只有小企业没有小项目，谋定后动才行则将至

作者徐宁神采奕奕 2022-12-25 12:59 13608

内容来自 2022-12-26 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】项目制团队要如何管理？

公司为了提升效率，也为了更好的完成明年的目标，从1月开始要学华为进行项目制运营。对于这个制度，我只了解过华为的铁三角，可具体要如何实施，目前没有一点头绪。请问各位大咖，小企业要怎样进行项目制团队运营呢，HR要做些什么工作？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：老板提出通过项目制提升完成年度目标的效率，对于HR而言既是挑战更是机会，我们作为HR有便利条件去更好地了解项目背后的一切重要问题。我们需要的就是把握住做好新生事物的工作关键，先是了解老板的意图，接着匹配自己资源、能力与目标，在学习中逐步前进，不要指望一蹴而就。目标-期望-约束条件-关系-里程碑事件-复盘，是正常项目管理中成功的关键一条钱。

只有小企业没有小项目，项目运营的关键要点都是一样的，知识和技能是客观存在在的，但每个人的理解与呈现可就千差万别了。我们目前可以了解到的事实是，主人公已经明确地知道了公司是为了提升完成明年的目标的效率，公司才引进学习华为进行项目制运营的。你可以只听说过华为三支柱，但你不能忘记需要先搞清楚老板的意图。如果你只是听音就撒开了去扑华为三支柱可能不太可行，要想不跑偏或搞成自嗨，你必须要把这三点工作把对老板的意图落实到实处才行：

一是可以明确老板认同项目管理的方式方法；

二是老板想要通过项目管理实现的是目标达成；

三是要清楚老板实行项目管理选择的对标企业是华为，“一千个人心里有一千个哈姆雷特”，你得首先清楚老板想要的华为项目运营的样子是什么样的。你知道你们老板想要的项目运营是什么样的，为什么是这样的，你才可能正确地运营项目。

四是还是要从自己擅长之处入手。擅长包括自己的专业、能力与职能的便利。

项目无处不在，从小企业的具体项目入手，将自己的能力通过项目管理进行提升是个非常行之有效的通道，希望大家新年里新收获。我们共同进步。

一、作为HR要如何参与项目团队运营？

通过盘点我们拥有的资源就知道我们应该怎么做了。一是企业的组织结构与人才分布，；二是年度目标与结构、人才的匹配，将所有的干系人、条件、目标、时间画出一张类似BSC的图，从老板的目标层层向下分解；三是不能做简单的加减法，要想想看老板的目标背后还有什么要求，将这个要求与自己的知识、能力匹配，在这个过程中看清楚自己在项目中的角色与职能。最开始建议先跟随、观望、学习，等摸清楚各方诉求与要求后再大刀阔斧地前进。一是避免冲动入局成了牺牲在前期排雷中的工兵，二是争取更多的时间和机会去看清全局与自己。正如丘吉尔所说：“等待不会失去”。

二、了解项目运营基本知识要点做好知识准备

1、什么是项目？项目的特点

所谓项目，就是有开始有结束，在一定的资源、费用、期限约束下，为完成目标和要求而进行的一次性工作任务。这至少说明项目的几个特点，一是一次性的，有开始有结束有过程有结果；二是与资源条件约束有关，这些资源条件既约束了项目又成就了项目；三是项目是为完成一定要求和目标而展开的，所以明确要求和目标必须贯穿始终，项目合同中关于性能、质量、数量、技术指标、验收标准等都会有明确的要求，满足这些要求，项目才能顺利交付客户并有可以完成项目尾款收付。

2、项目相关基本思考内容有哪些？

项目管理成为一门专业的最大价值还在于，它让管理能力变得有据可依可量可考，让人们一开始就认识到项目管理是门知识是门技能是门可以带来效果和完成任务的一门科学。因此，项目管理现在风生水起离不开它的知识体系的日益强大和系统。我们作为后来者，只需要学习并学会使用即可，并不需要自己开创一门新学问似的去摸索。成熟的项目管理体系一般包括12个管理步骤，对于我们每一位想要利用项目管理做好工作任务的人而言，都是一个好的范式。

洞悉项目。这是什么项目？老板想做些什么？老板想解决什么问题？
识别项目干系人。这个项目都会涉及哪些部门哪些方面的干部和员工和利益群体。比如：领导、部门、干部、员工、客户、销售、后勤服务等。
精准目标。了解各方面对项目管理的期待，特别是老板对项目的期待是什么？老板到底想要的是什么？目标在该项目结束时，是会怎样被评价，价值是什么，时间要求是什么、成本指标包括哪些、质量指标是什么？
理清项目资源。盘点并明确自己所经手的项目到底有多少资源，可以调动的人员、你有多长时间、有多少资金可以动用、有哪些硬件资源供你使用？
明确项目范围。这个是我们很多初做项目管理人最需要做好的一个部分，如果我们不能准确理解和定义项目范围，我们又怎么会得到一个满意的项目结果呢。其实，从很大的程度上来说，我们定义项目范围的能力其实就决定着我们完成项目的成果的大小。
风险评估。项目管理最重要的就是一开始就是树立起风险的概念，要知道一件事情如果做不好可能会带来哪些风险。
项目组建设。成立项目组，形成项目组组织结构与人员分配、职责与权限，以及绩效考评指标及激励等。
沟通协调。关于如何与客户、领导、成员、供应商等干系人如何打交道，应该提供做好计划与沟通内容的设计。
执行管理。了解项目计划，并依据计划对项目进行进度管理及日常管理，对于项目的执行进行推动。
形成阶段报告。按计划的阶段划分，围绕里程碑事件进行阶段性成果与执行水平管理。做好检查与复盘，为顺利推进计划直到任务完成做准备。
验收与交付。按项目合同要求做好项目验收与交付，做好签字与文档资源的各项签字与核收。对于整个项目进行全面复盘。
三、谋定后动才好行则将至
全盘厘清自己的思路后，我们就可以制定自己的行动计划了：
1、积极沟通，弄清楚老板的意图与项目具体要求；
2、绘制由目标向下层层分解的BSC图，将老板目标与资源条件、指标等有机关联形成全局图。
3、积极学习相关项目管理知识，从关键点出发，抓住项目要求核心，展开资源、条件与指标、关系的关联。
4、做好变化中的跟进。前期是学习、沟通和追随，项目成立小组即为中期，则开启关系沟通与期望、人力资源、绩效制定与激励等。

小企业的项目管理是我们HR的机会，但首先还是要看到它带来的挑战。在整个思考与行动的过程中，一定要严格把握目标-期望（范围）-约束条件-关系-风险-里程碑事件-复盘这些关键要点，这是正常项目管理中成功的关键一条钱。“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”越是对于公司重要的大事，一定是能从具体、可操作的、可实现的、会做的出发去完成好它，千万不可贪大求全。辞旧迎新让我们既能心存高远又能脚踏实地地工作。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。