摘要:从2013开始,建立起公司层面的项目管理文化、制度(授权、资源买卖、预算机制、项目型组织、任职标准等),正式确立以项目为中心的建设思路。在建筑行业,从集团总部到子公司,从子公司到各个分公司,都是项目建设的影子,很明显形成了体系化。作为小公司,很难体系化,但可以找准核心要素深化落地,如预算机制、任职标准等。在项目运营过程中,小公司不要追求大而全,体系化,而是结合企业自身情况,去做专业的延伸。
项目制运营并非华为的专属模式,在建筑行业、研发机构等,几乎随处可见项目制管理。项目制更像这类行业的基础细胞,不需要可以去认为分割或包装,直接承载着作战的基本任务,更是创造价值,实现商业成功的核心保障。
在这类行业,项目在企业管理中无处不在,一切皆项目!项目可以分为工程建设项目;单项工程;单位工程;分部工程;分项工程。这种分类其实也影响着项目的组织架构和管理模式。
项目管理的本质是通过管理不确定性,来取得确定性的价值。而这当中,人是项目的枢纽。这也是小企业的天然短板,为什么华为你学不会?因为你没钱,没人,却想要同样的结果。
因此,小企业想要项目制运营,先把人的能力提升了。华为认为,项目管理能力的提升方法是以战养战,在战争中学习战争,以战养战、训战结合是成长最快的方式,不断地复盘并积累,让失败案例触发新的胜利突破口,让胜利不断迭代。
项目管理1.0:项目管理专业化。华为从2008开始,成立PMO组织并发布项目管理流程,发展任职、建设专业交付能力,项目交付为王。小企业想做项目制运营,专业化建设是第一步,否则只是照猫画虎,徒有其表。在建筑行业,资质是硬性要求,也可以看做是专业化建设的底线。作为HR,可以对公司的人才现状做个盘点,再对照项目运营的要求,查漏补缺。
项目管理2.0:向以项目为中心转变的体系化。从2013开始,建立起公司层面的项目管理文化、制度(授权、资源买卖、预算机制、项目型组织、任职标准等),正式确立以项目为中心的建设思路。在建筑行业,从集团总部到子公司,从子公司到各个分公司,都是项目建设的影子,很明显形成了体系化。作为小公司,很难体系化,但可以找准核心要素深化落地,如预算机制、任职标准等。在项目运营过程中,小公司不要追求大而全,体系化,而是结合企业自身情况,去做专业的延伸。
项目管理3.0:“主动改进” 的项目管理数字化。从2016起,进行ISDP推广,实现项目管理数字化转型,业务可视、管理高效,使能项目经理成为CEO,项目管理模式创新。这对于小企业来说,有些不大现实,先把前两步走稳了,再考虑数字化的问题吧。
项目管理4.0:赋能行业的项目管理服务化。从2020开始,以项目管理驱动产业发展,建立6力6维+HEROS模型,使能项目经理成为商业精英,为产业赋能的价值交付。
华为“以项目为中心”的业务运作模式不仅仅是一组实践或工具,更是一套相对完整的管理体系,包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用,并通过一套三层的管控机制,有效开展项目、项目群和项目组合管理,实现商业价值。
我们再来看看华为项目化运营的时间线,看看能不能得到一些启发。
2012年,任总讲过:华为公司谁最需要流程?谁最重视流程?最需要、最重视流程的人是我。
2015年,公司项目管理能力中心陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》指导流程。
2015年,华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目组,开始着手打造华为公司简单、高效、支撑「以项目为中心」运作的项目管理通用作战平台。
2017年,公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程,形成了以项目为中心的集成流程视图。
2018年,年初完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块,供各领域项目管理系统调用和集成。
对小企业而言,不需要照搬,但可以有自己的项目化运作规划和重点,这样才能在学华为的时候,真正去落地,而不是一直两张皮。
12楼 点点123ddcity
老师这个时间线索很清晰。
11楼 醉清风vb
照搬的应该也不符合自身企业的情况吧。
10楼 秋风扫落叶
最重要的是管理机制吧,有机制才能确保项目顺利进行。
9楼 Toby11
谢谢老师的分享!
8楼 新华2008
打卡
7楼 暖暖77
打卡学习
6楼 卖文具的飞熊
学习了。
5楼 奇搜小虾米
以“人”为本。
4楼 生活拼图
都在学华为,我们公司的项目制也是学习华为的。
3楼 沙子姐
看完思路有了。
2楼 red wan
感谢分享!!!
1楼 大卡
曹锋老师——
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