要做职级体系搭建，其实就是搭建职级标准
——职级体系的建立，重在基础管理的完善
那天有人问：如果医院完全停电了，不知道在医院还能看病不？
有人就说了：
如果是现在的医生，估计难了。因为他们看不到指标，又没有透视的眼睛，不知道你到底哪出问题，出到什么程度，所以开不了药。
但如果是以前传统的中医，应该还是可以看病的。毕竟，他们看病，基本是靠自己的经验与感受。对于指标的要求不大。
所以，现代的医学往往基于指标的正确与否。
而现代的管理，也同样是基于标准建立得正确与否。就如我们常说的资格体系、胜任模型一样。
而做职级体系建设，其实就是一个搭建职级标准的过程。
一、做职级体系，需要立下标准。
说到做职级体系，我们应该想到企业做的各种认证。无论是ISO、还是CCC，或者是职安体系、环保体系都存在一个很简单的管理逻辑。那就是“标准化”。
无论是国家还是行业，给你立下一个标准，你按照标准去管理执行，就基本能保证产品具有相对应的标准质量或者员工、环境可以得到对应的安全保护。
然而要想通过这些认证，保证后期的质量与安全，有着一个大前提：就是前期按标准要求进行的管理体系建立与基础设施建设和相应设备的投入。
因此，做职级体系，虽然不象做强制性等的体系认证那样要求严格。但同样要基于一些基础的管理构建。
首先，我们应该知道，要想让企业的管理和员工，都对升职加薪有着明显的、可以感受的、可见的目标，那就需要建立相对应的各种标准。包括能力标准、贡献标准。
而这种标准，在案例里，以前是靠老板与各层级领导的感受来确定能力与贡献，可以左右上下浮动皆可。
但要落在于纸面上，则需要标准明确。
因此，做职建体系，重在确定一个合格标准，再来明确差距标准，就可以按标准形成一个个可以对标标准的能力需求或者业绩需求的各种要素了。
二、如何确立一个合格标准?——按市场标准或者将感受落地
1、求助于网络。
在今天的这个时代，各种标准似乎都可以在网上找到。所以要确立自己的标准，我们可以在网上找一个标准，然后依据本企业实际进行增加删减形成合乎自己企业的标准就可以了。
2、求助于领导。
既然以前老板及领导们，靠感觉都能执行那么长一段时间的晋职加薪。而没有引起大的波澜，说明其感受其实也还是较准的。
现在要做的就是将他们的感受，落地于纸面上。从岗位重要程度、需求能力角度、个人能力强度、个人贡献角度等方面去分解，形成一个个的要素条件。
比如：盛行的九段秘书工作法。
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段位
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项目
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工作标准
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备注
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一段
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发通知
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用电子邮件、黑板发通知。
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准备
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相关会议用品
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电脑、投影、笔、笔记本、黑板、黑板笔、黑板刷、水果、卫生、座号牌、欢迎辞、节目单、附件一事项等
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二段
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抓落实
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在一段基础上，打电话与参会人确认，保证每人都通知到。
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三段
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重检查
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在二段的基础上，在会前30分钟提醒参会人参加会议。对于临时不能参加人员，立即向主持人汇报，由主持人确定拟缺席人应参加会议。
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四段
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勤准备
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在三段的基础上，会前测试会议设备，并在会议室门上留条：此会议室什么时间有什么会议安排。
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落实视频、声音等
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五段
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细准备
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在四段的基础上，了解会议性质、议题，向与会者提供相关资料。
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资料提前摆放或固定地点自由取用。
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六段
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做记录
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在五段的基础上，做好详细会议记录（在取得主持人许可的情况下做一个录音、录像）。
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记录本分为公司会议记录本、总经理会议记录本、经理会议记录本、综合会议记录本。
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七段
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理记录
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在六段的基础上，整理好会议记录交主持人，按主持人要求发各人员。
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样本:2008年12月21日经理会议纪要
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八段
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定责任
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将会议中确定的工作，一对一地落实到相关责任人，经责任人确认后，形成书面备忘录，交主持人与当事人，并追踪完成情况报主持人。
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利用公司论坛做好责任人确认和追踪。
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九段
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流程化
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将会议组织工作流程化，让每一位新手用九段秘书工作手册就能完成各类会议。
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做成一个工作手册
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最终，我们配上相应的激励薪资，形成如下图的职级标准图：
因此，在各岗位的工作业绩的要项、深度、成果、服务的结果，都是我们评估职级形成各层级要素标准的评定元素。
最终，我们可以将各种职级进行按三等9级的职级体系（比如：主管一二三级，或者主管优中低配等），可以对应宽带薪酬的薪档表的薪级薪档，形成较为为直观的职级表与薪档表的对应而形成的企业员工职业生涯进阶图谱。
比如下图：
三、匹配这些结果需要做的管理基础。——功夫在平常
曾经我在《职级职等清晰？其实就是升降标准清晰》（或点击阅读，获得近300收藏量）一文中说过：
职级职等（职级、能级、薪级）要建立，需要遵循一个过程：
◆需要知道其相应的内容→需要进行整体工作分析→建立组织及部门→确立职位管理和岗位管理及排序→进行岗位工作分析→建立资格体系及胜任模型→确立职级能级薪级。
◆进行能力评估（人岗匹配评估）→确定现行职薪管理匹配度→调整职级能级薪级升降进行激励→最终收获依据绩效考核（业绩贡献）最终确定最后的报酬。
Ok!
在其中。我们可以看到涉及哪些日常的基础管理内容：
组织建设（规划与目标）——岗位管理（业务分类管理）——职岗评估（组织位置排序）——岗位工作管理（岗位工作分析）——能力管理（任职资格与胜任模型）——薪酬管理。
人才管理（能力评估）——绩效管理（业绩贡献评价）——激励机制管理（价值公平管理）
那么这些日常的管理与评估的基础工作，应该如何开展呢？其实我在上述链接文章中都有提及，并附有链接。
现将链接文章分享如下，有兴趣的可点击链接阅读学习。
1、《组织建设4——组织设计当从功能来设计顺序 》
2、《职场15工作方法4 如何建立工作分析模型》
3、《工作方法5 ——如何进行岗位工作调查与工作分析》
4、《工作分析方法，日常在用却视而不见》
5、《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》
6、《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》
7、《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》
小结：
如果，我们具有良好的管理基础，要做职级薪档的匹配管理，也就没有那么难。
但职级薪档建设是一个综合体系在基础管理，必须要从实用与有效性去建设。因此，做好计划，设定一个3个月~半年的建设周期都是较短的了。要想快，也只有做一个表面文章了。
上榜得茅豆
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5楼 秉骏哥李志勇
职级标准，就是体系的关键，第81票支持啊。
4楼 王胜会卷毛老师
体系管理——必须支持阿东老师。
3楼 曹锋
来支持阿东老师！
2楼 尼弥西斯65671
跟了
1楼 HelloKitty47256
一定要投阿东老师