预告他们要完成的任务。
有时时候是因为他们并不知道怎么做。
不知道绩效管理的真正价值在哪里？
不知道绩效面谈对于员工对于自己的意义。
甚至都不清楚绩效管理有哪些环节，流程是怎样的。
等到绩效考核节点了，才知道有这么个事情要做。
甚至连HR自己都不是很清楚或不认可绩效管理的价值和意义，何谈去影响其他部门呢？
不管怎么样，先从自身找问题。
我们在企业推行绩效管理的力度够不够？
我们在企业的绩效管理的培训宣导够不够？
我们有没有把绩效管理的流程和各环节动作要求说清楚？
公司有没有相应的对各部门主管的管理职责的要求？
如果觉得自身没问题，企业老大与企业大环境无法改变。
那就要么忍受、要么换一个地方。
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15楼 哆基朴
兵无常势，水无常形。HR之道，变化万千。 能强能弱，乃真正法器。
14楼 耐心的山楂16092121
我们公司居然hr来给用人部门做绩效面谈
13楼 水晶盐
1，得有相关的制度 2、要体现在管理者的职责里 3、要给管理者赋能和辅导 4、要做好跟进和监督
12楼 惜熙
解决管理者的顾虑才是解决问题的核心。
11楼 weirabbit
HR不能只看结果，要了解原因。
10楼 瘋7512297
“有时候是因为他们并不知道怎么做。”这句话很有道理，我们公司之前也出过这样的问题，后面是HR多次培训辅导以及陪同面谈后才解决了这个问题。
9楼 精心
造成这样的结果是公司不够重视，还有就是HR没给管理者宣传到位。
8楼 bdtrbt
HR要教他们怎么面谈。
7楼 michelle830516
谁的工作谁来完成，HR不能大包大揽。
6楼 在路上的风筝
打卡
5楼 Betty11194
4楼 lilylqy
打卡学习
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学习了！
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1楼 大卡
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我们公司居然hr来给用人部门做绩效面谈
13楼 水晶盐
1，得有相关的制度
2、要体现在管理者的职责里
3、要给管理者赋能和辅导
4、要做好跟进和监督
12楼 惜熙
解决管理者的顾虑才是解决问题的核心。
11楼 weirabbit
HR不能只看结果，要了解原因。
10楼 瘋7512297
“有时候是因为他们并不知道怎么做。”这句话很有道理，我们公司之前也出过这样的问题，后面是HR多次培训辅导以及陪同面谈后才解决了这个问题。
9楼 精心
造成这样的结果是公司不够重视，还有就是HR没给管理者宣传到位。
8楼 bdtrbt
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7楼 michelle830516
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